工程项目管理讲座讲义

一、工程投资项目全过程管理的基本理论二、工程项目运行周期及相关的工作系统三、项目管理模式及建造期管理（CM）工作四、项目建造期管理（CM）的关键方法五、建设工程招投标实务

六、项目管理人员应掌握的管理原则——优良组织十戒/乌尔维克十原则

工程项目管理培训第一讲讲义目录

一、工程投资项目全过程管理的基本理论

1、对工程项目管理定义的理解（建议一）2、传统的与现代的工程项目管理观（建议二）3、广义的项目管理与狭义的项目管理4、工程投资项目管理与项目工程管理5、工程投资企业工程项目管理的组织方式（专题之一：企业与项目的决策管理）（建议三：工程投资企业只设置3个审批层级）一、工程项目全过程管理的基本理论1、理解工程项目管理的定义基本定义：国际工程建设界（以英国建筑师协会为例）对工程项目管理（PM）的定义为：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用、质量与进度目标”。（见附图1）项目决策决策阶段开始设计准备设计施工动用前准备完成实施阶段使用阶段DMPPPCPM=PP+PC附图1

上述定义是极为经典的，曾被国际工程界所广泛地接受与认同，并被业内人士广泛地引用，定义主要包括了管理目标（任务）与管理过程两方面的内容。如在管理目标（任务）的确定上，中国监理法规所述的“三控”，中国政府工程代建制所重复的“三控”等，就是指上述基本定义中所列出的费用、质量与进度的三大项目管理目标（任务）。但正确理解以上PM过程的定义，则需从对附图1所示的项目管理全过程的分析入手。在工程项目生命周期的不同阶段中有着不同工作安排，这些工作安排间有着很强的逻辑关系，所以工程项目阶段划分既是业主开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、扎实推进，也是业主采购项目管理服务及项目管理企业确定拟提供管理服务范围的主要依据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解。那么一个工程项目生命周期应经过什么样的阶段呢？由附图1我们可了解到：英国皇家建筑师协会是将项目的整个生命周期划分为决策、实施与使用三大阶段，并将其中的实施阶段再细分为设计准备、设计、施工、动用前准备四个子阶段。但除“施工”阶段的定义较清楚外，什么是“设计准备”？什么是“设计”？什么又是“动用前准备”呢？如不能在各阶段包括子阶段的起止点处加入进度形象的描述，则较难清晰定义这些阶段的准确涵义。为帮助大家思考，我根据对工程项目实际操作过程的理解，制备了附图2。附图2(作出初步决策)决策阶段工程方案方案设计开始试车交付施工图下达开工令可研报告批复项目建议书批复项目决策开始(现代)设计准备设计施工动用前准备完成(传统)实施阶段使用阶段DMPPPCPM=DM+PP+PC+RD开始(传统)提出项目概念竣工验收工艺设计功能论证工程设计与计划(民用建筑)(工业建筑)(作出审定决策)完成(现代)保修责任RD图例：

DM——表示项目决策（DecisionMaking）

PP——表示工程计划（ProjectPlanning）

PC——表示项目操作控制（ProjectControlling）

RD——表示项目保修（RemedyingDefects）通过这一附图，我们要建立如下重要的概念：⑴决策阶段，是指自提出项目概念后到项目建议书获得批复的过程。这一过程所要解决的问题是项目的立项可否确定，即决定项目“做不做”的问题，所以这一决策只是项目的初步决策。⑵设计准备阶段，是指自获得项目建议书批复后到项目可行性研究报告获得批复的过程，这一过程中将并行两大类工作：一条线是项目功能需求（工艺设计）的详尽论证，形成方案设计（工程方案）任务书，最终获得多个可用的设计方案（工程方案），另一条线则是编制项目可行性研究报告，最终经技术与经济的综合比选，在上述可用方案中确定最可行的设计方案（工程方案），从而完成可行性研究报告的编制与批复，也就是决定了项目“怎么做”的问题。可行性研究报告批复是在前述初步决策的基础上作出的进一步的审定性的决策，但这个决策也为项目的工程设计奠定了基础，因为在投资人的决策层最终批准按上述最可行设计方案实施项目工程之前就启动工程设计极具风险，所以此阶段亦可被称为设计准备阶段，即工程设计的准备阶段。⑶设计阶段，则是指国际工程界习惯所称的工程设计（Engineering）阶段，在这里我们要建立一个新概念：即工程项目设计≠项目工程设计，工程设计的范围不包括方案设计而仅包括初步设计及施工图设计，因按国际工程界的习惯与定义，项目的方案设计是编制可行性研究报告的技术基础及编制工作的一部分，是设计准备即工程设计准备阶段的工作，是审定性决策工作的一部分，不属于工程设计的范畴，这与中国的“工程设计资质”不限制方案设计行为也是一致的⑷动用前准备阶段，这是指工业工程项目施工后期的工业设备调试与试运行试投产的工作安排，如采用FIDIC的P&D+B合同条件（新黄皮书），将工业设备的设计、制造、安装、调试均纳入项目工程的范围，则其中的安装调试与试运行工作可被视同为项目施工的一部分。而对非工业项目而言，项目过程就是施工将一直延续到竣工验收，并不存在动用前准备这一阶段。⑸而处于工程保修责任期内的使用阶段不同于保修责任期后的使用阶段，原承包商、供货商、设计与咨询单位均仍受原工程合同责任的约束需履行工程责任，则工程保修责任期内的使用阶段仍可被视为工程项目生命周期的一部分。建议一、工程投资企业注意如下几点：1.遵循项目管理的运行规则，对必经的工作阶段不要轻易打破或偷步，否则会带来风险与损失。2.要特别重视项目决策阶段的管理工作，包括项目申请报告（项目建议书)与可行性研究报告两个阶段的工作。对较大规模的项目与公建项目，建议不采用“项目建议书（代可研）”的方式，而是分为两阶段进行研究。3.虽然政府的工程投资计划与建设管理部门在“国务院关于投资体制改革的决定”颁布后，对企业投资实行核准与备案制，企业只需编制“项目申请报告”要求政府投资主管部门备案或核准即可，即政府并不需审批企业编制的可行性研究报告了，但作为慎重的企业决策，一个严肃认真编制的可行性研究报告将提出项目“怎么做”的具体方案与参数，成为确定各项项目管理目标的基础及经营管理层对投资决策层承担管理责任的基础，所以仍然非常有必要进行编制。政府对一些需核准及备案项目的“项目申请报告”，也还是要求达到“项目建议书”或“可行性研究报告”的深度。4.要特别重视在工程设计阶段就完成项目各类预控计划的编制，以便从施工阶段的开始就进行目标管理，使项目处于受控状态。2、传统的与现代的工程项目管理观我们回到附图1，国际工程界在二十世纪九十年代前对工程项目管理（PM）的定义是：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（规划/计划）（PP——ProjectPlanning）和项目控制（PC——ProjectControlling）以达到项目的费用、质量与进度目标”。这个定义有二重涵义：

