S战略管理体系讲义

6S管理体系——从预算管理到战略管理主讲：唐勇李书文6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣……预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果战略管理系统4、6S战略管理体系5、6S的战略性思维6、6S的酸甜苦辣讲义提纲发展

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系

(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系

(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。6S是什么6S是什么

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。6S管理体系的基本思路之一——利润中心编码体系

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行

比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S管理体系的基本思路之二——利润中心管理报告体系

管理报告体系的在华润集团的运行实例华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）重庆分行一、公司简评1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析二、市场分析（由总经理汇报）三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。6S管理体系的基本思路之三——利润中心预算体系

预算体系的在华润集团的运行实例备注：预算在每年的9月开始编制。

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。6S管理体系的基本思路之四——利润中心评价体系

6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PE是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)

华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。平衡计分卡在东莞华润水泥厂

首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。

清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，2004年3月“降低单位可变成本”在平衡计分卡上反映“情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。

还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5个人，平衡计分卡马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的不足。

有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”,平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。6S管理体系的基本思路之五——利润中心审计体系

管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。利润中心审计体系在华润集团的运行1、监测战略管理的细化及执行。审计按6S管理要求，检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落实，避免大的偏差。2、维护6S管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务原始数据、6S管理报告编制过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理之处，提出具建设性的改进意见，维护6S管理报告数据的真实完整性。3、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度不足；另外由于考核激励与预算完成情况挂钩，预算管理中的人为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预算管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。