供应链管理课后习题答案

供给链（SC）第一章1、供给链：生产及流经过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游公司所形成的网链构造2、供给链特点：复杂性动向性交错性面向客户需求3、供给链种类：1）稳定SC的和动向的SC2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性SC4、使用环节法剖析供给链流程:1)顾客订购环节（顾客到达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单达成）2）补充库存环节（零售订货的倡始，零售订单的递交，零售订单的达成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法剖析供给链流程：依据有关于顾客需求的执行次序，供给链上的所有流程能够分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反响启动拉动流程；对顾客订购预期的反响启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反响，因而也能够被视为反响性流程；相应地，推动流程能够被视为推断性流程。供给链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和今后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。6、供给链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。7、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4)关系管理5)风险管理8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2)跨公司的贸易伙伴之间亲密合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4)供给链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点1）供给链管理的互动特性2）供给链管理成为物流的高级形态3）供给链管理决议的发展4）供给链管理的磋商体制5）供给链管理强调组织外部一体化6)供给链管理对共同价值的依靠性7)供给链管理是“外源”整合组织8）供给链管理是一个动向的响应系统9、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3)总库存成本最小化4)总周期最短化5)物流质量最优化第二章、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）协助活动：采买技术开发人力资源管理公司基础设备2、价值剖析的主要内容：1）辨别价值活动2）确定活动种类每种基本和协助活动由三种种类：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。考虑自己资源状况和过去的知识储备、行业现状及特点、竞争敌手的实力状态及对照情况、关系领域的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景，明确自己努力的方向和目标。2）集中资源，将资源集中与公司选定的一项或某几项目标业务领域，以便在最大程度上发挥资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力；3）动态学习。公司职工及组织所拥有的知识技术是重要的无形财产，要坚持动向持续的学习、提高知识技术的积累和储备。4、价值链剖析在建立公司供给链中的作用：公司能够更好的锁定目标，集中内外资源建立自己的核心竞争力，并经过不断的动向学习过程，将核心竞争力的刚性转为柔性，保持公司的核心竞争力。5、公司进行业务外包时可能碰到的问题：1）往常将不产生核心能力的业务放在外包之列，而把主要精力和资源集中在核心能力的培育、保持和发展上2）增加公司责任外移的可能性3）职工问题4）信息滞后，跟不上那个时代发展步伐5）带来公司在交错职能上的损失6）公司丧失对供给商的控制第三章1、SCM战略的关注点：公司或服务在公司内部和整个供给链中运动的流程所创建的市场价精选值给公司增加的竞争优势，将自己的能力与供给链成员中的生产资源和创新知识整合起来。2.SCM战略与竞争战略匹配拓展范围分为4类：公司经营部门内；公司职能部门内；公司职能部门间；公司间、职能部门间第四章1、供给链合作伙伴关系：在供给链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益2、成立供给链合作伙伴关系的驱动因素：核心竞争力、不断变化的顾客希望、外包战略3、简述供给链关系代理的理论基础：一、合作磋商与委托代理，二、发挥群体磋商体制的作用，三、委托——代理关系中的问题四、委托——代理理论4、供给链公司间的委托-代理关系有哪些特点：1）供给链公司间是一种“合作竞争”关系2)供给链公司间的委托代理问题是多阶段动向模型3）供给链公司间的委托代理是多任务委托代理5、选择供给链合作伙伴的原则：1)工艺与技术的连结性2）公司的业绩与经营状况3）有效的沟通和信息共享4）合作伙伴在于精而不在多6、选择供给链合作伙伴的方法：直观判断法招标法磋商选择法层次剖析法ABC成本法神经网络算法7、供给链合作伙伴选择的步骤：1）合作伙伴的粗筛选从公司战略的角度来查验是否需要成立供给商合作关系，以及成立哪个层次的供给商合作关系2）合作伙伴的细筛选确定精选合作伙伴的准则，评估潜在的候选公司。