卓越管理者辅导与激励技巧

辅导+激励（

Coaching+Motivation

）杨胜天津工业大学团委电话：83955122人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”。•以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill–basedPay）。•员工（干部）的技能可分三个部分：（1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的。正确观念•在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。[补充]技能薪的基本要素：a.工作分析内容是“技术单位”（SkillUnits），而不是工作职务。b.评鉴技术的熟练度，并给予证照。c.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。d.几乎不考虑员工年资。瓶颈•公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”.•很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。1.将技能分为（1）基本（必要）部分（2）扩充部分（3）深化部分。2.对每一个部分的技能尽可能地明确说明。3.设计一个量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录。建议做法基本技能公司要求员工（干部）表现车体钣金电脑制图英语写作辅导是像一个教练样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力不是他们有了问题，我们再解答。•辅导有两层意义：（1）积极地Tocoachwhattodo[发展]（2）消极地Tocoachwhatnottodo[规范]。•辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。•辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。正确观念瓶颈•一般主管没有好好地辅导手下因为（1）没有时间（2）不想改变现状（3）怕面对他人（4）不了解手下的工作。•员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。建议做法1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括[按主要顺序]（1）直属上级（2）资深员工（干部）（3）外聘顾问或技师（4）其他平行部门人员。直属上级辅导外聘技术人员辅导资深员工（干部）辅导下属2.员工（干部）的养成，从三个方面着手：（1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文）（2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）（3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。3.公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。正确观念•通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。指挥者小喇叭法国号小提琴大提琴钢琴定音鼓三角钟•辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。•“行动方案”（ActionPlan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。Jul.Aug.Sep.A-a1

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瓶颈•很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。•员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、订。建议做法1.依辅导的实施主体规模大小，我们可作如下的排列。公司筹备的商学院或培训中心（摩托罗拉大学/财税人员训练所）各单位部门自设的训练班（法国达梭航空集团研发部脑力开发Club）QCC（品管圈）（日本马自达/意大利工匠茶会）直属主管或辅导员（韩国三星辅导长）2.教学中心应编制辅导教材（手册）。（1）教材取材自公司过去的运营操作事例（2）教材依功能/级别/任务编辑（3）教材应定期修正（4）教学中心应收集反馈意见。3.辅导手册必须注明（1）重点（KeyPoints）（2）建议方法（GoodWays）（3）其他参考资料（References）。辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。正确观念•取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。•鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。•“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。[补充]“用人”要有心理准备：a.每个人的天性和本质均很难改变。b.早晚要面对平庸与能力不足。c.过度信任就会出错。d.积极的批评并不存在。e.工作表现一直良好的人毕竟太少。f.不能指望大家都同舟共济。瓶颈•左脑与右脑思考不同，需要补救。•每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。建议做法1.用眼前的问题或状况，给他出个作业练习（CaseSimulation）。2.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。3.模仿医院的“临床实习”（Clinic），就像母鸡带小鸡一样。４.信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（Towatcheverything）。５.主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。6.利用团队的影响力。（1）培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店（2）发放团队奖金例：东京IBM事件（3）考虑团队制裁例：团队赛跑/日本对垃圾分类的连坐处罚7.以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。8.指正错误的方式非常重要——口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。9.联结工作不是妥协，是求取平衡，而且要有恰到好处的“施力点”。10.多利用其他辅导工具或方法——参观/座谈（Q＆A）/开放教室（OpenClassroom）/敏感性训练/影片/内部通讯（Newsletters）/发表会（Lecture）/事件调查分析。“激励”最简单的定义：调动员工干部的积极性。激励模式Ⅰ——你自己发散出一种激励效果。【态度上】从容地处理一些突发状况或紧迫事件。沉稳地应付一些棘手的人事或压力。安静地面对一些浮躁的措施或行动。【工作上】凡事不要能拖就拖，一拖再拖。对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。不要经常开会。不要朝令夕改。【行为上】注意你的服装仪容。注意你的声调步伐。注意你的精神状态。注意你的形象坐姿。激励模式Ⅱ——你对他人的作为能影响一个人的工作士气。【生活上】带下属到外面用餐或喝下午茶。给上司带一些可口的点心或营养食品。观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。随时随地关怀或赞赏。【作业上】主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）。建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。让部属知道，你对他们在工作上有何期许。调整你与部属的配合时间。适当地授权或分权。【习惯上】不要总是固定地与少数人讲话或交流。不要当烂好人。不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。激励模式Ⅲ——有些激励则要依靠公司组织的整体表现。【制度上】用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。货币性的津贴/补助/奖金/红利/(退休)保险尽量考虑到每一个部门与个人。非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。调整劳逸不均的工时分配。不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。视状况实施弹性工作时间——①尖峰时刻②4-40制度③怀孕或家庭危机处理。指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）。从“改善”（日语kaizen）到“改革”（日语kaikaku）的过程，留心①教育②调适③警告④其它一切配合办法。【环境上】注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。注意主管与员工的疏离（隔间）。注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。注意一切安全，包括返家。【精神上】提供快捷可行的投诉管道。举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。对心理辅导或精神医疗给与支付。增强“公司文化”的凝聚力。就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈（不要太正式）。对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。在重