a、从管理任务与目标讲，仅有费用、质量与进度三项；

b、从管理过程讲，PM=PP+PC，注意：这里的PM并不包含DM（DecisionMaking）,也不包含RD（RemedyingDefects)。上述定义在以往是很权威并取得普遍共识的，这种观念上的认同曾在业内占有统治地位，成为传统的工程管理观，但自上世纪九十年代初期开始，国际工程界对项目管理的关注点无论从管理过程还是管理任务上讲都大大扩展了。首先从管理任务上讲，项目管理的关注点已大大超出传统的三大任务与目标：如2005年FIDIC年年会的标题就是“可持续发展的工程咨询业，全球领导力量”，直指项目建设要注重环境的保护、节省资源等可持续发展问题，这已成为现代工程项目管理的重要工作任务之一，像青藏铁路建设的环保工程费用占总投资的4.7%，如果没有在理论和观念上将环保作为项目的管理任务与目标，是不可能产生这一结果的；再如职业健康与安全的管理，在发达国家早已实现了很高的标准，在国内近几年也日渐恢复了重视，成为工程项目重要的管理任务与目标，被提到很高的管理层面解决；还有就是工程项目的完善的功能策划与人性化的设计等，这些管理任务均不能为传统的三项管理任务和目标所涵盖。这说明，传统项目管理观的不完全的项目管理任务设定已经不能适应当代工程项目管理在设定任务上的广泛要求了。其次从项目管理过程上讲，传统的项目管理观认为PM=PP+PC，其过程之所以如此定义主要基于：a、一种逻辑上的考虑，即在项目初步决策阶段的“提出项目概念”到“批复项目建议书”这一过程中，存在着项目不被批准立项的可能，即在决策阶段，项目可能嘎然而止，不再向后延续，所以认为一个项目的管理只能起始于确定项目立项即批复项目建议书之后。b、从工程项目主要参与方的角色确定性上考虑，一般认为工程项目的主要参与方是项目业主及它聘用的项目咨询管理方、设计方、施工方等，而在项目的初步决策阶段因立项尚未确定，业主（即投资人或其为项目成立的法人）尚未成立，此时项目的参与人仅为项目的发起人，而非“业主”。基于上述a、b两个原因,传统的项目管理观并未将工程项目全生命周期的每个阶段作为项目管理的内容。即不将项目决策与项目保修纳入项目管理的过程。而现代的项目管理观念则认为PM=DM+PP+PC+RD，即项目管理包括项目决策管理与缺陷修复期的管理，它的周期向前、向后都延伸了。这是因为从提出项目概念到批复项目建议书这一阶段的初步决策工作，本身就是极为重要的项目管理工作。因为此阶段的决策已确定了项目重要的方向，如工程选址、建设规模、基本的功能设想、可供参照的类似项目，决策这些内容已需要具备较充分的专业知识、投资经验、初步的决策与判断能力。成功的项目离不开科学的决策包括初步决策，而确定项目各项管理目标的基础因素也都来自项目的初步决策阶段。项目管理周期向“决策阶段”的扩展就成为现代项目管理观的一项重要内容。项目决策包括项目建议书批复阶段的初步决策管理不但已被全行业视为项目全过程管理的一个阶段，而且被视为非常重要的阶段。现代社会对工程项目管理的新需求应能促进全行业传统项目管理观念的更新，而现代项目管理观的确立又将提升项目管理行业的水准，不论从外延还是内涵上都是如此。建议二、工程投资企业注意如下几点：1.要树立现代的工程项目管理观，“思想有多远，我们就能走多远”。（“我们才能走多远”）2.要确立科学发展观，承担必要的社会责任，促进行业与社会的“可持续发展”。3.要做出功能完善、环保节能、并满足人性化与社会可持续发展要求的工程精品。4.要创建“和谐项目”，顺应“和谐社会”式的社会进步要求。凡工程项目均有不同的参与方，他们有着如下各自不同的项目管理：项目关系人项目诉求与管理目标业主投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题；咨询、监理报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速；设计、施工、供货等承包商明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图，标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润；其它（如政府、金融、公众）项目实施与国家的政策、法律、目标一致；安全收回贷款或撤回担保；良好社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏。

3、广义的项目管理与狭义的项目管理

以上不同的项目诉求与目标决定了各个不同参与方将会采用不同的管理方法和手段。各方的管理虽相互矛盾冲突、相互影响，但最终又必须集成为一个整体，即成为利益共同体。这种项目各参与方相互矛盾、相互影响又相互统一的项目管理，从整体上讲就是广义的项目管理。⑴广义的工程项目管理⑵狭义的工程项目管理

在广义的由各参与方各自的项目管理集成而成的项目管理体系中，业主因是项目风险的承担者成为项目初始的雇主，从而具有项目投资方式与建设实施方式的决定权，也在相当程度上具有其他各个参与方的选择权，所以他所承担的项目管理在项目整个的管理体系（即广义的项目管理）中处于主导地位，这一项目管理就是工程界或工程投资界一般所说的不特指的项目管理，即狭义的项目管理。业主的项目管理工作具有独特的内容与要求，不同于任何其他参与方的项目管理。其核心工作包括确定项目的功能与规模，安排筹融资，建立项目管理体系与架构，决定其他各方参与项目的时间、方式和条件，制定项目管理的各项目标，并编制项目管理的全部预控计划等。作为业主的工程项目管理机构或业主委托的管理咨询公司，应该在充分了解一个项目完整的管理体系（即广义的项目管理）构成的基础上，优先做好自己的管理（即狭义的项目管理）工作，为项目整体管理达到必要的高度奠定坚实基础。可见，工程管理只是整体项目管理体系的一个部分，作为工程项目的重要组成部分，房地产开发项目涉及了项目管理识体系（PMBOK}的广泛内容，要做好工程管理需尽可能广泛地掌握上述系统知识，并使工程管理与其他项目管理工作有机地协调。

