史上最全员工素质模型设计

史上最全员工素质模型设计第一页，共305页。

?高能力≠高绩效用人标准遭到质疑培训工作忙而无效战略“稀释”“干一行，爱一行”的误区第二页，共305页。第2节问题的提出上述所展示的员工素质的五种现象，或许就真实地发生在企业的日常运营管理过程中。它所揭示的不仅仅是问题本身，也是“素质”概念呼之欲出的缘由所在。第三页，共305页。素质是对企业未来成功以及获取持续竞争优势所要求的人的核心能力的描述，因此它在企业构建核心竞争力与培养人力资源的核心专长与技能之间架设了联系的桥梁，使基于战略指导并规范管理者与员工的行动成为可能。第四页，共305页。素质为“高能力≠高绩效”提供了解释，素质的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身都专注于绩效的实现，员工个人、团队乃至企业的行为也都聚焦于如何产生高绩效。第五页，共305页。素质为员工有效地规划个人职业生涯提供了依据与参考，同时又使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效契合。第六页，共305页。素质为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石与条件。第七页，共305页。人力资源规划与甄选。素质的确定明确了企业甄选及用人的原则，确立了企业战略性人力资源规划的导向与标准。第八页，共305页。绩效管理。素质为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效反馈提供了依据。第九页，共305页。薪酬管理。作为决定绩效的驱动因素之一，素质影响着企业薪酬分配的价值取向与结构。第十页，共305页。培训开发。素质成为判断企业培训开发的适用性，指导培训开发计划制定与执行的依据。第十一页，共305页。核心人才培养与继任者计划。根据素质界定企业核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，培养有潜质的后备人才梯队。第十二页，共305页。创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力......管理能力（领导，授权，驾御资源，培养下属等）与人合作的能力处理突法事件的能力......谁适合？做什么？优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质表象的潜在的成就导向演绎思维影响力人际理解力影响力人际理解力成就导向归纳思维第十三页，共305页。第1节何谓素质模型1素质模型的出现“素质”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰(DavidC．McClelland)的文章Testingcompetenceratherthanintelligence中。麦克利兰认为，传统的性向测验和知识测验并不能预测一个人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府需要麦克利兰帮助他们甄选驻外外交官(FISO)。麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法(BehavioralEventInterview，BEI)收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素，即哪些因素能够预测某一外交官能够在未来工作中取得较大的成功。通过一系列总结与分析，麦克利兰小组得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。第十四页，共305页。2热身小练习的启示正如第l章热身小练习中对优秀的技术员与生产部主任所需素质的解答，对于甲和乙而言，即使具备了相同的技能、经验与知识背景，如果并不具备从事相应工作的潜在与表象的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别和决定同一职位不同绩效的根本原因。第十五页，共305页。基于此，以“素质”为基础开展的企业人力资源管理实践活动为企业的持续成功与企业中人的职业发展提供了动力与有效保障。第十六页，共305页。如此一来，你已经了解了作为优秀技术员与生产部主任应具备的素质是什么。假设你正在对甲和乙进行面试，通过了解与甲和乙过去工作经历有关的问题，发掘甲和乙所具备的素质，对照相应职位的素质要求，你就可以甄选出合适的人去从事合适的职位了。第十七页，共305页。3素质的概念素质又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征(见下图2—1)。第十八页，共305页。表象的潜在的行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机如客户满意如自信如灵活性如成就导向潜能素质第十九页，共305页。在上图2～1中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知。素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识与技能部分。第二十页，共305页。素质概念的关键点结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。第二十一页，共305页。4素质构成要素动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态(见下图2—2)。第二十二页，共305页。难以评价与后天习得易于培养与评价技能（skills）自我形象（sef-image）社会角色（social-role）个性/动机（traits/motives）态度（attitude）价值观（value）知识（knowledge）第二十三页，共305页。态度、价值观与自我形象。指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。社会角色。指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。第二十四页，共305页。5素质构成要素的特点通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。但是相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本也比较高，而且往往效果不佳。因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等，在一定程度上也是持久不变且与众不同的(见图2—4)。第二十五页，共305页。左下脑右下脑D象限A象限直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的善交际的重感觉的重运动的情绪主导的分析家梦想家组织家交际家左上脑右上脑B象限C象限第二十六页，共305页。尽管素质构成要素之间有着不同的特点，但是它们之间存在着非常重要的内在驱动关系：素质构成要素对于决定绩效的高低有不可或缺的作用。许多企业往往凭借知识与技能来挑选员工，这是不对的。事实上，素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时甚至起着决定性作用；同样道理，如果能够凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能等素质施以相应的培养与开发手段，才能对员工素质的提升真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司人事经理所言：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”第二十七页，共305页。