组织变革与组织文化

问题1.我们所学的组织结构中，哪些是机械式的组织结构，哪些是有机式的组织结构？2.当企业采取成本领先战略、差异化战略、行业领先者战略和行业追随者战略时，企业分别采用哪种组织结构形式？3.日本、印度和中国的文化对组织结构的影响影响组织结构设计的权变因素

1、战略成本领先战略——机械式组织差异化战略——有机式组织行业领先者战略——有机式组织行业跟随者战略——机械式组织2.规模

组织规模小——有机式组织组织规模大——机械式组织

(2000名以上员工)3.技术常规技术——机械式组织非常规技术——有机式组织4.环境

稳定的环境－机械式组织动态的、不确定的环境－有机式组织组织文化也对组织结构有影响日本高度的集体主义精神--团队结构印度权力等级观念盛行--层级结构、高集权化中国清晰的职权线路、明确的标准作业程序的机械式组织组织文化对组织结构的影响故事案例分析

子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

问：这个故事对你有什么启发？案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。第十章组织变革与组织文化得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”。教学目的1．解释组织变革的作用与目标；2．描述未来组织的特征；3．阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响；4．阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法；5．说明组织变革的内容。教学重点决策理论方法及应用；计划与目标管理的应用分析

教学难点决策方法的掌握；决策理论的应用问题导引

一种成功的商业模式可以在多长时期内维持组织的竞争优势呢？组织变革过程能够一帆风顺吗？为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶段最需要管理者引起重视的问题是什么？

第一节组织变革的一般规律一、组织变革的概念组织变革是指根据组织内外环境的变化，及时对组织中的要素进行改变，以适应未来组织发展的需要。组织变革包括组织的各个方面，如组织结构、组织制度、组织行为、组织成员和组织文化等。二、组织变革的动因1.外部环境因素（1）整个宏观社会经济的变化（2）科技进步的影响（3）资源变化的影响（4）竞争观念的改变2.内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息通畅的要求（3）克服组织低效率的需要（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求三、组织变革的目标1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性3.使员工更具环境适应性四、组织变革的内容对人员的变革员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化对技术和任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，更新机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等第二节管理组织变革一、组织变革的过程Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻――变革――再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。解冻，是让组织的成员认识到，组织现行的某些方面，已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西保持一段相当长的时期，防止它回到原来的框框中。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。二、组织变革的阻力及其管理1.抵制变革的原因一个人可能由于四种原因抵制变革：不确定性；习惯；担心个人的损失；顾虑变革不符合组织的利益。2.降低阻力的策略教育与沟通参与：参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。促进与支持：提供一系列的支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等。谈判：在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施。挑选接受变革的员工变革的推动力量与阻力

变革的推动力量技术不断进步知识爆炸产品很快淘汰劳动力性质不断变化劳动生活质量生活方式变革的阻碍力量来自个人方面：习惯、依赖性担心情况不明担心收入降低安全感来自组织方面：对权力和势力的威胁组织结构资金限制组织之间的协议暂时的均衡目前的状态期望状态四、组织变革中的压力及其管理对许多员工来说，变革造成了一种压力。动态的、不确定的环境充斥着兼并、重组、流程再造、强制退休和大规模裁员等各种浪潮，导致许多员工不仅工作劳累过度，而且还承受过度的压力。（1）什么是压力压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（2）压力的根源与组织有关的因素个人因素（3）压力的症状生理的、心理的和行为的（4）减少压力的方法在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人；制定明确的工作绩效目标对职务进行再设计，增强挑战性和降低工作负担为员工提供咨询和时间管理方案举办各种体育锻炼活动五、组织冲突及其管理所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争胜利对组织的影响：（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚（2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志（3）强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求（4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争失败对组织的影响：（1）成败不十分明显时，掩饰失败（2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇（3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求（4）成员以往的自信心受到打击建设性冲突和破坏性冲突无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突组织成员从组织利益角度出发，对组织中的不合理之处提出意见等。破坏性冲突由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展组织冲突的类型a.正式组织与非正式组织之间的冲突b.直线与参谋之间的冲突c.委员会成员之间的冲突非正式组织非正式组织是伴随着正式组织的运转而产生的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权利，是自然领袖，在团体中有一定的影响力。组织冲突的避免a.强调组织整体目标的一致性b.承认非正式组织存在的合理性c.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制d.选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，注意委员会人选的理论和实践背景e.理性区别建设性冲突和破坏性冲突第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。二、组织文化的主要特征1.超个体的独特性2.相对稳定性3.融合继承性4.发展性三、组织文化的结构a.潜层次的精神层核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等b.表层的制度系统制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构c.显现层的组织文化载体物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境—最直观的部分四、组织文化变革组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化变革面临相当大的阻力。一种文化需要很长时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固的和不易变更的，因为员工已融入这种文化之中了。（宝洁公司的杜克·杰格）