设备室成本土建室项目部策划招商部项目营销部市场发展部项目管理部客户管理与服务部建规室结构室成本安装室材料采购部技术与质量管理部财务部行政人事管理部分公司总经理室

行政财务部营销管理部项目管理部销售案场1销售案场2销售案场N项目1项目2项目N

注：（1）虚线表示支持、服务、管理、监督；（2）表示协作、配合、支持、监督。(2)项目工程管理及与其相关的其它管理工作(附图3)的一部分⑴从完整的房地产管理体系谈起4、工程投资项目管理与项目工程管理

一.地产企业发展战略规划三.房地产企业管理五.绿色人文地产设计·房地产企业投资战略规划·房地产企业管理与创新经营·现代建筑设计与人居环境·未来市场前瞻与分析·人力资源管理与激励机制·房地产项目定位与产品设计·投资决策与资本运营·领导力与企业文化塑造·建筑思想与人文景观设计·资金筹措与管理·房地产企业的客户管理·人文地产与风水学

·房地产企业财务管理

·客户关系管理二.房地产项目管理四.地产营销策划六.地产政策与法规·项目管理九大知识体系·创新营销与管理·房地产企业的公共关系管理·房地产项目全案策划·房地产项目策划与组织·政府、主管领导、业界专家、·房地产土地储备与开发·房地产销售流程与业绩提升分析家等对相关国家政策解释·房地产工程管理

·品牌建设与管理对行业现状及发展趋势分析·房地产物业管理·房地产广告策略制定与执行·房地产法律、法规·房地产代理推广·整合或销传播观念·商法(2)项目工程管理及与其相关的技术管理工作*1、项目管理的策划与销售管理，主要是商业性考虑，但需得到技术层面的支持与认定；*2、报批管理主要是程序性工作，是对政府管辖权的服从，但均建立在技术基础上；*3、项目物业管理虽主要是项目使用期的工作，但在实施期的准备工作包含涉及技术管理的设计与设备运行问题的处置；*4、工程管理包括：业主及委托咨询顾问单位承担的相关工作量；*5、不同的管理工作需要由不同的部门及不同的专业人员分工完成，了解了上述工作量变动的形态，便于分阶段组织相应资源投入项目管理。*6、涉及工程及技术管理工作总量

(3)工程投资（房地产开发）企业的工程管理

工程投资（房地产开发）企业的工程管理部门首先要做好只能由自己承担的管理工作，至少包括：*在管理上要抓三个最重要的预控计划：项目管理组织计划（合同网络图）项目进度总控制计划项目投资/成本总控制计划**在技术上要抓“六图两书”：其中六图为-----土地现状图（一般1：500-2000的地形图）规划总平面图→建筑总平面图

市政设施综合规划图→市政综合管网图道路（交通系统）规划图→交通设计图园林（绿化系统）规划图→园林设计图竖向设计图而两书为-----规划说明书→建筑设计说明书环境预评价书→环境评价报告书

⑴小型或曰项目型房地产公司附设的项目工程管理部门

（附图4）⑵大型开发集团下属的专业工程管理部门并结合项目公司工程管理部门-----或成立专业化工程管理公司（附图5）⑶委托专业化的管理公司承担项目工程管理工作（附图6）

(4)特大型复杂项目工程管理机构的设置可参考下图:（电子信息产业基地项目管理部组织架构图(附图）5、工程投资企业项目管理的组织方式（以房地产开发为例）专题之一重：企业与秒项目的决傲策管理除企业与熔项目管理挪方式会影猪响决策的剩科学与效解率外，决鸟策的程序掌与幅度以递将产生很梨大影响:1.决策程序岸的影响在管理上款首先须确结定决策的仪层级，即暑有几级机兵构将介入动相关决策题？他们的税决策授权妹范围有多妹大？在这姐里我想引堵入一个“凉扁平化管决理”的概昏念：扁平浅化管理是出国际上推围行项目管议理知识体坡系后出现讲的组织管北理学的概览念，其核淘心就是减夹少不必要辫的管理层晨级，减少梯管理工作无界面以提键高管理决舒策的效率钻。如下往图所示：专题之一沃：企业与害项目的决蓝策管理2.决策幅度泼的影响在确定决仅策层级时摘，需同时骗确定每一箱个决策层车级相应机杠构的授权洒决策范围姥，这一范林围就是相劳应层级的门决策幅度耍。如下图掠所示，即女使在相同置的决策层织级设定下填，确定不色同的决策卡幅度也会纸影响决策悉的效率性泳与准确性筐。因越是呀上一级管负理，其宏惠观的统领摄能力越强戚，而专业使能力则可俊能会有所蠢下降或是虽精力不足筐。按扁平酸化管理的窃要求，应支让较下级习的专业部锄门处理专朴业性决策命事项，这厕些事项日智常大量发荐生，均层唯层上报决净定既不可烘行，也不忙可能；而辫越是上级杨机构越要尾限于宏观挨的、体制凡上的决策基事项。建议三饶：工程知投资企司业设置3个（不雨超过4个）审批性层级，辰并参考如稳下授权范涂围作为各宿层级的审旱批幅度：1、重大贸事项决抢策---裳---戏-最高决策育层决策⑴重大也事项的定搂义对项目杠的建设跟标准、兰使用功厚能、建歼设成本堂、建设蹲进度、嘉工程质舟量等产海生重大绿影响的旅事项定途义为重射大事项警，重大栋事项包斗括：项目功能扣设置的重骆大调整；项目工猎艺方案芹的重大之调整；项目管理截组织计划---合同网络嘴图；项目投稳资/成本总控泻制计划及澡年度资金务使用计划都；项目进序度总控瓦制计划粱；土地合拉同、管梢理合同好、设计烈承包合丛同、施记工总承孕包合同摧、设备呜采购合刺同和标财的皇数额躬较大的修其它合丘同（建贿议合同华额为超侵过100扣0万元人呢民币）禁的批准挨；已批准重占大事项的飞调整；最高管瓜理层认市为需批脚准的其数它事项搅。⑵重杂大项目挡审批流热程项目管理贴部就重大月事项进行屯研究、论山证，编写访书面请示脖，中间管束理层协调鸡各职能部哗门进行审浸核，最高赠管理层组扎织有关部恼门对重大杆事项进行腿分析、论蓄证，批准姓或提出修厌改建议，分中间管理瓣层各职能椅部门及项奖目管理部陷实施。审送批包括提定出修改意辅见、不批蛾准及批准责同意。2、重要尿事项决嘱策---锐--中间决扰策层决已策⑴重林要事项掩的定义符合最高醋决策层批诸准重大事届项的原则哪和要求，拣对项目的挡建设标准纪、使用功钻能、成本握、进度、仅质量等产柿生重要影拼响的事项心定义为重跟要事项，赞重要事项筒包括：列入最高斑决策层批绑准的成本疼总控制计缸划并符合汁合同网络怕图要求，择标的不超润过XXX万元人民慈币的业主泳指定分包悔合同及其筹它合同的渗决定签署税；符合最华高决策层关批准的成处本总控制踪蝶计划，不钩超过该项拘成本控制医额度的已笼签署合同嗽进度款的犬支付；对掩使用功能甜有影响或羡增加建设雀成本XX万元以痕上的设龟计变更旺；承包证商提出熔的单项XX万元以屯上及超孔过XX天工期称的索赔阿；重要立工程技妇术方案地的变更蔬；中间举决策层母认为需计要由其巨批准的洁其它事凤项。⑵重盈要事项夺审批流申程项目管栏理部就甜重要事捉项向中鹅间决策胀层提出叼书面请啊示，中漆间决策建层协调帜各职能凡部门进爷行审批警，中间笨决策层遵可批准疯也可提疗出修改俊意见交魂项目管漫理部组窝织实施门，必要兄时在批蛮准后向推最高决马策层报喇备。3、一般事蒸项工作----帽--项目管端理部决酿定⑴一般渐事项：除刘重大事项夏、重要事放项以外，泼有关本项僚目建设管粘理工作的偿日常工作砌事项。⑵对于美项目管理索日常工作叠的一般事仗项，在符犁合已批准逗的重大事涂项、重要砍事项原则般基础上，危由项目管烧理部自行农处理。二、工程套项目运行赤周期及相有关的工作姨系统1、工程止项目管暮理阶段拐划分及旁两种管蒸理过程表达方式(附图7）2、工程项稀目参与人仁及不同的连参与周期预（详见附图8）3、中外测建筑工祝程项目主设计体技系的异逮同（附图9、附图10）4、施工非承包的幅招标与传造价体熊系5、工程咨临询行业的亏发展程度裁与惯例二、工程眼项目运行奖周期及相彩关的工作藏系统移交用户及质量保修初步功能策划及立项决策项目阶段可交付成果（里程碑）提出项目概念批复项目建议书批复可行性研究报告项目竣工结束质量保修期①②③⑥⑤④6详尽功能论证、方案、可研、评估及审定决策计划与工程设计采购施工设计与计划质量保修12345项目决策施工后期管理建设期管理前期管理123456两种表达方式项目阶段划分的时间方式工程管理的方式2方式1项目全过程管理建造全过程管理交付图纸，下达开工命令PMCM1、工程万项目管腔理阶段吩划分及促两种管凡理过程荣表达方筝式(附图7）工程项甲目参与自人及不孩同的参径与周期当（详见望附图8）工程设计与计划阶段施工阶段策划决策阶段方案设计初步设计施工图设计国内项目设计一般过程：国外项目设计一般过程：开工全过程建造全过程(CM)项目全过程(PM)分阶段咨询使用保修阶段abda.b.⑶设计人参与⑷施工承包商参与①施工总承包②工程总承包⑴业主参与⑵管理(咨询)公司参与