6素质与行为的驱动关系从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识与技能等素质的构成要素共同决定并作用于人的行为，并最终驱动绩效的产生。而素质构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果(见下图2—5)。第二十八页，共305页。投入产出过程行动特定的行为方式素质知识技能社会角色自我形象个性动机绩效产品质量客户满意度新技能的掌握程度等第二十九页，共305页。该投入产出模型可以用于指导企业管理改进的方向，并对员工乃至企业未来的绩效进行预期。既然素质的获得与提升受到了包括其构成要素之间以及与行为之间相互驱动关系的直接影响，那么到底“高能力”+?=“高绩效”呢?这个问题的答案显然已经不言而喻了，那就是：第三十页，共305页。合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）①=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+…+必备知识与技能第三十一页，共305页。××能有效地工作，并与他人进行沟通交流

动机

××试图表现得更出色

个性

××很外向，而且是团队的一分子自我形象××认为自己应该对这个团体有所贡献价值观××认为自己工作就是要让客户满意素质与行为的驱动关系示例（见下图2-6和图2-7）第三十二页，共305页。成就动机

设定目标，做到尽善尽美

绩效持续改进，创新不断管理启示：如果企业不关心员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应阻碍素质行为绩效第三十三页，共305页。7素质模型简言之，素质模型(competencym。del)就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平(见图2—8)。素质模型的形式简单易懂，通常由4～6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。第三十四页，共305页。Aa1a2a3a4Bb1b2b3b4自我形象社会角色个性、品质个性、品质动机动机知识、技能知识、技能素质模型A/B导致不同的工作绩效A/B第三十五页，共305页。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从企业角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对于员工而言，素质分级为员工选择合适的工作提供了依据与参考，也符合素质的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义。换句话说，员工可以根据自身所具备的素质坐标，选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径。因此员工素质模型通常体现为一系列不同级别的不同素质组合(见图2—9、图2一10和表2—1)，它既代表了企业对于工作所需素质的界定，也为员工提供了有效的指引。第三十六页，共305页。任职资格等级进入任职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展五级工程师一级工程师1级2级3级4级5级6级7级素质级别职业生涯规划（如成就导向）第三十七页，共305页。5级2级6级演绎思维影响力3级4级5级人际理解力素质类别营销类技术类第三十八页，共305页。既然素质与行为乃至绩效之间具有内在的驱动关系，那么引申开来，员工素质模型与企业的愿景、价值观、战略目标也是密切相关的。它主要体现在员工素质模型与行为之间共同作用，驱动员工绩效目标乃至企业战略实现的过程(见下图2—11)。第三十九页，共305页。

企业战略目标绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为第四十页，共305页。在上图2—11中，实际上由一系列的箭头(从“。≯”到“∈”，再到“Z”)共同描绘了企业绩效的实现过程，这里所涉及的素质与行为既可以指向员工个体，也适用于一个团队或者部门(即部门素质与部门的行为方式以及业务流程)，那么企业的战略目标就是通过这些素质与行为相互作用所产生的绩效，以及绩效之间的内在驱动关系(详见本丛书系列的《以KPI为核心的绩效管理》)最终实现的。因此基于员工素质模型与企业战略目标实现的关系，一方面企业要选择具备相应素质的员工实现并完成企业的目标承诺；另一方面，员工也要在识别自身素质的基础上，选择并从事适合素质发挥作用的工作／职位，从而获得个人的职业发展与自我价值实现。第四十一页，共305页。第2节企业的核心竞争力与员工素质模型1呼唤核心竞争力时代的来临核心竞争力，又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。通常，这种能力并非体现为种种现象上的比较优势(例如，××年销售额比××竞争对手多××千万元、××年比××竞争对手多申请了××项技术专利等)，也非组织所拥有的种种内外部资源(××年获得的城市经营牌照比××竞争对手多××个、××年比××竞争对手多引进××个外部精英人才等)，而是组织的系统能力。企业的竞争优势正是凭借这种系统能力体现在为顾客提供的比竞争对手更大的价值上。第四十二页，共305页。然而企业获取竞争优势的传统方法已经失效。例如，通过提供更优质的产品与服务，以及比竞争对手更低廉的价格，或者是将技术创新应用到企业的研发与生产过程之中等等，都已经无法成就企业获得长期持续竞争优势的愿望。其中一个主要的原因来自于IT技术的广泛应用，例如互联网、信息高速公路、电子商务等。正因为如此，使得企业对于各种资源的独占与差异化使用已然变得越来越难以实现。第四十三页，共305页。基于此，培育并完善企业的系统能力成为企业获得持续竞争优势的惟一途径。而这种系统能力不仅仅意味着市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，还在于能够将上述能力持续转化为组织力量的能力，即组织能力，它既不能依托于企业中个别的专家或技术专利的拥有者、大客户资源的掌控者；也不能依托于企业一时所抓住的某个机会或某种资源；更不能依托于短期内企业对某种资源(包括人、财、物、信息等)的独占或垄断，它主要表现为企业人力资源开发与管理、资源与信息共享等流程、机制、业务模式以及核心价值观等等(见图2一12)。例如，企业即使目前并不具备在本行业有竞争力的专业技术类人才，但是只要拥有一套先进、科学，并且适用于本企业特点的人力资源管理机制，保证对企业现有专业技术人员的持续培养，那么这也可以称做是构建企业持续竞争优势的一种组织能力。第四十四页，共305页。因此，或者可以这样说，竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品与服务，并且能够更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织。而所有这一切的实现，都依赖于组织中的核心资源，即组织中的人力资源。因此归根结底，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，它是构成组织能力的核心要素。正是这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的(见图2—13和图2一14)。