3）合作伙伴的精华和确认正式成立合作伙伴关系4）合作伙伴的追踪评论维持和精华合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或排除合作伙伴关系。8、怎样对供给链合作伙伴评论：1）需求和必要性剖析2）确立合作伙伴的选择目标3)建立合作伙伴评论标准4)成立评论小组5)合作伙伴参与6)评论供给链合作伙伴7)实施供应链合作关系9、成立合作伙伴关系需要注意的问题：1）相互信任2)信息共享3)权责明确4)解决合作伙伴之间问题的方法和态度第五章1、供给链建立的一般原则：1）自上向下和自下向上相联合的设计原则2）简短性原则3)集优原则(互补性原则)4）协调性原则5)动向性(不确定性)原则6)创新原则7)战略性原则2、供给链设计包括哪几方面的内容：1）供给链成员及合作伙伴选择，供给链中一级级叠加起来的成员。总数可能会很大，所以这样的供给链是特别复杂的2）网络构造设计，供给链网络构造主要由供给链成员、网络构造变量和供给链间工序连结方式三方面组成。3）供给链运行基本规则主要内容包括：协调体制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资本结算方式、争议解决体制等。3、供给链设计的策略有几项，各自针对怎样的情况：1）鉴于客户需求的供给链设计谋略，合用高边际收益、不稳定需求的改革性产品；低边际收益、有稳定需求的功能性产品；2）鉴于成本核算的供给链设计谋略4、供给链网络设计的一般步骤：1）明确供给链战略2)明确地域性设备的构架3）选择合适的地址4）选择布局区位5、供给链网络的基本构造：1)简单的链状构造：供给商1供给商2核心公司分销商零售商用户2）网链状构造，以核心公司为中心，各自发挥自己的核心竞争能力，联合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源的集成体3）网状构造，一核心公司为中心来看，核心公司与供给商、核心公司与分销商之间呈一对多的关系、诸多核心公司、供给商、分销商组合起来，关系交错，组成网状拓扑，情况复杂6、供给链网络设计的影响因素：1）战略性因素2)技术因素3）宏观经济因素：关税与税收减让，汇率与需求风险4）政治因素5）基础设备因素6）竞争性因素：公司间的积极外部性，为分割市场面布局7）为顾客需求的反响时间8）物流和设备成本:运输成本，设备（建设和营运）成本，库存成本第六章1即时制采买是什么，与传统采买的区别：准时采买也叫JIT采买法，是一种先进的采买模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在适合的时间、适合的地址、以适合的数量、恰精选当的质量提供适合的物品。与传统采买的比较：1）对供给商数量的选择不同：传统，仇家采买；即时，较少供给商2）对交货的即时性要求不同3）对供给商选择的标准不同4）指定采买批量的策略不同5）对送货和包装的要求不同6)对信息沟通的需求不同2、即时制采买带来的问题及解决的办法：1）小批量采买带来的问题及解决办法：使供给商在地理地点凑近制造商；供给商在制造商邻近成立临时库房；有一个特意的承包运输商活第三方负责公司负责送货；让一个供给商负责供给多种原材料和外购件2）采用单源供给带来的风险，包括供给商有可能因意外原因中止供货，单源供给使公司不能获得竞争性的采买价格，对供给商依靠过大；办法:制造商与供给商成立长久互利合作的新型关系。3、评论供给商的主要指标：1）短期标准：商品质量合适；成本低；交货实时；整体服务水平好，执行合同的许诺和能力2）供给商的财务状况是否稳定；供给商内部组织与管理是否优秀；供给商人员是否稳定4、供给商绩效查核的指标体系包括哪些内容:1)质量指标；供给指标；经济指标；支持、配合与服务指标第七章1、供给链生产管理的特点：一、决议环境特点1）决议信息多源化2）群体决议3）信息反馈体制多样化4）计划运行环境的动向变化；二、生产计划拟订的特点：1）拥有纵向与横向的信息集成过程2)加强了能力平衡在计划中的作用2、面向供给链的生产组织计划模式：实施：1）计划拟订：1>以销定产，成立主生产计划2>编制日装配计划，将生产任务细化到日3>指定物料需求计划，保证零零件配套4>计划修正2）计划执行：1>依靠计算机网络，全面认识生产信息2>成立在线剖析办理系统3>指定信息录入制度，保证信息的正确性3）计划控制：1>生产异样控制2>生产进度控制4）计划查核生产延迟的含义：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精准要求和购置意向以前，不作任何准备工作（如采买零件）。第八章1、供给链环境下的物流管理特点：1）信息——共享2）过程——同步3）合作——互利4）交货——准时5）响应——矫捷6）服务——满意2、影响运输决议的因素：1）影响承运人决议的因素：与交通工拥有关的成本，固定运输成本，与运距有关的成本，与运量有关的成本，营运成本2）影响托运人决议的因素：运输成本，库存成本，设备成本，作业成本，服务水平成本3、不同运输网络的特点：网络构造优点缺点直接运输无须中间库房，简单的协作库存水平高，巨大的接收费用利用“送奶路线”的小批量货物较低的运输成本，较低的库协调的复杂性加大直接运送存水平所有货物经过配送经过联合降低了进货运输成本增加了库存成本，增加了配送中中心的运输网络心的办理费用所有货物经过配送必备库存水平很低，经过联合降低了运协调的复杂性加大中心对接运送输成本经过配送中心使用小批量货物有较低的送货成本协调的复杂性进一步加大送奶线路的运送量身定做的运输网运输选择与单个产品和商铺的需求十协调的复杂性最大络分匹配4、供给链中库存控制问题：1)缺乏供给链的系统观点2）对客户服务水平理解上的偏差3）缺乏正确的交货状态信息4）低效率的信息传达系统5）忽略不确定性对库存的影响6）缺乏合作和协调7）库存控制策略简单化8）忽略了产品流程设计的影响5、供给链中的需求变异放大原理产生的原因：需求信息的不真切性沿着供给链牛流而上，逐级放大，达到源头的供给商时，其获得的的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发精选生了很大的偏差，是需求信息歪曲的结果。