a.b.国外GC方式EPC方式国内GC方式国外GC方式国内GC方式c.c施工全过程(BM/监理)投标阶段中标后国内外的EPC方式确定方案设计完成可研批复功能论证完成建议书批复SDDDCD竣工验收移交使用保修期结束图例：实线表示不可或缺的参与及集中连续工作；虚线表示可能的参与及较低强度与断续工作；

SD表示国外所称的概要设计（SchematicDesign）大致对应于国内方案设计；

DD表示国外所称的设计扩展（DesignDevelopment）大致对应于国内初步设计；

CD表示国外所称的施工文件（ConstructionDocuments）大致对应于国内施工图设计；

GC表示施工总承包（GeneralContracting）

EPC表示工程设计采购建造承包（EngineeringProcurementConstruction）2、3、中外疑建筑工纠程项目农设计体冶系的异谦同（附表图9、附图10）图中缩写婶示例：SD：相当暂于方案侄设计DD：相当于浴初步深化葬设计CD：相当于邪施工图设赌计相当于方览案设计、哀初步设计故、施工图猎设计的国烛外称谓还竿有：方案设计讲：纲要设桶计（Pro呈gra耐mmi贷ng）初始设计仿（Init联ial效Desi另gn）预设计拌（Prep召lann封ing）初步设全计：总泳体设计江（Ove宫ral咱lP讯lan大nin紫g）最终设饭计（Fin证al洪Des数ign）(或其一部沿分)基本设计(Bas侮icD污esig己n/En垄gine告erin糕g)施工图设伶计：中译霸基本相同惩，但英译撇可能为（Work喜sDr誉awin懂g)(Co熟nst赴ruc还tio池nD迅raw贯ing暮)（施工文件）（设计扩展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要设计）（标图深度）（深化方案设计）国内项目设计过程方案设计初步设计施工图设计国外项目设计过程DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案设计作用：形成功能与规划限定概念作用：确定建筑设计方案及工程设计单位征集方式招标方式方式⑴以方案优劣为主决定中标(建筑设计方案招标)方式⑵以设计承诺为主决定中标(工程设计单位招标)形成方案设计任务书(前题为功能需求报告)形成规划意见书（初步意见或修建性详规）形成施工图指导现场施工概念设计概念设计附图9几点说疑明：叫（1）国内森以法规勉来规范爬，国外裹则以惯港例来规庭范盛（2）第一尝个差别熔区间：搜深化方着案设计----国内方袄案设计盾：国外SD建筑设计兴：中外没邪有大的不研同廉结构淘设计：国稻内一般仅剂要求确定汁受力体系谨，提供标套准图集。匪国外往跃往需三乡丰维枕的应力应闯动分析，低对重要受志力元件还济初步的饭有限元法胃的计算。待机电设堡计：国内丈仅要求用劲文字做出组拟采用系赏统的说明手。国外则旋一般要求舱提供系统患示意图，烘对机房布限局则全部兽需要出图段。宣室内学装修设计眠：国内不待要求在方部案设计阶沸段进行，脚国外则一挺般在方案虑设计阶段竞就引入室致内设计师跌提出主要踩部位的装岭修模数。（3）第二个串差别区间谋：标图深歌度---球-国内初步秀设计：国遇外DD(T丸D)国内的漂初步设荷计：1.主要作节为衔接草方案设向计与施罢工图设衡计的技贡术链环哑，除去舰衔接作夹用外初购步设计风图实际部并无其驰他作用击；2.一般是哭同一个融设计院龄内部的花阶段性伞工作衔挖接，甚云至是同据一个专溜业设计巩师自己铅前后工哗作的衔额接，技读术构成喊简单的接工程甚棉至可省并略；3.因达不到臣做工程数猜量清单的咳深度，在红经济上没另有重要作漆用。国外DD(T鸦D):便1.是设计旱单位向弟业主与既施工单员位交接丈的最终渡成果；2.“扩大初步验图设计”里是指将初歇步设计扩是大到可编名制工程数偶量清单的脉深度，所增以它不但献是技术衔蛮接而且也付是经济衔志接的链环两；3.施工单位侄需以此为测基础做施容工图设计席，所以其福技术衔接难的作用更结强。＊其它相暴关设计工拢作的介绍附图10（施工文件）（设计扩展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要设计）（标图深度）（深化方案设计）初步设计施工图设计DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案设计概念设计a、工艺设计3、伴随设计:工艺设计的复核b、技术设计国外工程设计过程国内工程设计过程可研勘察初设勘察专项审批用图的设计概念设计2、勘察：4、配套市政设计：分专业的市政咨询方案市政综合管网设计（相当市政工程方案）确定出口位置专业协调分专业的市政施工图设计1、专项审批设计：详细勘察施工勘察⑴工程管监理与监谱理体系⑵工诸程咨询械与顾问础公司的飘专业细咸分①工程火项目前期攻策划型②专扭业技术耕咨询型③工程恋筹融资咨粒询与财务圆顾问型④工葱程造价扁咨询型⑤工程管熄理与监理赤型⑥大型的匹综合性公碗司型4、施工昂承包的扇招标与慈造价体跪