第四十五页，共305页。核心专长与技能的核心要义即为“素质”，即组织中从事不同工作的员工所具备的动机、内驱力、个性与品质、自我形象、社会角色、价值观、态度以及知识与技能等。第四十六页，共305页。如此一来，我们即在企业的核心竞争力、企业的核心能力、企业中人的核心专长与技能，以及员工素质模型之间构建并清晰地描绘了它们之间的联系。进一步说，这也为我们基于组织的核心竞争力与战略目标思考员工素质模型的建立提供了合理而有效的切人点，从而使员工的素质要求能够基于企业战略目标的牵引与要求进行明确的界定(见图2一15)。第四十七页，共305页。构建基于核心竞争力为要求的战略目标企业的核心能力员工的核心专长与技能（研发，生产作业，营销，财务管理，人力资源管理，战略制定与实施，IT应用等环节）员工素质模型第四十八页，共305页。另一方面，从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，基于企业核心能力的要求提炼与培育员工的核心专长与技能，能够为员工规划个人职业发展确立基点与路径，从而帮助员工获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合(见图2—16)。所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了绩效，在“愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。第四十九页，共305页。企业的核心能力员工的核心专长与技能（研发，生产作业，营销，财务管理，人力资源管理，战略制定与实施，IT应用等环节）员工素质模型企业的战略要求企业的战略目标为了实现战略目标，企业将要面临的挑战与问题为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能要求员工达到的水平员工的职业需求在组织中寻找机会，发挥自我的核心专长与技能调适并认同企业的核心价值观发挥并强化核心专长与技能规划基于核心专长与技能的成长路径第五十页，共305页。根据前面我们在论述素质本身的构成要素对于绩效达成的驱动作用的相关结论，核心专长与技能应该是由“素质”决定的，而不是由我们通常所理解的狭义的“知识技能”决定的。从这个意义上讲，员工的整个职业生涯发展路径是“素质密集型”的，而企业在整个人力资源实践过程中，也要采取“素质先行”的理念，基于素质寻求人力资源开发与企业战略目标的契合(见图2—17）。第五十一页，共305页。员工的核心专长与技能（研发，生产作业，营销，财务管理，人力资源管理，战略制定与实施，IT应用等环节）员工素质模型如何做？做得怎么样？适合做什么？基础前提第五十二页，共305页。从上述意义上讲，员工素质模型实际上为企业发现与衡量它所应具备与实际具备的核心能力提供了统一的工具，也为企业中各业务系统认识和了解企业的核心能力，以及自身在企业中的价值定位与贡献建立了共同识别的语言系统；同时，素质模型也是各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的有效辨别工具(见图2—18)。这种共同识别的语言系统能够准确地描述导致员工之间绩效不同的细微差异，并且对指导员工发挥个人素质优势，并因此获得高绩效具有积极的意义(详见本书第3章的有关阐述)。第五十三页，共305页。综上所述，对于企业而言，保障企业获得持续成功的动力源泉是员工所具备的核心专长与技能。具体而言，这种核心专长与技能主要是指企业中管理者的素质和员工的专业素质，而企业的成功则有赖于管理者与员工在决定工作成功与否的关键素质方面的强弱。换句话说，员工的基本职责就是通过完成任务而达成绩效目标，从而体现个人对企业的贡献，因此对于员工的专业素质要求主要体现在能否有效地达成绩效，实现其所从事工作对于企业战略目标实现的价值；而管理者则必须确保整个员工队伍在最能影响企业绩效的素质方面尽可能强大，并使之得以不断强化，因此管理者的素质则不仅要体现在能否采取有效的手段与措施，提供资源与支持，以不断激励与造就员工完成职责所需要的关键素质，还要体现在如何有效处理与调适员工本身对这种激励与造就过程的接受程度，这里主要依赖于管理者本身所具备的个人品质、自我形象、社会角色等方面所表现出来的个人影响力等，而这种素质又与管理者本身对于具体工作的通晓以及知识经验背景密切相关。从这个意义上讲，对于管理者而言，其素质要求对企业的成功通常更加重要与关键。第五十四页，共305页。2素质分类与企业的素质模型框架员工素质分类是建立与运用素质模型的基本出发点。按照不同的素质类别及其要求构建对应于企业所需的核心专长与技能的素质模型，确立企业的核心能力结构，或者说素质结构，才能有效地指导并支持管理者培育、管理并发展员工的素质，使之作用最大化。第五十五页，共305页。按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了解产品知识、填报发票与送货单的技能等。特殊素质指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质(也称“成就导向”)就是区别高绩效与一般绩效的关键素质(见图2—19)。第五十六页，共305页。按素质构成要素分类按组织所需的核心专长与技能分类基础素质特殊素质通用素质：是企业核心价值观，文化等的反映，为全体员工共有可迁移素质：指某些岗位的通用素质（如管理者素质）专业素质第五十七页，共305页。依据上述分类，按照企业所需的核心专长与技能，我们将员工素质分为通用素质、可迁移素质与专业素质三类。其中专业素质的分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则(详见本书第4章的有关阐述)进行的，主要分为研发、生产作业、营销、人力资源管理、财务管理、战略、IT等(见图2—20)。专业素质是指员工为完成其职责所需具备的素质。例如，营销类专业素质包括影响力、成就导向、人际理解力、客户导向等；技术类专业素质包括成就导向、归纳演绎思维、关注程序、团队合作等；而专业服务支持类人员的专业素质则包括人际理解力、客户导向、灵活性、主动性等方面(详见本书第5章的有关阐述)。第五十八页，共305页。领导力素质，管理者素质通用素质财务管理生产作业人力资源管理战略、IT研发营销专业素质可迁移素质通用素质第五十九页，共305页。作为可迁移素质的核心，管理者素质是指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质。例如影响力、成就导向、培养人才、策略定位等等。第六十页，共305页。第3节员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系1员工素质模型在企业人力资源管理实践中的应用第六十一页，共305页。员工素质模型在企业中的普及程度（样本数N=1844）已经使用正在研究开发阶段已经研究但还没有应用从未考虑过3718867576曾经推行但目前未应用4第六十二页，共305页。41%59%现在还不知道积极作用0%10%20%30%40%50%60%员工素质模型对于提高员工工作绩效的作用（样本数N=32）第六十三页，共305页。45%44%41%21%13%13%12%控制成本增加消费满意度增加收入提高生产力差异化服务鼓励改革提高效率0%10%20%30%40%50%员工素质模型与企业经营目标之间的关系样本数（N=217）第六十四页，共305页。2员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系在大家所熟悉的企业管理研究以及实践领域，大多数企业为了能够确保其各项资源的使用效益，都建立并遵循了特定的程序或标准。例如，IS09000／0I／02、六西格玛等。