6、VMI的基本思想：打破传统的条块切割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供给链系统能够获得同步化的操作。怎样实施VMI：1）成立顾客信息系统成立销售网络管理系统3）成立供给商与分销商的合作框架协议4）组织机构的变革7、JMI的基本思想：一种鉴于协调中心的库存管理方法，各个分销商把其库存中的一部分交给分销中心负责，进而减少各个分销商的库存压力。分销中心起到了联合库存管理的功能，既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的沟通与传达枢纽。怎样实施JMI：1）成立供需协调管理体制2）发挥郎中资源计划系统的作用3）成立迅速响应系统4）发挥第三方物流系统的作用第九章1、信息管理在供给链中的作用：1）收集信息2）经过掌握的信息控制生产成本，以便供给链管理调用3）优化配置供给链，形成正确的供给链管理决议4）实现最优的配送和付款方式5）获得客户反应建议，提供优秀的售后服务2、供给链管理中信息流的控制模式有哪几种，各有何特点：1)分别控制，特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息流传的时间、地址和方式，但公司不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并可能致使信息流的杂乱和无序，管理效率下降，严重时将会致使管理失控2）集中控制，特点：信息的流向及内容完全有一其中心所控制，缺乏信息流动的灵活性3)综合协调控制，特点：兼具分别控制和集中控制的宏观协调能力，使管理效率大大提高，吻合供给链管理的群体决议体制，物流、信息流都能顺畅、快捷的流动。3、供给链管理环境下信息流控制的特点：1）散布性2）群体性3）动向性4、供给链IOIS：公司间供给链信息系统，供给链参与者彼此间共享一个含有不同应用软件的网络，且这些参与者之间成立了业务关系。5、建立供给链IOIS的方法:1)怎样确定“需求的信息”2)为供给链IOIS确定“需求的信息”3)转入信息系统原型第十一章1、QR和ECR出现背景：2、QR含义、特点：QR是指在供给链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商成立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息互换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和公司竞争力的供给链管理方法。1）迅速反响对厂商的优点：更好的顾客服务，降低了流通费用，降低了管理费用，更好的生产计划2）迅速反响对零售商的优点：提高了销售额，减少了削价的损失，降低了采买成本，降低了流通费用，加速了库存周转降低了管理成本3、QR实施步骤：1)条形码和EDI2)固定周期补货3)先进的补货结盟4)零售空间管理5)联合产品开发6）迅速响应的集成4、ECR的含义和特点:ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供给链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本知足消费者需要为目的的供给链管理系统.特点：5、ECR系统建立需要的要素：1）信息要素2）物流要素3）营销技术4）组织改革技术6、CPFR的本质特点：共同、规划、预测、补货7、怎样实施CPFR：1）CPFR供给链的体系构造：决议层，运作曾，内部管理层，系统管理层2）CPFR实施的框架和步骤:1)辨别可比较的机会2)数据资源整合3)组织评判4)商业规则界定第十二章1、简述供给链管理的组织机构的典型模式：1）传统物流管理组织构造2）简单功能会合的物流组织形式3)物流功能独立的组织形式4）物流一体化组织形式5）从功能一体化想过程重构转移2、供给链运作参照模型SCOR包含的层次及各层次的作用：1）第一层——流程定义层，定义了供给链运作参照模型的范围和内容，并明确规定了计划、采买、生产、交货和退货过程的种类，是公司拟订供给链的性能和目标的基础2）第二层——流程配置层，描绘出供给链的基本布局构造，并确定供给链流程与基础设备的协调一致程度3）第三层——流程元素层，精选为公司提供了改良供给链是要成功的规划和雀帝目标所需要的信息4）第四层——实施层，定义了公司获得竞争优势，并适应与变化的业务条件下的实施方案3、BPR:以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织构造，成立全新的过程型组织构造，进而实现公司在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改良。BPR发展的动因：从根本上考虑和彻底