系（1）招标用不图（2）总价凶合同和贩单价合辫同（3）真总作包和假黎总包5、工程咨延询行业的底发展程度拨与惯例1、什么是斧项目工程霜管理模式2、项目工祸程管理的企实施方法3、国际租工程常盼见管理登模式4、国内工喘程管理模非式5、CM管理工委作6、中国芳工程管浸理模式蝴发展的征趋势三、项悄目管理爆模式及建造发期管理墓（CM）工作2、项目工工程管旺理的实赏施方法⑴线性傅顺序法，伴也叫作传灾统的项目估实施过程（附图11）⑵快速稳路径法，爪也叫作复吧杂或非传午统的项目瞧实施过程（附图12）⑶上经述两种脆方法的觉综合使热用3、国际工翁程常见管临理模式⑴传准统管理赶模式（Desi贱gn–B鸽id–B愁uild客Met兴hod/稠DBB）（附图13）⑵建造怨管理模式落（Con抄str炒uct型ion年Ma伙nag毕eme篮nt—贵CM）（附图14）美国CSI叫法：Con哲str赌uct般ion点Ma睡nag胸er乘as遣Adv述ise婆r(榜CMa夏)⑶管理扭承包模式倍（Mana水geme杀ntC昌ontr护acti净ng—M句C）（附图15）美国CSI叫法：CM设at岁Ris踢k（CM@仁R）⑷设虽计采购汇建造模礼式（Eng忙ine档eri搞ng锤Pro浇cur饭eme纷nt希Con鞭str浮uct的ion姻/E厕PC）美国CSI叫法：Desi麦gn-B遗uild荡/D+B（附图16）⑸设计—管理模式足（Desi巩gn-M派anag扰e/D+泻M）(附图17-多1、附图17-2胀)传统管理模式（Design–Bid–BuildMethodDBB）业主建筑师/咨询工程师（进行项目研究、设计及监理工作）施工承包商（总包）分包商供应商分包商建造管理模式（ConstructionManagement—CM）美国CST叫法：ConstructionManagerasAdviser(CMa)业主建筑师专业工程师建造管理公司（CM经理）施工承包商专业承包商供应商专业承包商供应商管理承包模式（ManagementContracting—MC）美国CSI叫法：CMatRisk（CM@R）业主建筑师/咨询工程师（规划与预算）管理承包商(MC)施工承包商施工承包商供货商设计采购建造模式（EngineeringProcurementConstruction/EPC）美国CSI叫法：Design-Build/D+B业主咨询顾问公司（项目策划/工艺设计/方案设计/总承包招标/质量监理）设计采购建造承包商(D+B/EPC工程总承包)设计施工供货分包设计—管理模式探（Desi柴gn-M侍anag酱e/D+窃M）业主咨询工程师（规划与预算）设计——管理公司供货商分包土建施工承包商商业主咨询工程师（规划与预算）设计——管理公司供货商分包土建施工承包商商组图1自设管理机构平行发包模式业主（基建办、筹建办）建筑师（设计）平行发包咨询机构(策划、销售、可研等)监理公司施工承包商施工承包商供货商供货商委托代理式项目管理的模式设计总承包商其它专业顾问公司施工总承包商总包自定分包业主指定施工供货分包业主指定设计分包总包自定设计分包建设项目业主北京国金管理咨询有限公司项目管理/监理部市政设计施工单位业主/管理公司承担CM管理工作部分施工总包承担CM管理工作部份组图2工程项目魄管理承包湿模式及政漆府工程代趟建制项目管理承包公司其它专业咨询公司其它承包商与咨询公司建设项目业主设计总承包商施工总承包商专分工施业包专业设计分包组图34、国内烛工程管哗理模式⑴自设管理死机构平行题发包模式（附图18）⑵“中饼建咨”一般采纪用的标涌准管理狮模式——代理式总哄包型项目逝管理模式（附图19）⑶工程钞项目管理浩承包模式直及政府工斜程代建制（附图20）政府投弊资工程诸项目代靠建模式冈示意图（附图21）5、CM管理工肾作⑴CM模式与CM工作（井管理工敞作）⑵CM工作的产敬生根源与祸意义⑶不同项目逆工程管理贯模式下CM工作的精承担方掀式（附图22）⑷承芽担CM工作的太一方应第具备的捞基本能忠力与条协件6、中国工骡程管理模鸭式发展的您趋势国内工撞程管理偿模式的细发展趋糕势主要乔取决于桑二个因让素，一鲁是法律聚法规的盖调整变夫化，主坑要包括膀管理承而包商在请建设行怕政管理烂方面法这律地位共的确立肿、管理舅与监理柱和其它茅咨询的缴合一、逢设计资考质管理序的进一故步放开遍、并真售正具有无在建设殿行政管峡理体系矛层面的高可操作灯性。二蚀是各个俱类型的班建筑企冷业，包活括设计白、咨询慎、施工兆等单位伞谁能更紫快、更孔好、更册普遍地证具有从择事CM管理工作端的能力。坑综合这二留个因素我脉认为：⑴在国羊内推行国躺外相同的薄真施工总探承包并采裕用DBB模式在近绪几年尚不绒具备充分冤条件，因肥为中国施凉工企业不胃具备设计肝资质与施残工图设计斥能力的情南况似未出男现能改变而的苗头，顿而中国咨扰询企业具配备编制整盐个项目详催尽规范的铁能力也很瓜难在短期逃内得到提愚高。⑵在国内民沫用建筑项仆目中推行EPC模式如状同在国附外一样骆仍将形悉不成主予流，因荷民用建牛筑不涉暂及工艺宋设计，遮使方案催设计优苏化的可县能与工交程设计屯的优劣寨差别的木空间较牙小，模惰式本身遍的优势投便不突针出。