特别是在近年来风靡一时的各种财务度量模型，例如，EVA、资本回报等都是为了更有效地管理与使用企业的财务资源应运而生的。但是，很可惜的是，大多数企业都还没有建立一种系统的程序或者找到一个很好的切入点来有效地管理其人力资源。第六十五页，共305页。或者大多数企业可能会尝试着构建一个完整的人力资源管理系统，并试图通过人力资源规划、绩效考核、薪酬管理、培训开发和职业生涯发展等各个环节的有效联动，来实现企业人力资源开发的目标。但是，企业为员工设计个人职业生涯计划，帮助员工进行绩效改进的种种努力与承诺，其效果却往往不尽如人意。正像笔者在开篇所谈到的五大现象与问题一样，传统的人力资源管理理念显然已经受到了质疑(见表2—4)。第六十六页，共305页。企业人力资源管理实践白描大多数公司根据员工所具备的技能、经验和知识背景招聘、选拔与任用员工大多数公司将多数时间与资金花在弥补员工的知识与技能欠缺上，而不是在一开始就把人选好、选对员工绩效改进的关键在于依据工作职责要求，弥补知识与技能欠缺，遵循工作规范，采取有效的行为标准与工作方法将“干一行、爱一行”、“以此为生、精于此道”等做为员工职业发展的核心理念第六十七页，共305页。既然如此，企业应该如何思考人力资源管理的基点呢?应该确立什么样的人力资源管理理念来指导与强化人力资源管理的效益呢?事实上，笔者已经在前面回答了这个问题(见图2一15和图2—16)，或者可以这样说，正是素质为我们树立新的人力资源管理理念，构建结构化的人力资源管理系统与程序确立了新的切入点(见表2—5)。第六十八页，共305页。如此一来员工素质模型的建立为企业人力资源管理活动的开展确立了基点，那么基于企业核心能力要求的人力资源战略便找到了有效契合企业战略而制定并实施的依据。换言之，企业的人力资源战略通过对那些有利于构建与强化员工核心专长与技能(素质)的人力资源管理要素(例如，企业绩效管理的各种工具与方法、薪酬管理以及薪酬分配方法等)进行系统化的界定。从而聚焦与指向企业的总体战略，并为总体战略的达成提供支持与服务(见图2—24)。第六十九页，共305页。构建基于核心竞争力为要求的战略目标核心能力核心专长与技能员工素质模型战略目标员工素质模型人力资源战略依据基础组织能力提升员工能力发展企业的核心能力员工的核心专长与技能员工素质模型与企业人力资源战略的关系第七十页，共305页。基于前文所阐述的素质与绩效之间的内在驱动关系，员工素质模型为实现企业的战略目标，以及企业总体绩效目标分解后的部门／团队绩效目标，并持续地改进员工个人绩效目标提供了方向与共同的语言(见图2—25)。第七十一页，共305页。构建基于核心竞争力要求的战略目标企业素质企业总体绩效目标部门/团队素质部门/团体绩效目标员工素质员工绩效目标达成达成达成基于企业的核心能力培育员工的核心专长与技能员工素质模型企业绩效实现要求员工能力发展要求第七十二页，共305页。由此，无论是从企业还是员工的角度，员工素质模型为成就企业对员工的有效管理，并且获得企业的持续成功架设了共同的桥梁，因此它成为企业构建人力资源管理系统的起点与基石(见图2—26)。为了便于理解素质模型与人力资源管理系统在企业管理中的地位与作用，我们将图2—26分解成为lO个基本的命题进行具体的解释。其中：对于企业使命与追求的阐述通常分一为两个层面：①是对企业要成为什么的描述(例如，××企业提出要成为所在行业的前三甲，××企业提出要进入公用服务事业领域等)；②是对员工要成为什么的描述(例如，员工要获得终身就业的能力，要实现自我价值等)，对这两个问题的回答是指导企业与员工一切行动的出发点。基于对①的回答，企业要对⑧进行部署与计划，即对企业在一定时期，面对外部竞争环境以及内部资源条件所做出的回应(例如，××企业××年的目标就是完成华东区30个地级以上城市燃气运营权的抢点，××企业××年的盈利目标是比上一年度增长100％等)；同时，员工也要对④进行规划与界定，它是员工不断产生高绩效，并因此获得企业回报的条件与保障(例如，员工要合理规划自己的职业生涯，确定自己的职业跑道及起点，通过设定个人的绩效目标，参加培训、企业内部竞聘等多种方式，实现个人能力的不断提升等)。第七十三页，共305页。但是如何使企业的绩效目标与员工的能力发展目标相契合呢?⑥、⑦、正是对上述问题的解释。换言之，企业的核心价值观是整合企业一切行动的理念源泉(⑥)，而在企业众多的资源与平台中，人力资源管理发挥着重要的基础作用(⑥、⑦、⑧)，其中⑥是对企业人力资源管理要实现什么目标的描述，即为了实现企业以及员工的什么绩效，需要员工具备什么能力；④描述了构成人力资源管理系统的内容，包括素质模型、人才规划、绩效管理、薪酬管理、培训开发等等，正是这些板块的共同作用才驱动了人力资源管理目标的实现；⑧是人力资源管理系统得以有效运作的一系列基础与条件，主要包括人力资源管理的四个基本要素，即人力资源管理的制度、机制、流程与技术，其中制度界定了开展人力资源管理工作的一系列基本规则；流程明确了人力资源管理各业务板块之间相互联动的内在运作机理；技术则说明了人力资源管理的具体操作要领。综合企业的核心价值观以及人力资源管理机制的作用，企业实现了⑨——员工的满意，而只有员工满意了，才能将他们的满意传递给客户，并最终实现⑩——客户的满意，从而完成企业从使命追求到员工与客户满意的有效循环。第七十四页，共305页。使命与追求战略目标培训开发素质模型人才规划绩效管理薪酬管理人力资源管理系统①企业要成为什么？②员工要成为什么？⑤从理念层面要求企业与员工怎么做？③企业应该怎么做？④员工应该怎么做？⑩实现客户满意⑨实现员工满意⑦核心价值观企业绩效实现要求员工能力发展要求人力资源战略人力资源管理技术、制度、机制、流程⑧⑥第七十五页，共305页。由上图2—26引申，从人力资源管理系统的各个板块与环节而言，员工素质模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点(即首先选择合适的人去做适合的事)，从而保证人力资源管理其他各个环节能够纲举目张，有序展开(见下图2—27)。第七十六页，共305页。企业战略目标员工素质模型及潜能评价在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略实施过程中，推动变革，帮助企业赢得持续的竞争优势战略性人才规划人员甄选与调配继任者计划核心人才管理培训开发薪酬管理绩效管理企业并购与重组人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略第七十七页，共305页。产生绩效的行为依据产生绩效的能力依据绩效考核薪酬变动的依据基础组织员工素质评价职业化行为管理薪酬制度比例关系确定绩效改进的源泉确定培训需求课程体系讲师队伍教材体系薪酬管理培训开发培训计划评估反馈组织实施依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求依据标准开发课程体系语句行为评估结果确定培训需求战略职业化行为标准高绩效的素质模型部门KPI体系员工KPI体系第七十八页，共305页。第1节编制素质词典的意义1素质词典的起源自1989年起，美国心理学家麦克利兰开始对200多项工作所涉及的素质进行研究(即通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征)。经过逐步发展与完善，总共提炼并形成了21项通用素质要项，构成了素质词典(CompetencyDictionary)的基本内容。这21项素质要项主要概括了任职者在日常工作与行为中，特别是从事某些关键事件时所表现出来的动机、个性特征、自我形象、社会角色、知识与技能等特点。作为基本构成单元与衡量标尺，这些素质要项的组合成就了企业特定职位任职者的素质模型(见图3一1)。第七十九页，共305页。B企业素质模型素质词典素质模型A企业D企业素质模型素质模型C企业第八十页，共305页。