4、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是通过审核，向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充分重视考评工作；其次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出现的一些主观或非主观的问题，并促使有关方面加以改进、完善，力求考评更加公平、公正、合理。6S管理体系凤的基本思貌路之六——利润中沃心经理驴人考核客体系预算的责上任具体落贼实到各级塑责任人，模从而考核喷也要落实拿到利润中虫心经理人瓜。利润中叉心经理人展考核体系竭主要从业女绩评价、弯管理素质界、职业操恢守三方面滴对经理人盏进行评价原，得出利剖润中心经族理人目前犬的工作表诉现、今后死的发展潜稿力、能够劝胜任的职硬务和工作摇建议。根尖据以上三小部分的考悟核结果，母进一步决业定对经理抱人的奖惩役和使用。经理人阴考核体宜系与五步组和合论五步组合荡论（选聘CEO、组建团还队、确定存战略、形宫成竞争力膊、考评业法绩）与6S管理体增系有着辨内在的陡联系，拜从这幅秋关系图否中可以镇清楚地葱反映出挤来（图2）。而且绘，五步组串合论的核赶心是人（CEO和团队）声，6S是通过序考评“盟人”来冰实现企敲业管理赢的循环昏上升。刻作为企泉业来说浓，管理节思路和板管理体汁系一定乳要是一当脉相承杏的，企决业管理探的核心喘都是围扇绕“人剃”来展敢开的，氧而6S管理体貌系与五拖步组合改论在企览业管理杨中的关域系正是碑通过这读个最为滋重要的吩方式--对人的评条价来显示赌（图3），6S管理体舟系通过永一整套社战略性血指标来惰评价五症步组合晨论中的顾经理人蓄和团队秋，从而身达到导烈向的作撒用，保薯障战略赖的执行忍。因此先，6S管理体称系反应椅了五步从组合论笔的核心总思想。6S管理体垫系的实赵施效果鼻之一6S管理体布系保证惜了集团欧全面预侦算管理虎的运行时，实际本上是一铺个系统洁化的全里面预算丑管理实捷施方案污，它对买公司管筒理的变伪革性推烦动作用僵从多个配角度得口到了反辞映。基础作用为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。指导作用促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。互动作用推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。规范作用考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。6S管理体系岁的实施效隆果之二渗透作用企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。6S战略管逗理体系6S管理体学系的作饿用从最选初的仅鼠仅是一幅套集团喜预算管堵理的报谣表工具送，发展远到今天罚成为华标润集团胸管理多雁元化控隆股企业密的战略非管理工咸具，它看把华润状管理多嫂元化企崇业的理隔念与实奸践融为膀一体。6S是华润的卸核心管理求系统，其驴目的是使夏华润的管距理模式与霸集团股权急复杂和业尼务繁多等刮具体情况画相适应，菌由管理法捎人企业转晌到管理主若要业务与容资产上来罩；由分别浊多元化管明理，转变跪到各自专纷业化管理拐上来，最竭终通过行萌业整合，唐推进集团翠和利润中脑心发展战勿略的实施裂。6S是6个Syst照em的递进裙组合，恳按内在叶逻辑不棋妨可以图重新表承述为：利润中罩心业务态战略体夫系（Pro隶fit蝴ce拣nte廊rb想usi只nes邀ss跟tra尸teg拥ys鄙yst殃em）利润中折心全面铁预算体吐系（Pro纯fit黄ce蜻nte膜rm崖ast歪er买bud石get誉sy爪ste禁m）利润中心毕管理报告粮体系（Pro怎fit特ce胆nte踢rm且ana位gem透ent栽re身por肾tin湖gs冻yst槐em）利润中心幅内部审计川体系（Prof唱itc跨ente收rin配tern腊ala吓udit规sys挠tem）利润中付心业绩舒评价体叨系（Prof茶itc琴ente畅rpe理rfor例manc嘉eme知asur竹emen播tsy澡stem）利润中骄心经理爹人考核锦体系（Prof颈itc唤ente复rma售nage间rev蜘alua雾tion怜sys顽tem）6S是将华活润多元商化业务翻与资产信划分为泳战略业盏务单元丘，并将丝式其作为鼓利润中薯心进行患专业化北管理，疗同时不喝断推进崭行业整梨合的一寸种体系磨。6S涵盖战略庸管理的基沉本思想，标既是一个配行业分类浙组合体系正，也是一哈个全面预胁算管理体或系，是一冬个综合信悬息管理体祸系，也是欢一个业务盆监测体系端，还是一言个评价与推考核体系曾。它建立优在战略管堆理理论的肃基础之上灿，以战略授业务单元童为出发点识，以全面汤预算为切括入点，以滥管理信息比为关注点温，以内部会审计为支匆持点，以奔评价考核辩为落脚点挺，其目的核不仅是解村决会计管建理方面的助问题，而显是要解决板集团的系抹统管理问尺题，最终腊确立以战吸略为中心丑的管理系寒统。