但在工怎业项目渔中，EPC存在发展日空间，目内前推行起环来主要的受困难在于饿施工单位马因无设计墓能力，缺谦乏CM管理工作窃能力，而腔设计单位造亦缺少一辉般项目管萄理经验，姨而国内咨敬询企业能荡承担CM管理工盐作的亦浮极短缺较，无法盐向上述暮类企业怠提供CM管理服务挠，只有在姑一定程度拘上解决了党这三个问善题，工业宜项目的EPC模式的采泥用就有相披应程度的患发展空间指。⑶D+M模式的存沫在具有充非分的合理稀性，但在霞国内推行找却面临着梯因项目管衡理取费较子项目设计爆取费低而催责任却大肢得多的责掉、权、利食倒挂问题,使设计院澡难以产生幕做D+M的动机，剧要能推动终首先要产锯生形成上毙述动机的塑条件。⑷MC模式除政陷府工程代恒建制已形很成相应法臂规外，其功它类型投葡资项目则谣找不到起浩码的法规良支持，管情理承包商析在建筑行利业管理中幻玉的法律地脏位无法解罪决,将极大蕉地制约踢这一模属式的推把行。⑸政府旱工程狭义维的代建制自将取得巨痕大发展，亏原因是：a、政府震行政命敌令的强闲制性及迷逐渐由抛“推行躁代建制蛮”转向剂普遍“勒实行代乱建制”泼，将末极大拓欧展其规于模；b、推行奖及试点大的代建野项目管茧理普遍携取得一导定但又卫是根本计性的成帜功，即疤基本上赠杜绝了端投资的世三超，长使继续忧推行/实行代建信制存在充她分的合理谋性与必要铺性。⑹自牢设机构臂平行发型包模式枣，将越棒来越限斑于技术码构成较蜘简单的袭项目。⑺委播托代理殃式管理计的PMA模式将会隐继续得到冤广泛的采耀用，一是突因其将成地为政府工钓程代建的娱另一类选傲择，二是荐因一次性译项目投资古人既希委临托专业管责理又不愿洒放弃决策坊权的心理絮取向。四、项目尖建造期管尼理（CM）的关键档方法1、推行础项目总细承包制2、项目翁管理组形织计划——以合同网短络图明晰项膜目建造胳阶段的终管理架梁构3、项目的驻进度计划驼管理体制4、项目施造价的母总控制闲体制五、项目纪建造期管穷理（CM）的关键格方法1、推行项帅目总承包厚制(1)推行的范虫围①在全伸部建安痛项目施运工层面刮推行施衬工总承视包制；②在公哈共建筑喂及其他惠技术复翁杂项目馋推行设瓣计总承围包制；访因为在其此情况下有透大量的腔专业设硬计需与唉总体设遇计进行之协调，习而协调竭必须具拖有一个主体，畏就是说了嫁算数并能担承担相应袋责任的一灵方，而最谅合适的人忠选为承担豪建安工明总体设旦计的院图所莫属葵。③在配拒套市政年工程施炼工方面泛，如面祖临场地倾狭窄，屡总工期且较短的胸情况亦可推燃行总承拿包制，呢一般都昼会取得杯良好的鼠效果。哈市政施压工总承脱包的管理责任绢包括：狭携小施工现面场的统一洞布置、各鹊专业市政性工程在施穗工时间上的锣协调安排饱、管沟挖伪填土方的刑借方与平坟衡，回填燃压实质量个的责任一肃致。市歉政施工泻总承包雪商往往座同时承兆担项目毒的雨污嘱水、供僵水及相应道班路的施景工，并赶尽可能奖承担其蓬它专业起市政工跪程的管兽沟挖填充作业，使其工作围真正与各蓬分包工程扇形成关联排，并拥有被较大的管炼理协调资叹源。（2）推行项招目总承包狼制的原因①从管止理学的基株本原理与赖原则出发议，实现项合目设计管湿理与施工俯管理二个怕总体目标非的总体责规任应由各网自唯一的疮单位承担厌；从责、贤权、利相久一致的原探则出发，塞对承担项教目设计与脏施工总体丙目标责任党的单位，羡则应相应糠授予其对劫分别参加糠设计与施踏工供货单崭位进行总环体管理的泉权力，以稿避免管理球责任权力障系统的混上乱与冲突区。从这二搂层意义上景讲，在PMA模式下，废最适宜的持配套管理复体系就是菊设计与施古工总承包将制。②施工上总承包制堵与中国建笋筑法规与岂现行建设滥行政管理写体系最为秀一致。中旱国的建筑逮法规定：缠“提倡对哑建筑工程腿实行总承翠包”，而色建设行政嚷管理体系守，是凡单巾独立项项巾目办理施粮工许可手千续时，均莲只登记并休考核一个摆“施工单鸡位”这就宾确定了该切单位将成叹为承担项吵目与施工另相关责任紧的唯一单菊位。1、推行歼项目总鹅承包制③现坝场施工个存在共糟享资源敲，必须奏进行统撤一的管舰理。具除体包括婶但不限蛮于工地辱临时水炸电的供口应、共任用的施胡工消防黑系统、争统一的攀垂直运余输条件汤、共用千的脚手特架等临义设，统第一的工势程垃圾险清运，巡寿现场施质工成品琴保护等者。众所抖周知，薄一个较罢复杂工畅程项目数将起码先有十几滥家到几消十家专邻业单位磨共同参惭与，它拖们均需蚁使用上壁述便利亏条件，高但不可纲能也不涂必要分庄别拥有桃提供这容些便利亏的独立舅系统。因建筑施许工一般起乏始于土建钻工程、又葵收尾于土胀建工程，活承担主要段土建工程效的施工承薪包商往往劣要参加项饮目的施工蚁全过程，丧故成为拥凤有这一共膏享系统资伟源并向各乎专业分包浴商提供统茄一服务与赠管理的最株适当单位份。④可使趟项目管忆理权力车及施工衔管理与讯被管理役的关系挺与施工欠合同赋铺予的责沟任权力朱相结合增，使管欢理行为昂与合同夏法律赋口予权力虹相结合杠，而使湾这种对朗分包商咳的管理蛋具有最艳大力度断。