2素质词典的发展与完善继麦克利兰对素质进行研究与分析之后，后来的企业界与学术界都在各自实践与研究的基础上，纷纷丰富、细化或发展了新的素质词典，例如某公司的11项素质要项、某著名咨询公司的18项标准素质要项等。这些素质要项都是在经历大量绩优工作者的验证，以及多种经验式素质模型的确认基础上提炼并总结出来的，大多具有广泛的适用性。尤其在对素质级别的界定上，也进一步发展了麦克利兰小组对2l项素质的研究，从而变得更清晰、更有效。第八十一页，共305页。但是无论企业与学者怎样丰富或细化素质词典，词典本身的生成原理总是不变的，其落脚点始终在于根据我们赋予素质的某种普遍意义，挖掘并提炼导致高绩效的任职者的某些特征的集合。第八十二页，共305页。事实上，正如素质模型要对应并匹配于企业核心能力的构建一样，素质词典的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程，这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求，同时也能够体现素质词典为企业创建个性化素质模型所发挥的基本依据与标尺作用(见图3—2)。第八十三页，共305页。素质词典素质词典素质词典素质词典素质词典补充素质补充素质新出现素质剔除素质补充素质新出现素质剔除素质第八十四页，共305页。3素质词典的编制原理麦克利兰及其研究小组根据对200多人在工作中的行为及其结果的观察所得到的信息，建立了一个由286类不同领域相同工作所需素质构成的数据库，其中包括政府部门、教育机构、医院、宗教组织、企业、军队等等组织中所需要的企业家／领导人、市场类、技术类人员的素质等。第八十五页，共305页。对应该数据库，研究小组归纳了一系列行为方式，记录了大约760种行为特征。其中，与360种行为特征相关的2l项素质，能够解释每个领域工作中80％以上的行为及其结果，而其余400种行为特征则对应了一些不太常见的素质。因此，由这2l项素质便构成了素质词典的基本内容，并且每项素质都会由对应的各种行为特征来加以阐释。第八十六页，共305页。最后，在素质词典中，这21项素质都按照内容或作用的相似程度划分为若干素质族(一般分为3～6种，详见本章第3节内容)。每个素质族通常包括2～5种具体素质要项，每项素质都有一个总体释义与对应行为特征的分级说明。第八十七页，共305页。事实上，建立这个数据库的意义就在于，它可以解释素质对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。或者可以说，从事同类工作的绩优人员所具备的素质及其内涵，在全世界范围内并没有太多本质上的差异。例如，作为一名市场人员，如果不具备“人际理解力”素质，那么无论在何种文化背景、市场竞争条件下都不可能成就高绩效。第八十八页，共305页。当然，在实际编制与运用素质词典的过程中，正如前文所阐述的，这21项素质要项的具体含义与相应级别定义，都要经过严格的专业标准测试与企业中不同层级、类别人员的行为实践与评估之后，根据企业所处行业特点以及自身特性(包括所处发展阶段、掌握资源的成熟度、市场等外部条件的完善程度等)，通过对素质要项(主要是指专业素质与通用素质，这两类素质的内容与分级会随行业不同而有较大差异，见图2—20)的不断修订、增删与重新组合，才能形成符合行业与企业个性需要的素质词典。第八十九页，共305页。第2节素质词典的结构与内容主动程度（复杂程度/努力程度）素质要项/素质词典行动的强度与完整性影响范围的大小第九十页，共305页。第2节素质词典的结构与内容行动的强度与完整性。这是描述素质定义与级别的最核心维度，它展现了素质对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性，在素质词典中通常用“A”来表示。第九十一页，共305页。影响范围的大小。影响范围表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如，“影响力”素质可能会涉及一个人、一个工作团队、部门和整个企业组织，甚至洲际、国际的大型企业／组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现，例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效，大到影响一个企业／组织的经营方式等等。因此，影响范围的大小(或“幅度”)也是描述素质的关键维度，在素质词典中通常记为“B”。第九十二页，共305页。主动程度。包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等。第九十三页，共305页。需要说明的是：具体到实践中运用上述三个基本维度描述素质时，通常表现为几个维度不同级别或程度的组合，且以某一个维度为主导，其他维度作为辅助与参照。例如，一般员工与绩优员工在素质方面的核心差异，主要源自描述素质的“A”维度或那些主要维度方面的差异。正是基于此，素质词典中对于素质要项的分类描述也是按照“群／族”的概念进行的(例如，目标与行动族、帮助与服务族、影响能力族等)，这种分类不仅标识着一种行为受到多个素质综合影响的特点，同时也能够解释同种行为产生不同结果的原因。第九十四页，共305页。例如，培养并准备提升下属的行为可能来自“影响力”素质(“我希望能够影响他”)，或者来自“成就导向”素质(“如果他能把××工作做好，我的工作绩效也能够提高”)，或者来自“关系建立”素质(“如果培训和提升他，他就会对我有好感，认为我是一个不错的上司”)，或者来自“培养人才”素质(“培养下属是我作为管理者的职责之一”)，也可能是以上几项素质共同作用的结果，但是以其中某项素质为主。第九十五页，共305页。2素质词典的结构与内容素质族的划分。依据描述素质的三个基本维度，我们将前文所阐述的21项素质要项划分为6个基本的素质族，在这6个素质族中，又依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2～5项具体的素质，而相对于每一项具体的素质都有一个具体的释义与至少l～5级的分级说明，并附以典型的行为表现或示例(见图3—4)。第九十六页，共305页。影响力（IMP）关系建立（RB）…….自信（SCF）灵活性（FLX）…….演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识与技能（EXP）…….培养人才（DEV）团对合作（TW）…….人际理解力（IU）客户服务（CSO）…….成就导向（ACH）主动性（INT）…….目标与行动族帮助与服务族管理族认知族影响力族自我概念族分级定义A.-1~5…….B.-1~5……..典型行为第九十七页，共305页。素质级别的描述。依据描述素质的三个基本维度，我们将素质的级别划分为至少1～5级，用以区分与解释因素质的级别差异而导致的相似行为及其不同结果(见图3—5)。对于有些素质要项而言，还设定了负值(一1)，意在代表那些通常会出现在一般绩效人员身上，而绩优人员很少发生的行为，并说明这些行为对于产生高绩效的不利影响，因此也可以对以素质为基础的人力资源管理其他各环节提供指导。例如，培训(如何通过培训避免上述行为的发生)与选拔(如何评价求职者对岗位的适应性，以及辨别岗位所需的关键素质与求职者之间的匹配性)，以及绩效反馈(如何对任职者绩效不佳的问题进行反馈与沟通，引起任职者的重视，并帮助其改进)过程。第九十八页，共305页。A.1A.2A.3A.4A.5A.0A.-1没有绩优标准，工作马虎，不关注细节工作努力，但是绩效不佳试图把工作做好、做对努力工作以图达到企业/他人制定的绩优标准设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性通过改变工作流程与方法以改进工作绩效，并达到绩优标准设定具有挑战性的工作目标与绩优标准第九十九页，共305页。