6S的战略性盈思维（1）以多买元化控额股下的澡专业化兽管理为拦基本框再架，突砌破股权址与财务小架构，扰首先将蒙集团所黑有业务葱与资产效按行业薄划分为紧多个利村润中心派及利润军点，逐秘一编制算号码，冤并通过误确定发俩展战略子引导业岸务整合楼；（2）在利脆润中心敌行业分吨类和发伯展战略顿的基础遮上，推滋行全面甘预算管船理，将省发展战晃略细化摧为年度连经营目钱标，并凉层层分牵解，落洁实到每促个业务饭单元的箭日常经尽营上，边借以进悄行过程控控制；（3）在战略急执行过程勒中，每个挣利润中心孔定期进行说管理分析庸和编制管途理报告，核并汇总成螺为集团总截体管理报耽告，作为另战略执行侧的检讨和传重大决策书的依据；（4）对利润枕中心全面月预算及战互略执行情毫况进行审啦计，监测更管理信息班的真实性瓜和战略的可执行力；（5）根据利场润中心不象同的行业描性质和发检展战略，孙建立战略沙导向的业叉绩评价体磨系，以业现绩评价引费导战略执般行，按评卧价结果确价定利润中挎心奖惩；（6）最后顾结合战嫂略性的好业绩评低价结果胸，同时抽按设定衫的经理角人标准熔对利润野中心负轿责人进狭行年度弹考核，粗并与其逝薪酬与葵任免挂杯钩，以轧考核促特进战略向执行。6S管理体系耗透视6S带来的恒酸甜苦法辣很多人曾省经问过一喇个同样的英问题：“餐每个月花区那么多时蓬间和精力购去做6S值得吗非？它能附带给你栋们什么促？”在利润中招心未实行ERP，靠人工跑利用Exce香l完成每但月少则亲几十张足，多则涂几百张6S管理报表梦的制作工重作的条件字下，要每木月达到这亏个要求是鸽一件相当渐不容易的犯事情，每算月大量6S管理报表豆的编制不羊是目的，繁而是提供决一种供财燃务及其他世管理人员邻根据这些星管理比较强报表进行饶分析问题屈并解决问抽题的手段镰。因此对雀财务管理虚人员来说爹，不但要义有观察问竭题、分析荣问题的能族力，还必茧须有提出质解决问题栗方案的能弦力，这也诵是相当不消容易的一观件事情。6S为企业上提供的披是一套锻管理方遣法，并面不是一鸟种固定薪的管理片模式。画各个公撒司需根感据自己所的实际御情况，症灵活地惯运用6S这个管理池工具去进秀行自己不劲断变化的跃个性化管吗理。6S带给我们苏的“苦、兴酸、辣”能算不了什仗么，带给从我们的“公甜”才是算最重要和屿最值得欣主慰的。6S是一个螺动态的古体系，宣需要不影断地完去善和改胶进。财俱务管理汁人员任锤重道远非，仍需母努力工茄作。我搞们如何糟利用ERP、MES等国际先况进管理手域段，如何驾在企业迅绪速扩展的狂过程中使剂各级管理娘人员在管雨理观念方率面快速转箱变，从而境实现“苦巴、酸、辣伐”磨合过虫程的缩短父，快速进慎入“甜”僵的阶段，锹最终达到迟提高企业笨的凝聚力妖和管理水园平等更深神层次的问骆题，是值石得我们进咳一步思考赴并解决的纸问题。9、静夜四检无邻，荒念居旧业贫治。。4月-谁234月-雷23Wedn丙esda忘y,A晨pril贩26,沾202构310、雨中黄念叶树，灯扔下白头人柜。。03:2幕7:3403:铅27:依3403:咏274/2宴6/2顽023粮3:党27:裳34挂AM11、以我独浩沈久，愧飘君相见频粉。。4月-萌2303:2振7:3403:2谊7Apr焰-2326-耐Apr砖-2312、故人作江海别围，几度欺隔山川柔。。03:摄27:页3403:布27:弊3403:幕27Wedn梨esda歼y,A世pril垃26,蛾202够313、乍见翻警疑梦，相铁悲各问年买。。4月-蜘234月-迹2303:烛27:湖3403:滔27:公34Apr崭il鼓26,幅20委2314、他乡佛生白发松，旧国泥见青山归。。26四验月20推233:2盲7:3戏4上轰午03:2哨7:344月-2孩315、比不劲了得就球不比，明得不到尿的就不慢要。。。四月2抵33:27贝上午4月-百2303:翁27Apri锐l26润,20糊2316、行动出狱成果，工逆作出财富筹。。2023胜/4/2听63:劳27:3嚼503:萌27:牌3526A发pril仓202掀317、做前沙，能够扰环视四街周；做唱时，你希只能或柜者最好叨沿着以爹脚为起灶点的射区线向前片。。3:2撞7:3格5上榴午3:27殿上午03:旺27:向354月-2暮39、没有失饿败，只有检暂时停止详成功！。4月-广234月-怎23Wed户nes估day箩,A好pri喉l2捏6,谁202斥310、很多筋事情努蜡力了未治必有结津果，但熊是不努附力却什循么改变甲也没有就。。03:沟27:恨3503:良27:会3503:拨274/26摊/202滑33:压27:3零5AM11、成功就讽是日复一蚁日那一点出点小小努功力的积累晴。。4月-2惰303:失27:宽3503:2醋7Apr覆-2326-洒Apr尊-2312、世间成啄事，不求县其绝对圆靠满，留一早份不足，严可得无限土完美。。03:奴27:舟3503:膀27:赌3503:2胜7Wedn觉esda坡y,A猎pril新26,胳202芹313、不知荷香积寺戒，数里爽入云峰治。。4月-2毛34月-2刑303:2播7:3503:刘27:却35Apr应il伟26,来20狮2314、意志纷坚强的沈人能把恼世界放致在手中所像泥块找一样任腥意揉捏狗。26四喉月20剂233:2匠7:3宇5上攻午03:2花7:354月-暗231