促使组织文化发生变革的因素包括：大规模危机出现领导职位易人组织新而小文化力弱，某种价值观没有在成员中得到高度的认同如何实现文化变革如果情景条件是合适的，管理者如何推行组织文化变革？展示现有文化是无效的；推行新的“做事方式”；强化新的价值观。文化变革的途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观激发组织创新力的因素结构因素■有机式结构■富足的资源■最低限度的时间压力■沟通文化因素■接受模棱两可■容忍不切实际■外部控制少■接受风险■容忍冲突■强调开放系统思考题1.试述组织变革的动因。2.你认为未来的组织会有什么特点？未来组织的特征1.高速度能从不断变化的顾客机会中和难以预测的市场环境中迅速调整、果断决策、赢得竞争，最大特征表现为市场、技术、创新、决策和人才的快速反应机制。2.组织结构扁平化减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制是一个基本的趋势。3.组织运行柔性化是指组织结构的可调整性和对环境、战略调整的适应能力。4.组织协作团队化5.组织管理人本化6.学习型组织【案例】变化中的管理实践

当今成功地组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。下表是对20世纪60年代和90年代各行业的高绩效的组织进行的对比。行业60年代的“明星”90年代的“明星’航空潘安公司西南航空公司汽车通用汽车公司丰田汽车公司广播哥伦比亚广播网有线新闻网计算机IBMDELL金融服务美林公司查尔斯——施瓦布公司百货零售西尔斯公司沃尔玛公司专卖零售梅西公司利明特公司医疗服务马萨诸塞综合医院快克诊疗院钢铁美国钢铁公司纳科公司电讯美国电话电报公司金属陶瓷信息中心

20世纪90年代的“明星‘有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但他们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司和伯利恒钢铁公司等大工厂的效率高出20%-60%。管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的宽度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼—柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。思考题1、你认为20世纪90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？2、你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革才能成为“明星”企业？参考答案进入20世纪90年代以来，企业生存与发展的外部环境发生了巨大的变化。权力从厂商向消费者转移，竞争空前激烈，技术进步迅猛，产品更新换代快。因此企业竞争制胜的关键是及时甚至超前感测到消费者的需求，以最快的速度做出反应。那些成功的“明星“企业就是以精干、快速、灵活的组织为依托，能够迅速采取行动来响应消费者需求的企业。它们一般：⑴管理层次少，信息传递及反馈及时、准确。当今市场变幻莫测，机会稍纵即逝。传统的高耸性组织信息传递慢且易失真，难免在激烈的竞争中被淘汰。畅通的信息渠道有利于组织建立快速反应的能力。⑵以顾客为中心组织流程。传统组织以职能进行部门化是遵循亚当﹒斯密的分工理论，将原本一体的业务分割开来。而那些成功的企业反其道而行之，将分离开来的业务流程重新整合，交给某个人或团队负责。它们处于为顾客服务的第一线上。⑶规模与灵活性相协调。“明星”企业并不会因为其规模庞大而失去灵活性。他们的做法是将组织划分为若干个较小的灵活的单位，各单位拥有较大的自主权，总部是以必要的集权与控制，协调各单位之间的配合与协作，保证达到战略已执行。这样既发挥了大公司的规模经济、范围经济的优势，又避免了大型公司体制僵化、行动缓慢的弊端。⑷学习型组织。20世纪90年代最成功的公司，是那些基于学习性组织的公司。“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力“。现在的公司应进行如下的组织变革：⑴推动组织结构的扁平化。促进上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通，增强组织快速获得和处理信息的能力，调动员工积极性，提高组织结构环境变化的适应性。⑵以顾客为中心进行流程再造。要从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新思考和重新设计，将与顾客打交道的第一线员工放在主导地位，企业其他人员为他们提供支持，从而加快对市场的反应速度。⑶以团队为核心建立过程化管理组织模式。⑷充分利用现代信息技术，整合优化组织内部系统。【案例】王安实验室和惠普公司王安实验室以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大型公司的第146名。这一文字处理机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了破产保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。公司遭受巨大损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降的局面。但是惠普公司并没有像王安公司那样步入大规模衰退期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年底、二季度的盈利分别增长了49%和40%，公司的市场价值剧增到90亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得1与王安公司截然相反的结果呢？本世界80年代以后，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安解放出来，就已经完成了办公室的使命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予