组织构建与机制配套

金蓝盟管理咨询班

——企业管理核心要素北京金蓝盟企业管理顾问集团刘景信刘景信金蓝盟集团副总裁，首席顾问师“金蓝盟论坛”首席培训师;“企业公益培训万里行”首席培训师；香港太平洋商学院特聘讲师著名实战派企业管理再造专家、企业经营战略专家、企业管理诊断专家。１９９８年进入咨询行业，跟随金蓝盟创业十余年来，深入企业实践，深度剖析企业问题原因，紧扣企业标准实战操作，曾深度辅导百余家企业，为企业运营效率的提升发挥了重要的作用。曾与江浙沪地区多家政府合作培训企业千余家；精深于企业的各领域的细节操作，结合中外管理理论与十余年的咨询经验，对企业管理的系统匹配以及营销、人力资源、生产推行了很多务实的操作方法，在业界有非常强的号召力和良好的口碑，并在多家出版社出版过多套光盘和书籍，代表作有：《锻造执行型团队》、《民营企业如何驾驭人才》、《成长型企业如何留住和使用关键人才的策略》、《解密企业管理的真相》《跳出营销做营销》、《厂商策略联盟——何以决胜终端》、《生产管理一本通》等文章。2曾深度辅导的企业

草原兴发、蒙牛乳业、北极星集团、华润集团、镇江华润燃气、湖南酒鬼酒集团、北京九州大地集团、北京兴仁和、浙江航民集团、德州中大生物科技、山东道恩集团、山东蓬莱新光颜料、山东佳源太阳能、山东汇友乳业、山东北辰集团、德州克代尔啤酒、山东永兴化工、百老泉酒业、山东民利达集团、浙江汇能生物、浙江丰源家纺、杭州赛可绣品、萧山邵氏花边、江苏天安电器、杭州鼎泰建设集团、宁波亚佳电器、浙江龙富健康产业、小绵羊家纺等上百家知名企业3组织机制文化战略5第二章，完善组织理顺流程企业组织的核心价值组织与流程管控要点组织运行的关键核心企业组织的价值企业演进与核心问题原来老王一个人的时候，每双鞋子售价300元。一双鞋能够赚150元。每天做十双鞋，毛利润1500元。10个人时候，每双鞋售价依旧是300元，除了付给工人50元后，一双鞋能够赚100元。每天生产80双鞋，毛利润0.8万元现在，企业有了1000人，每天生产5000双鞋，每双鞋售价依旧是300元，但是每双鞋却只能赚到10元，毛利润5万元。第一个问题为什么现在每双鞋的毛利润是一个人的时候的1/15，是10个人时候1/10？每双鞋140元的利润哪里去了？第二个问题是老王在不增加产能的基础上，应该如何提高利润？组织系统是效益源泉企业最大的浪费不在活动中，在于摸不到看不见的系统之中！层级太多权责不明流程不畅10组织系统运行浪费——层级太多企业越大，老板越高高在上，导致信息传递失真沟通起来特别麻烦。6——6：需要9个人。效率大量浪费！组织层级太多，冗员很难发现。团队合作定律：一个人敷衍了事，两个人推诿扯皮，三个人永无成事之日各个部门条块分割，各自为战。难以保障每个部门所做的工作是对企业有利的或有效的1B33334445555445566556666组织系统的浪费在无觉中衰化沟通浪费效率浪费冗员浪费决策浪费配合浪费12组织管理的——责权不明总经理生产部销售部各部门采购生产供给品管技术产品在价值创造链条上，如果一个单位没有完成任务，那么组织效率和效果，从理论上等于“0”！如果系统没有配合好，步调不一致，价值链成果与效率将以最差的计算。基本要求——每个单位完成自己的目标根本要求—

每个单位必须协同完成目标规模型企业需要的是系统运作才能提升企业效益组织不清导致流程不畅制造企业的两大主流程营销流程——订单处理流程生产流程——生产管理流程梳理流程是为了找出流程管控节点流程管理核心：工作程序：管理流程关键控制点：深挖流程中发生的问题工作标准：能固化的方法与模式人事对位：责任与权力的分配流程是管理之根，串联任务之线用流程管理不用干部管理