同一素质族中各项素质要项之间的关系。正如我们在前面所阐述的，对一种行为及其结果产生的影响，往往是几项素质要项综合作用的结果，并且各素质要项之间也存在互为前提，相互支撑的内在联系(见图3—6)。第一百页，共305页。作为企业的素质词典，除了上述6个通用素质族及其素质要项之外，通常还包括补充的个性化通用素质与其他新出现的素质(见图3—2)。其中，补充素质指的是那些有效且可行的，但是与通用素质族的素质要项相比出现的频率较低，且主要出现在基层岗位的任职者身上(例如基层管理者)的素质；新出现的素质则指来自某些职位的任职者，但是还缺乏广泛适用性的素质。第一百零一页，共305页。作为补充素质，例如，“自我控制”素质，通常指被激怒、面对反对意见、工作压力大时，控制情绪，克制消极行为。它还包括在持续紧张的状况下保持耐力的能力。这项素质可以从“控制情绪”、“反应平静”、“处理紧张情绪”等三个级别进行描述。第一百零二页，共305页。作为新出现的素质，例如，“代人受过”素质，通常指主动代表他人办事，解决或减少不平等现象等。这项素质可以从代人受过的“想法”、“说法”、“行动”等三个级别进行描述。第一百零三页，共305页。其他需要说明的问题对于多数工作所要求的独特的、企业个性化的素质(例如，前文所阐述的“自我控制”素质和“代人受过”素质等)而言，由上述6个素质族构成的素质词典，并不能涵盖企业中的所有工作，继而对解释所有行为及其绩效形成的原因有所帮助。通常依据企业中具体工作的性质不同，这种个性化的素质占完成企业中工作所需素质的比例通常为2％～20％不等。从此意义上讲，素质词典所列示的6个类别的素质族及其21个素质要项，更适合描述那些具备普遍意义的管理以及营销和生产作业等岗位的工作。(例如，管理类人员所需具备的影响力素质，营销类人员所需具备的客户服务素质等等。)第一百零四页，共305页。对于实际工作而言，所需各项素质的级别并不是越高越好，它更多地代表着一种行动努力的方向。正如同素质本身对于“选择合适的人”的意义一样，素质级别的定义对于特定工作与岗位也是“匹配导向”的。那些高素质的人所完成的工作，其实素质级别相对较低一些的人也一样可以完成，只是相对于工作绩效标准要求而言，可能有好坏的相对差异而已，但是如果将素质的级别刻意抬高的话，将会给相应职位的任职者带来诸多不必要的麻烦与困难。例如，企业的人力资源管理者如果招聘那些素质比工作本身要求高的人，就会造成两个后果：其一忽视了那些适合该工作，并能够产生高绩效的求职者；其二一旦任用了那些素质(级别)高的人，他们很可能对安排的工作不满意。如此两难’的处境，竟是因为当初在选择人的时候，素质要求与实际不相匹配造成的。因此，为每一种工作制定一个合理的绩效标准要求，并在此基础上为每个职位与工作界定一个合理的素质级别是非常重要的，这对于驱动该职位高绩效的产生也是最有效的。第一百零五页，共305页。另外，通过培训、工作轮换、企业内部的调配晋升等多种人力资源管理与开发手段来尝试素质词典中所界定的高级别的行为要求，也是有必要并且有价值的。例如，将更高级别素质所对应的行为转化成企业内部培训的案例，员工在接受此方面培训后，能够更有效地借鉴他人的成功行为或者经验并应用于本职工作中。第一百零六页，共305页。第3节素质词典示例1目标与行动族目标与行动族的素质主要是针对如何完成任务，如何达成目标而言的，反映的是一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向。这个族的素质通常不会直接涉及与他人之间的联系，但事实上，无论是提高生产率，还是改进工作绩效的种种行为，也都或多或少地实践着影响他人的能力(IMP)，甚至包括为驱动目标的达成而运用的信息搜寻能力(INF)等。第一百零七页，共305页。2成就导向成就导向(achievementorientation，ACH)表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。第一百零八页，共305页。成就导向是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩(以便努力改进)；可能是一种客观的衡量标准(只论结果)；可能是比他人做得更好的业绩(体现竞争性)；也可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事(体现创新性)。第一百零九页，共305页。3帮助与服务族帮助与服务素质主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。通常来说，帮助与服务族的素质既能够单独影响人的行为，同时该素质族也能够支持影响力族与管理族的素质发挥作用。第一百一十页，共305页。4人际理解力人际理解力(interpersonalunderstanding，IU)暗示着一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采用恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。具备人际理解力素质的人通常都具有很强的亲和力。第一百一十一页，共305页。人际理解力也被称为心领神会、对他人的敏感性、觉察他人的感受、体谅他人等。通常描述人际理解力有两个维度：其一是对他人理解的深度，包括从理解明确的想法或明显的情感，到理解他人行为背后复杂的、隐藏的动机等。其二是倾听并反馈给他人，包括根据他人对行为与事件的描述，帮助对方解决难题等。第一百一十二页，共305页。具备人际理解力素质的人通常表现出以下行为，包括“觉察他人的感觉或心情”、“理解他人的兴趣、需求与观点”、“理解他人对待某件事情的态度与行为的原因”等。例如，“紧闭的嘴唇和忧伤的眼神表明这个人很沮丧……”第一百一十三页，共305页。人际理解力与其他素质族的内在联系表现为：人际理解力是成就高水平的影响力与服务精神的不可或缺的基础。通常在绩优人员的案例中，都会同时出现人际理解力、影响力、服务精神等几项素质。另外，人际理解力对于培训人才、组织意识、团队合作与关系建立等素质的有效性也发挥着基础支持作用。第一百一十四页，共305页。5影响力族影响力族反映的是一个人对他人的影响力大小，通常意义上称之为“权力欲”。影响力族的素质可以作为其他素质族发挥作用的基础，包括帮助与服务族、管理族、目标与行动族等。该素质族中的素质能否在企业中发挥积极的作用，通常会受到企业中各方面利益导向的影响。换言之，如果利用影响力族的素质，以整个企业利益为代价换取个人成功的话，素质定义上只能为负值，因为这在企业内是不被倡导的。第一百一十五页，共305页。影响力影响力(impactandinfluenceclaster，IMP)表明了一种试图支配与统率他人的倾向，从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述，障碍的扫除，还是矛盾的化解，风险的承担，具备该素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。因此，这类人通常能够在一个团队里树立个人权威。第一百一十六页，共305页。影响力又被解释为战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标的说服力以及合作的影响力等。影响力与人际理解力、服务精神等素质的核心区别在于，影响力是为推动他人达成个人所期望的目标而服务；而人际理解力与服务精神更多是为帮助达成他人的目标而采取行动。第一百一十七页，共305页。具备影响力素质的人通常表现出以下行为，包括“提请他人注意资料、事实与数据”、“利用具体的事例、证明等”、“强化自己的支持者，弱化自己的对立面”等。