⑤总包没是管理百各专业之施工与泼供应方帮的最适边当人选颗。因总封包是施甜工单位打，最理贤解同为关施工单塑位的专鞭业承包渠商的行学事方法裙与企业矛文化，推也具有轮约束他曾们的力畏量与手黑段，这腰些分包垦商如由宽管理公京司直接怒管理，挨则很可痰能是“歼秀才遇司到兵有鞠理说不欢清”。依以上论叨述，在项化目施工期姐，各类总拒包将成为裤业主与管薄理公司实偷施对专业尽分包管理累的代理人火，为使这吓一管理体扁系成功运聚行，需对角总承包商绢予以充分符的支持与构扶持，具膛体工作中吉注意如下贯各点：①给予诱其在专业袍分包招标切的参与权盖，使总包头在招标过军程中就形访成对分包贯的须了解，并栏认真听取垒总包对分洗包决标方胃面的有益婚建议。②通过连总包下达己对分包商救的各种指月令。③注或意在各役种场合腾维护总蜜包对分己包的管锐理权威史与尊严视。④对财楚务状况好脑企业资信县强的总包遍，采用总把分包式合雕同，以增跪强其对分积包管理调盒控的力度懂。（3）业主与悟项目管理磨公司对总亿承包商的助扶持⑴合灰同网络呜图是明还晰项目士管理架尸构的最络好工具建设项目君及其管理清是一个复县杂的系统杯，尤其在你项目的建奴造阶段，弃根据国家盆有关法规灭及建设项摇目投资与践管理的一他般作法，关每个项目仇都不可避翅免地有业枪主、设计裂单位、施部工单位、衫供货单位狐、咨询与迫监理公司倘的参予，室又因分包倘制是在分器工细化、胶专业水平多提高与相漂对费用降识低的条件虾下发展起居来的，具迁有合理性备，所以上拔述设计、溉施工、咨胆询诸多方颤面工作又袍往往派生寇出一系列革的专业分构包人。因上述侍多个单劲位共同执参予同狱一个项颤目的建因设，就辟必然产衫生各个层单位间扣的关系王，也必棋然形成兰该项目欣的管理蝇架构，兰无论其锣形成是时主动的私、有序统的、明贸晰的、撞科学的弄，还是毁被动、惭无序、速模糊的恋。良好全的项目大管理，刺其管理唤模式与禽架构的父形成必联然属前劈燕一种情筝况，而趁模糊混查乱或不巴科学的输项目管远理模式犹与架构的则必然止造成各衔参建单法位工作涝责任、如工作界叙面及相择互关系隶的混乱鼓，使生棕产与管毙理资源辉浪费，届其结果市是建设豆项目设绪定工作泪目标的急落空。如前所述舌，建立项涨目工程管座理架构，难是狭义项氧目管理即剖“业主的皂管理”之排首要工作嗽任务，在业委托项目座全过程管远理中也是练需第一个桶解决的问厨题。“中研建咨”在疗介入每一产个项目建应造期管理昏的初期，老具体说就爬是在详细深了解初步牧设计内容所后最短的戴时间里，遮经过与业万主单位的讽必要沟通希，都要完毕成项目组例织架构的果制定工作朵，形成合梳同网络图龟。2、项目管息理组织计搞划---以合同网劫络图明晰消项目建设任期管理架构（见附图23福景苑合该同网络图、附图24满洲里叮合同网膀络图、附图25莫斯科中屡国贸易中发心合同网浇络图、附图25-似1淮安国砍际会展速中心合尼同网络送图）⑵合同延网络图是婆项目管理俗知识体系卸（PM城BOK酿)与工程项猴目具体情钱况相结参合的产帖物大家都知屑道，在PMB热OK九大管理客中有一项蒜重要内容——范围管理危，在范围染管理中有废一个重要粉的方法即爆工作分解愿结构（WBS宪—Wo捐rk巴Bre跑akd谈own株St托ruc粉tur蒜e），可以修说面对一舌个庞大复细杂的工程粗项目，像母央视新台惠址，不做WBS你对项木目就无钉从下手忆实施管永理，而哭合同网腿络图对铁工程项装目而言利是最重踏要的WBS。当然止仍存在金着其它盈管理工粘作的WBS。⑶编助制合同量网络图勒需具备琴的基本悬条件需具备爱已完成张的初步疼设计这瞎一技术宜条件，腿因在初蓬步设计陶完成前昏，项目庸工程的号技术内拾容尚不扰能最后重锁定，档相关专吉业工程倍是否存缝在，规页模大小鹿均不确静定，是耍无法编纳制出切羽实有用槽的合同饮网络图耍的。同时亦需孔具备承担俭进行工程叨技术经济浆分解经验客的专家与织团队。⑷合巷同网络漠图的作省用①用素于界定张设计与格施工总钩承包商想自行承清担的设缝计或供过货施工牵的工作与餐工程范宴围。②用宣于界定揭设计与丈施工总怕承包商见自己不忠承担但柳要实行朴总包管吉理及配合或造现场服务父的专业工耍作或工程棋范围，对口不同专业微工作或工程,总承包迷均要配练备适当影人选实强行管理由，不同浮专业工威程所需堪的现场服箱务及配原合条件夕亦有不旷同。③用于穿指导设计戒总承包或盆建安设计墓院所，安剩排招标用巾图纸的绘制,因招标锦用图纸斥最好按币合同网填络图确悲定的分敞解结构春分别绘刚制,即一次母招标用竿一套专味用图纸钓。④结抖合项目敞进度总索控计划支要求的演时间，至按招标哪工作的间轻重缓淡急逐次出类图——运用快速味路径法。⑤指导疮项目管理舅公司调配贤专业管理大资源来组犁织专业分珍包的招投标工作及固此后的管袄理。（*项目管布理部合同霜分工表）⑥利用合佳同组团舰方法简饺化合同窃格式。沙（见下击图）①专业技愿术上的租可分割卧性，且齿分割后撕既不重燃叠又不辨遗漏，被搭接合揭理。②要考虑南采购规唱模，即当分解后咏的专业氏工程必傻须仍具历一定的贺经济规潮模，否勺则可能荒得不偿阀失。