——张瑞敏组织型态1

金蓝盟解决思路与实践企划人资计划技术企管财务品质能源成本储运设备采购市场销售营销平台生产平台支持平台管理平台组织型态2

金蓝盟流程化组织改造案例战略人资技术品管财务市场产品客户团队营销模式交付日常生产储运

黑点：强相关；

蓝点：弱相关；

白点：不相关组织型态3

金蓝盟流程化组织改造案例计划人资技术品管财务成本品质现场物料营销安全采购人员生产储运组织型态4

金蓝盟流程化组织改造案例强相关——管理事项弱相关——交叉事项不相关——基本无清晰的定位管理要点说明了部门之间配合事项相关事项梳理形成流程手册：说明相关事项确定双方责任明确方法要点流程化实现五个关键流程与组织协同起来组织与岗位衔接起来部门与岗位匹配起来岗位与事情节约起来事情与管控监督起来结论总结模式与规范的重要性从事后管理到事前控制做到80%可控做到20%动态调整从混乱到有序梳理流程：解决了怎么干出来的问题完善组织：解决分工分权配合的问题过程监控：工作标准，实施监控信息反馈：信息反馈给指挥者，或者决策者实施考绩：一是人的评判；二是改善事情案例：从炒菜说开去——20梳理流程，抓关键，配组织定岗：根据流程设立管控岗位职能1定编：根据部门工作量定出人员编制：2定人：根据岗位的重要事项制定人员任职资格3定流程：制定相关部门关系与工作脉络4定标准：工作标准描述与达到标准的方法5定考核：梳理关键指标制定绩效考核6组织落地实施——管理者的工作设计KCS工作模式管什么怎么管看哪些报表要发现哪些问题如何培养下属如何构建自己的班底如何开展管理活动（开会、激励、竞赛等）自己要培养和具备哪些技能组织设计四要素公司战略架构跟随目标走，在组织设计的过程中，要根据公司的战略思路进行设计和调整所处环境充分考虑外部环境的现状及变化趋势，保证组织结构的灵活性和生命力不同的经营模式在管理幅度和层次都有差异，只有相互匹配才能发挥自身的能力充分考虑组织协调性和信息传递的及时性，考虑人员素质和能力与组织架构相适应经营模式规模和人员素质永远不变的原则

组织应当透明化1

在特定情况下一定要有人全权做最后的决定2

在组织里每个人应该只有一个老板3

组织越扁平越好，减少每次传话的噪音4目标与组织运行要点成本领先质量差异化创新差异化获得员工承诺出色的团队内部有效竞争顾客至上创造力选择当期战略组织管理目标组织运行目标强有力的控制优异成绩组织效能落地的目标目标——理清组织规则不同工作有界定职责清晰、标准清晰、权限清晰配合事情有流程订单处理、品质追踪、客户开发重要事情有组织成本管理、库存管理、客户维护做到：人归位事归位责任归位高层领导就是企业的大脑企业的神经系统是执行与管理的传承要求：战略规划、管理技能要求：责权对等求协同营销管理人资管理研发管理财务管理生产管理基层是个人效能＝意愿＋能力做使命、抓目标塑愿景定战略

1、匹配：部门设置于企业规模匹配；人才和岗位匹配等2、协同：部门之间要协同；岗位之间要协同；关键环节要协同3、节约：流程涉及的人与事效率最大化4、杠杆：企业系统内的关键经济增长点要配置完善5、倍增：利润中心多于费用中心，多点盈利构建过金蓝盟14年的实践、分析、验证，企业这个系统要达到五大指标：28组织运行要点指挥系统班底建设神经系统关键人才机能系统盈利模式免疫系统组织活动组织就像人的机体29指挥系统：班底建设一、组织功能：

老板要复制班底二、效能条件：让什么样的人做班底三、班子建设：班底之间游戏规则团队为根30指挥系统的组织功能1、一个企业的成功源于一个团队，一个企业的失败源于一个人2、企业发展来源老板的精准角色定位