第一百一十八页，共305页。描述影响力素质通常有两个维度：其一是采取影响他人行为的数量与复杂程度，主要表现为从坦率的陈述到复杂的包含几个步骤或涉及额外人员的一系列计划等；其二是影响力的幅度，即从企业／组织中的某个人到整个洲际组织等。当影响力被用于个人时，必须由人际理解力来支持，否则有效并且正确地影响别人就会很困难，甚至根本不可能；当影响力用于企业／组织甚至更大的范围时，也是同样道理。第一百一十九页，共305页。某咨询公司高级咨询师：“记得有一次，客户内部开战略研讨会，邀请我们咨询公司方参加。研讨会开了3个多小时，客户方内部始终就是否投资某一产品开发争论不休，持投与不投两种意见的两方谁也无法说服对方。我们本来只是抱着旁听与吸取信息的想法，但是看到这种场面，也不得不站起来表达一下观点……我们非常简单地列举了投资的五点利弊，从而使僵持的局面一下子松弛下来，我想这是一名优秀的咨询师应该具备的基本素质……”第一百二十页，共305页。作为影响力素质而言，主动性可以支持影响力的发挥，当主动性加入到影响力中时，通常会产生其他一些作用。关系建立素质也可以支持企业／组织层面上的影响力(B-3级以上)，以成就某种间接的影响力。管理族的素质(例如培养人才、团队合作等)也都可以视为一种特殊的影响力，只是各自目标有所不同而已。但是指挥能力则不能算做一种影响力素质，因为其目标一般不在于劝说或影响他人，而是利用他人来达成自己的目标。第一百二十一页，共305页。7管理族管理族反映的是影响并启发他人的素质。通过这些素质可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养下属，指导下属，提高团队士气，增强团队合作等，这些对于管理者来说无疑都是非常重要且有意义的。第一百二十二页，共305页。8培养人才培养人才(developing0thers，DEV)表明一种帮助他人成功的倾向与意图，因此使一个人在与他人交往的过程中，更多关注于他人的潜能与可塑性，并安排各种经历以提高他人的能力，帮助他人成长。具备这种素质的人常常会接到他人寻求帮助与鼓励的信息，而他本人也同样乐观其成。第一百二十三页，共305页。培养人才的关键在于培养人才的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了“培训员”的身份或角色。因此在衡量结果时，也是关注于达到培养人才的结果怎样，而不仅仅是采取了什么样的形式。第一百二十四页，共305页。作为描述培养人才素质的维度主要有两个：其一是采取的行动，即从尊重员工的潜力，表达持续肯定的期望，到鼓励员工通过培养取得成功；其二是培训对象的数量以及他们在公司中的职位，其中涉及一名下属或者多名具有不同身份的人员，甚至还包括上级。第一百二十五页，共305页。具备培养人才素质的人通常表现出以下行为，包括“表达对员工肯定的期望，甚至在困难面前也相信他们愿意并且能够做到”、“委派工作，培养下属的能力”等。第一百二十六页，共305页。具备培养人才的素质（A.4级以上）至少还要求营造一个稳定的人际关系层面来肯定与答复他人发展的需要。对于A．7级以上的培养人才素质而言，也需要主动性，并具备资料、信息等的综合分析能力。另外，培养人才的潜在动机必须清楚，因为培养人才的低级别部分常常会与监控能力(DIR，管理族素质)的低级别部分相混淆，而区别两者的关键正是培养人才的动机。第一百二十七页，共305页。9认知族认知族的素质是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。这些素质通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力族与管理族素质发挥作用的基础。第一百二十八页，共305页。10演绎思维演绎思维(analyticalthinking，AT)反映的是一种对事物进行因果逻辑分析，并对结果进行检验的偏好。该素质使一个人更关注于数据，更倾向于寻找事物内在的某种模式与联系，以及各种联系之间的相互作用，同时认定任何结论都必须经得起推敲与检验，就像一层一层剥开洋葱皮一样，直到追根溯源到事物的本质。具备这种素质的人通常以“思维严谨”而著称。第一百二十九页，共305页。演绎思维就是通过把一个事物分解成若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。因此演绎思维通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，并通过系统地比较不同部分，确定相互问的因果关系与时间顺序等内容。第一百三十页，共305页。演绎思维与归纳思维(con—ceptualthinking，CT)之间存在着复杂的相互作用，尤其对于企业的高层管理者来说，更多的是要具备上述两种素质才能应付实际工作的需要。第一百三十一页，共305页。具备演绎思维素质的人通常表现出以下行为，包括“依据重要程度对工作的顺序进行排列”、“了解问题的几个可能的目标和行为结果”、“预期可能遇到的障碍，提前对下一步进行思考”等。第一百三十二页，共305页。11自我概念族自我概念族的素质表明的是人的一项基本特征，反映了一个人在待人接物和工作上的成熟程度。这些素质决定了在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他素质族作用的发挥。第一百三十三页，共305页。12自信自信(self-confidence，SCF)表明了一种对自我能力、优势的认可与肯定，自信可以使一个人认为自己有能力冒风险，接受各种挑战与任务，提出要求并尊重与达成自己所做的承诺。自信的人通常对自己的各种判断与结论信心十足，尽管他人可以给予自己建议、引导或帮助，但是一旦到了下结论的时候，却必须是自己出面，而且不容置疑。这类人大多是生活的主宰者，甚至喜欢独断专行。第一百三十四页，共305页。自信是一个人无论面对挑战还是各种挫折时，对完成一项任务或采用某种有效手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数企业领导者与管理者必备的一种素质。第一百三十五页，共305页。描述自信主要有两个维度：其一反映的是自信的程度，即衡量一个人有信心面对多大的挑战与危险，包括从完成某个简单的任务所承担的责任，到承担极具挑战性的任务，甚至向上级与顾客提出质疑等。其二就是对待失败的态度与方式。第一百三十六页，共305页。自信的人通常表现出以下行为，包括“不顾他人的反对，作出并实践自己的决定”；“在同上司的冲突中明确、自信地坚持自己的观点与立场”；“勇于承担错误、失败的责任”等。第一百三十七页，共305页。第1节职类职种的含义与划分方法1职类职种的含义由于素质与绩效之间存在着内在驱动关系，因此，要依据绩效对于企业战略目标实现的价值贡献度，确立员工素质模型的基本框架，即对职位进行职类职种划分，寻找联系员工、部门和团队的绩效与企业战略目标实现之间的接口与落脚点(见图4一1)。第一百三十八页，共305页。企业素质企业绩效目标部门/团队素质部门/团队绩效目标员工素质个人绩效目标转化转化转化员工素质模型职类职种第一百三十九页，共305页。职类职种的基本含义是将企业中一系列具有相似特点的职位进行分类归并而成的职位的集合(见表4—1)。第一百四十页，共305页。2职类职种划分进行职类职种划分的意义在于打破企业中职位以及部门的界限，以新的基点构建企业人力资源管理系统的秩序，并对分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职位分析与评估的、持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力(见图4—2)。第一百四十一页，共305页。思考职类职种划分的起点是企业中的基本单元——职位。