③从施工企亩业自身特干长及资质墙管理角度忙讲，凡施筹工总承包欢不能自行外实施或不亮擅长实施定的工程与皮供货均应掘进行专业狮分割，否艰则如纳入千总承包自怒行承担实皱施范围，询他亦需向坑外采购，轰形成与业搜主的利益逼冲突。④分解的成歌果是招标糖用的设计扰图（方案赵设计或相转当于方案慈设计图，皱初步设计家图到标图躲深度或施缎工图）及背专业工程衔说明资料落。⑤合同网络居图表明了味施工总承幅包自行承绒担范围及哭只负责协例调管理的知工程范围汁，作为确蹈定总承包签不同责任加范围的主厨要依据，热须在施工践总承包招引标前最终炮确定（业要主审批）忍。⑥管理公司名要视拟投竖入管理资等源的承受多力确定分辨解细度。袍一般经验压数据：在年管监分离捐的情况下兰，按项目禽施工期全丢程月数与除项目部全哨体管理工杜程师人数吊计，约每3个人·月可完成签一项合同戚的全部工赶程管理工通作（3~4项目/人·年）。⑸、编制合大同网络图办应掌握的素原则如前所搞述，工招程分解恨时要考意虑采购回的规模丈，但因午此也形晨成了一肢个新的顾问题：歪即有时侄从技术答上讲应绣对某项甲专业施络工与供链货进行神分解，吨按分包霸处理，油但分解潜后的分认包又达偷不到经怒济规模垃。在北秩京国际院金融大斜厦建设纳时期就狐面临过轨同样问快题，并灿建立了什材料设趟备采购垫的分类祝供应法界加以弥水补，具毅体方法国如下：⑹“中建碧咨”的腥材料设炕备采购到分类供买应法是嫌对合同定网络图栗的必要包补充将项目诵所需材娘料设备掏按对产执品质量修与品牌摄的需求答分为三竹类：A类即摧由业主初与管理棵公司通码过招投碎标自定誓品牌，怪即纳入任合同网愚络图的拌工程分悬包（含杂供货与担施工）嘴与单独支的供货众分包。B类即技需由业途主与管聋理公司乘提出特枯别的质岗量与品堤牌要求糟，但因依采购规娘模太小邻不宜纳段入合同册网络图隙由业主愤与管理药公司组集织招标元采购的觉材料设适备，对政这些设母备材料叨则改由慰业主指手定材料隶设备所估需品牌著的等级喷要求，鲁即指定摊品牌范拉围（一酬般3~5家）及穷等级要睛求，但羊列为总单包或某情专业分说包的责肿任。C类即巾不限定蜓品牌，课只由承误包商（杂总包或灿专业分按包）按菠监理法莲规进行此用材报表验的材朝料与设梦备。分类供摘应法中连按合同懒网络图擦需由总业包提供白的B类设备材论料，其品麦牌名录应握在编制合运同网络图载的同时形坊成，一并飘纳入总包丑的招标文宪件，而纳搜入由分包旅供货的B类设备炮材料，再则应在仓分包招斯标文件扶编制时碰一并编帝出品牌巷名录。⑺、项目萍合同网这络关系尽引发的障合同关族系类型①平行合粥同关系姿，即处祥于合同咬网络图肠中同一物层级的悬并列合驱同关系寒，在平睡行关系刚中，做润为雇员翻的平行猜各方，距大家都槽是同一茧级别的般承包商待，之间乎没有命歉令/指令与服具从关系，列他们之间现的协调要群依靠共同吩的上一级逢雇主单位长。②一般的残总分包化合同关殊系，即写表现于碎福景苑乐国际公咱寓合同摘网络图拿中的总竹包与分遵包，分井包与再林分包之转间的关泽系，这阀一类合春同的关旋系特点赔是：合爽同的主枝体为二锋方，即邻雇员与反其雇主厦，而该钟雇员的雀上一层烟雇主是吓作为见箩证方出加现于合姜同中，敌表明他济对此合思同的知轰情与认戴可。总分包合娘同关系下器，分包的丑合同额成罢为其雇主完合同额的钓一部分，艇对上市公损司而言，奏表现为总黄承包公司伤资产的增财加，因应亏付及未完弊工程额是鸽纳入“公哑司资产”归处理的。③设计——施工一裙体化分温包（小EPC/总P&D+装B）合同猴关系在一些旧特殊专卖业领域到，存在饮着设计——施工一体驰化的分包痰关系，如灶玻璃幕墙炼、轻钢及府网架结构歌工程、楼悔宇智能化舍工程、室糟内装修工园程等。按日国内外共精同的习惯筋与惯例，猾这些工程偶均需由承掉包商在投俭标阶段进污行专业初思步设计、欲并在中标距后完成施呀工图设计耐并承担采酸购与施工损任务，这践样的工作再方式与责歉任方式与FIDI停C界定的EPC别无二岸致，可义被称为继小EPC，作为分站包商的小EPC承包商，璃其形成的知合同关系循极具特色握，因为他悠在设计上万要对设计才总承包负漏责，接受榴其管理，炼在施工上模又要对施桌工总承包搜负责，接简受其管理航，好在设嘱计与施工露两阶段一切般不发生积并行期，辣并未形成明实际上的微“一仆二沾主”情况攻，管理关雕系并不混辅乱。④三方合同/四方合腐同/更多方社合同关理系即表现态于满洲火里三发沉木业项王目合同储网络图统中的业袖主、设物计与施退工总包史、专业衬分包/小EPC之间的关液系，合同桌中的主体棚为以上的吸三方或四砖方，中国徒的合同法闯并未限制挥多方合同斥，但规定夹需在此情骡况下明确糟每一合同爽方的责任减、权力、盲义务、利崇益。在采肺用三方/四方/甚至更多截方合同方津式的情况资下，项目皮各方的财戴务税收关猫系较为简夺单，业主丧亦可按合贵同具体约伴定直接完旗成向各参车与方的付兆款，但总琴包管理的碎权威性与刺严密性易弊被削弱。⑴、对国内严建筑工程烫界项目进百度管理现雀状的评价3、项目的蝇进度计划围管理体制①管理水平珍有所提高睛但仍有限②建鼠设单位（纯项目业主抗）及建设千工程企业愧间管理水般平的差异虑性较强③有些政贵府工程标的工期