3、老板是解决问题发生根源的，而副手是解决具体问题的企业班底是老板功能的复制1、替身：代表老板做一些敏感的事2、替心：分担经营的压力3、替手：分管重要的事项领军人一定要有班底核心就是:你能做的，别人也能做到；你能考虑到的，别人也能考虑到；就让别人做！没有班底的领导独撑危局苦不堪言原因：事必躬亲，事无巨细全掌控现象：按下葫芦起来瓢，问题牵着鼻子走

领导前面干，大家后面看凡事找老板，责任不用担结论：没有班底的领导费力操心、不讨好没有班底的原因剖析：心态方面能力太强精力太旺控制欲太强疑心太重没有班底的原因剖析：能力方面缺乏察人的本领听其言：看他的表述观其行：看他的行为看其变老人--看境界与进步新人--看融入的程度做人人情练达规则认知品德悟性做事观念意识：态度与悟性解决问题的套路：能力专业技能：专长构建铁班底12345之1一个核心：牢牢树立老板为核心基础是“信”和“服”表现为“尊”和“从”构建铁班底12345之2两大指标托起董事长撑起企业事高个人能力品德思想韦尔奇用人矩阵高低重用（完人）培养（好人）利用（能人）不用低构建铁班底12345之3三大要素理念一致独当一面忠诚度构建铁班底12345之4帅才：运筹帷幄，排兵布阵，要有一定的人格感召力，要有强的非职务影响力，同时要会用人将才：要有极强的煽动力，要起到榜样和标杆的作用，这类人才在企业中多多益善。谋才：运筹帷幄，决胜千里；师才最重要的是要有

思想，要有方向感。匠才：就是专业型人才或复合型人才构建铁班底之5第一、格局求大第二、制度求和第三、三力求强第四、品德求优第五、合心求铁39让什么样的人成为班底三公公心公信公正三一致一致的使命一致的步调一致的声音众从人“利益契合，志同道合，情投意合”者是“人”“目标一致，利益一致，理念一致”者是“从”“充满感情，充满信心，充满憧憬”者是“众”40选拔培育使用牢牢抓好干部建设5321模式；培养的人要多检查，要求更严格3高度对待企业标准运营模式建设，不依赖某个人5高层不要评估引进，严进宽用1适度引进人才，保证良好的结构，相互促进2层级培养，切忌一枝独秀，以防耍大牌6开展内部竞争，坚决要做到能者上，庸者下4小部门当头：培养操作的能力大部门当副手：培养其领导艺术；亲身带：提升心胸格局；41KCI：关键胜任指标知识经验专业知识公司知识行业知识社会知识技能专业能力沟通能力人际能力管理能力领导能力自控能力职业素养特质品格心态42知识经验

技能

职业素养掌握战略拟定方法熟知营销管理内容透彻企业运作流程具备基础财务知识营销分析能力战略战术拟定能力建设团队能力高端商务谈判能力主动创新积极乐观乐于挑战忠诚度高副总/总监带动风气/传播文化/执行战略/左右成效营销总监生产运作管理熟知企业流程行业特性经验基本财务知识生产组织能力分析解决问题团队建设能力过程控制能力条理清晰喜欢分析专研良好亲和力勇于承担责任生产总监班底的游戏规则

恩威并施恩：恩惠、激励，让人心里舒坦恩滥则法不行施恩要自淡而浓，否则人忘其慧威：约束，让人产生震慑力威频则多不平施威要自浓而淡，否则人怨其酷恩威并施同时间同个人同件事班底的游戏规则

宽严相济宽人情的事情人性的事情无心的过失初犯的错误严涉及到大局的事情涉及到制度的事情涉及到步调的事情涉及到风气的事情班底的游戏规则

奖罚分明太子入学庶民同例官至一品万法依条领导带头，主管坚持46班底间游戏规则——1文化天条方面贪污索贿者出局重大问题不检点者出局另起炉灶者出局搬弄是非者出局出卖公司利益者出局文化层面天条不论谁违反者出局公理不证自明的道理47班底间游戏规则——1文化老板即企业，拥护老板就是爱护企业兄弟也分大小股东是主人不是主子，不能指手画脚身为股东必须是其他人的好榜样股东既有投资收益的权利，又要承担风险公理方面