职位是企业使命与职能的具体承担者，它为人与工作之间架设了联系的桥梁。以职位作为我们划分职类职种的出发点，完全契合企业人力资源管理所提出的人与工作相互匹配的基本命题，同时也为职类职种划分确立了依据(见图4—3)。第一百四十二页，共305页。具体而言，描述任何一个职位都至少需要三个基本要素，一是承担该职位的任职要求，即任职者的素质(包括知识、技能、个性、动机等)与相应的行为方式；二是该职位在企业中的价值，也就是该职位存在的理由，即职责；三是对任职者履行职责的过程的描述，通常会借助到其他资源(企业中的人、财、物等)，涉及某些规则(制度、规范、流程)等。只有上述三项要素共同作用，才能清晰地界定一个职位在企业中的特点，也正因为如此，职类职种划分的基本依据也从上述三项要素转化而来。第一百四十三页，共305页。第一百四十四页，共305页。管理类技术类作业类市场类专业类对企业经营管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担责任对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理资迅与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任12345第一百四十五页，共305页。管理类1经营管理监督专业类3执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究事务第一百四十六页，共305页。如此一来，从企业战略出发，构建并确立了支持战略目标实现所需功能的职类职种“大厦”(见图4—8)，从而以新的组织单元作为思考与实践员工素质模型乃至整个人力资源管理系统的起点。事实上，从另一个角度讲，职类职种“大厦”也是对企业为实现战略目标所需核心能力的描述，其中支撑大厦的每根“柱子”对于企业实现目标，构建核心竞争力都是不可或缺的(见图4—9)。第一百四十七页，共305页。企业战略目标实现企业全员通过素质知识技能潜能知识技能潜能知识技能潜能技术类作业类市场类该职类通用素质该职类通用素质该职类通用素质第一百四十八页，共305页。正如上图4—9所示，从事不同职类职种的工作的人所需的素质(能力)要求是不同的。例如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法与市场类工作的性质与特点、工作方式与方法存在很大的差异，因此对员工的素质要求显然也是不同的。企业在进行人力资源管理与开发的过程中，必须要关注各职类职种员工能力的均衡发展，换言之既要保证各职类职种员工能力的不断提升，以支持企业战略实现的要求；同时，尤其要强调各职类职种能力结构的有效协同，只有如此企业才能获得持续的发展能力。第一百四十九页，共305页。第2节建立员工素质模型的流程第一百五十页，共305页。2建立员工素质模型的流程在职类职种划分完成之后，便可以开始着手按照下列一般流程建立企业的素质模型(见图4一13)。但是在此之前，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工素质模型的基础，也是保证我们从一开始就能够正确行动的前提。企业的战略是什么?制定并且实施战略计划的关键环节有哪些?因为企业试图建立的素质模型必定源于企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质，因此这一步骤在建立员工素质模型之前非常重要。第一百五十一页，共305页。例如，在X公司的战略实施计划中，Y部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是，一方面X公司的发展依靠的是它能够为Y部门吸引、培养以及维持具有管理者素质的经理人员的能力；另一方面，挖掘Y部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制这些素质特征才是素质模型建立的真正意义所在，因此在选定目标职位方面也就有了判断与决策的依据。与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些?通常这些核心职位指的是那些由对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源(人、资金、技术、市场、客户等)，可以产生价值增值的职位。对于企业而言，对这些关键的价值增值的职位集中进行素质模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。第一百五十二页，共305页。在企业战略与目标职位都明确之后，员工素质模型即可按以下三个步骤进行开发。素质模型的建立通常有三种不同的方式，如图4一13所示的是企业开发员工素质模型最常见与最通用的方式。其他两种方式包括：成立专家组，依据问卷调查、访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的素质模型的开发。面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。(本书将主要围绕建立员工素质模型的一般流程展开论述。)第一百五十三页，共305页。素质研究与开发1素质模型评估与确认2素质模型的应用3战略第一百五十四页，共305页。作为建立员工素质模型的一般流程，主要分为两个阶段。第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。因此在第一阶段完成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。另外，评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。对于那些比较成熟的行业(例如金融、电信、汽车等)，企业还可以选取所在行业的标杆企业(可以是行业内公认的最具实力的企业，也可以是该企业所在地区的主要竞争对手企业等)的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。第一百五十五页，共305页。选定研究职位。要建立一套完整的素质模型通常要花费2个月～3个月的时间。即使仅仅对该职位安排行为事件访谈(BEIs)以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住重点。因此正如我们在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。例如，企业高层管理者(领导者)的管理(领导)能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义上讲，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位(从基层到高层)都是企业的关键职位，研究与开发管理者(领导力)素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已。例如对于服务型企业而言，营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要；对于高科技企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重(见图4一15)。第一百五十六页，共305页。明确研究职位的绩优标准。对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等。而对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。第一百五十七页，共305页。根据绩优标准与企业员工的实际考核结果，