文化层面天条不论谁违反者出局公理不证自明的道理48班底间游戏规则——2价值价值层面利益分配何时分配怎么分配进出机制加入条件退出办法价值层面要点分红所得与劳动报酬分开约定好总利润的分配强调分红靠股本比例提倡股东奉献精神管理层面组织原则职责对等管理原则责权对等相处原则亲疏有别49班底间游戏规则——3管理管理原则制度面前，人人平等一旦决定，必须服从股东议政必须走法定程序

没有绝对的民主规划好如何请示与汇报难点问题解决建议问题：股东内讧解决建议——首先，沟通谈心，争取共鸣其次，淡化关系，观察反应再次，明升暗降，稀释权利最后，事关重大，果断处理机能系统：盈利模式战略导航从前的成功=超前意识+市场机遇+拼搏努力未来的成功=定位+谋划+执行+风险管理实现定位：身处何地，去往何方，状况如何，途径办法运营模式

产品管理体系，市场布局体系，团队建设体系

顾客增长体系，营销管理体系营销实现策划与计划；布局与造势控制与决策；创造与创新品牌：产品不等于品牌，品牌要包装宣传；四力：产品力，销售，形象力，服务力，52管理改善活动立体的培训：职业化教育专项改善：焦点，难点问题管理竞赛：品质竞赛，成本竞赛免疫系统：组织活动会议体系例会：月，周，季度，按期召开质询会议：追查问题，找到症结，谋求方法不定期会议：绩效恳谈会、动脑风暴会、批评与自我批评53第三章，构建机制保障运行激励模式绩效管理如何构建激励机制第一、构建激励的四个必要条件一是你给的正是我想要的二是可以通过努力工作得到的三是公平感四是与压力机制配合起来才能事半功倍激励要做到三力并举：增活力、给动力、加压力第二、三种基本手段物质激励精神激励地位激励构建激励机制第三、激励方式如何创新的激励权限下移：各级干部都有一点奖罚权第四、设计激励周期越短越好年底给了100万元，会不会维持一年的积极性？灵活运用天激励、周激励、月激励高表现额外表现经常表现金蓝盟运行的激励原则共赢的原则:水涨船高精神与感恩相结合的激励高层激励模式中层绩效管理基层成长规划成长分红制物质、知识激励制五级晋级制58激励模式普通的绩效考核效果很差激励考察＋高级管理特殊人才总经理副总经理高级经理人资源型人才稀缺型人才业绩型人才经营奖励股权激励精神激励BSC考察KCI考察59作用：培育高层的切身感强化高层的忠诚度形式：年薪约定制指标责任制成果分配制年底红包制要点：舍得最重要平衡是关键诚信乃无价经营激励股权激励正面：留住能人，激励能人让大家有归属感提高主人翁责任感提高对企业忠诚度负面：小股东很难有主人翁意识股权不能变现，又不分红则很难有激励性要点：给谁？怎么给？股东游戏规则变通的股权游戏精神激励推己及人，将心比心对待高才有效的措施认同尊重支持表扬荣誉坦诚关怀激励模式BSC考察法平衡计分卡简介企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功

因素，什么样业务

流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和

不断提高？”平衡计分卡——绩效管理工具学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联过程导向结果导向财务价值贡献运营提升贡献管理改进贡献团队成长贡献直接的间接的长远的重要的特殊的能量化的叫考核，不能量化的叫考察BSC应用：比较评分法财务贡献运营贡献管理贡献团队贡献得分张三李四王五赵六KCI应用：比较评分法工作绩效难度系数职业素养团队影响得分张三李四王五赵六让薪酬具备激励性渐进性：成长原则共赢性：创造原则敏感性：稳妥原则平衡性：公平原则激励性竞争性：激励原则1、考虑五险一金2、考虑离职处理3、考虑新老区别4、考虑合理避税5、考虑竞业保密金蓝盟薪酬—评分表1重要系数2难度系数3责任系数4压力系数5熟练系数6强度系数得分技术总监营销总监生产总监采购总监行政总监HR总监财务总监构建绩效管理机制3.可量化岗位绩效考核4.不可量化岗位管理1.绩效管理的目的5.其他实用方法强烈的导引性：怎么做数字化的评价性：谁行即时激励性：奖优罚劣个人绩效到组织绩效2.让薪酬具备激励性原则方法注意事项生产、营销、某些技术岗位KPI计算法可以按月兑现KPI评价法关联评价法职级法绩效恳谈承诺法红帐黑账法标杆法绩效管理方法构建绩效管理机制不要因为考核而考核！更不能因为考核而对立！绩效考核的前期工作第一、信息体系健全：及时，准确第二、责任对位：先做人力资源管理，才能做考绩第三、基础管理扎实：不能频发突发事件，影响绩效推行第四、树立了良好的绩效文化，打击平均主义和红眼病要想马儿跑就给马儿草绩效管理组织与工作流程图组织目标分解绩效目标计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效考核评估：活动：评估员工的绩效。绩效实施管理：活动：检查，辅导拿出辅导计划于实施方案绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。好的固化差的拿出整改方案绩效管理循环评估结果适用：人的提升事的改善薪酬调整、人事升迁管理部执法部被执法部门老板绩效考核运作精要推行的五有原则：有组织——谁来考核？有标准——考核什么？有方法——怎么考核有结果——考核以后怎么办？有通道——考核认为不公如何申诉？绩效管理重在辅导与督导，是激励不是奖罚！！绩效管理循环绩效管理循环72企管部营销部经理当期销售额/平均额销售增长率40%财务部回款20%回款率回款周期财务部财务部团队建设20%人均销售额人员流失率平均线上人员比例财务部门人力资源部财务部费用控制20%费用/销售额财务部考核部门考核指标与权重考核方法数据提供被考核岗位核心指标一般指标既然是关键的，就不要太多指标案例第四步：KPI

——173企管部生产部经理完成订单量/总下达量计划完成率30%营销部/储运部品质合格率20%合格品入库率品质罚款储运部品管部成本控制30%原材料利用率单位产品能源消耗工装夹具消耗储运部/财务部门财务部/能源部财务部/储运部效率控制20%人均产值财务部/人力资源考核部门考核指标与权重考核方法数据提供被考核岗位核心指标一般指标量化的考核可以直接和薪酬挂钩案例第四步：KPI

——2

考核体系关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供考核结果使用薪资调整职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······公司没有人才有人才留不住管理导致企业老总最为头痛的两件事成功的用人源于需求与整合了解人才的需求把握人才的需求创造人才的需求一等用人是整合二等用人是组合三等用人是凑合构建用人机制——

企业为何人才难留新老磨合受阻——原有人员修为有限，外来人员生存艰难文化多元难以统一，心态各异兼容性差新老磨合受阻，至下而上环境不佳新人有位子没威望，老人有威望没创新人才缺乏安全感，思考再三早脱身《隆中对》原文

自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，非惟天时，而人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权占据江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔（mian阳，现今的仙桃），利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知体恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄（zhou），信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理；天下有变，则命一上将，将荆州之军以向宛、洛；将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪（dan）食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。

老板要用人之长夫运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）。镇国家，扶百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之众，攻必取，战必胜，吾不如韩信。三人皆为人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者。项羽有一范增而不用，此所以为我擒也。

－汉高祖．刘邦81以成就员工为己任管理者要具备的类型四种领导人事具不管乡村俱乐部型只理事不管人特总兵型即管人有理事家长型只管人不理事政治型领导战略规划软力量运营体系基础架构领导力、企业文化财务管理绩效管理经营计划工作日清企业绩效组织配套、责权划分战略实施规划管理系统四要素目标好的结果人方法一般的结果差的结果计划核查团队模式员工分类