如何进行绩效面谈

如何进行效面谈绩效面谈通是主管和工都颇为疼的一件事于效面谈主要是上级考评论下级在绩效上的缺而面结果又与后的绩效奖金等评定有联系一旦要对面地探如此敏感和令人尴的问题给方带来的能是紧张甚至人际冲突正因为此绩效谈常常是较难谈的，点主要体在以下几方面：一面容起执双都想避绩效面谈中常出现情是双方容起争执个重要原因是许多企业考核标准身就定的比较模有些企业是一张考表考核所有的员工没有据工作的具特点有针性的考核判标准弹性较大这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上在偏差公说有理，婆说有理，甚可能形成峙和僵局。面谈不仅解决不了问题而对今后方的工作带来麻烦，谈还不如谈，那样而相安无事。这是双方都想回避面的原因。二员抵面，管觉很劲许多员工往对面谈采排斥态度抵触情绪，认为绩效考核是走形式没有用处,是为了制造人员之的差距变相扣工而许多员工在面谈时害怕因吐露实情遭到上级报复和惩罚。因此面谈过程经常出现情况是：要么员工对绩效考核发牢，夸大自的优势，化自己的不。要么是持沉默，管说什么就是什么。这样虽经过面，主管对属的问题想法还是不解，主管感觉面谈劲。三面成批会和泥，工满面谈时一些管喜欢扮审判官的色倾向于评下属不足绩效面往往演变了批评会，绩效谈成了员的鬼门关员工慑于主管的权威服心不服再者谈时主管往包办谈话，下只是听众角色，很有发表意见的机会。这样造成员工面谈发憷另外就是主的老好人向，主管往怕得罪人，打分非常宽松，每一人的分数很高，而绩效面谈了大家都的走过场让下属感觉面谈没有实际作用。四面没解问，方都为浪时许多管理者核时缺乏学的数据准，仅仅凭印象打分。而面谈时只笼统的就论事，没有提出针性的改进见也忽视今后的工作安排让人看到面谈归谈面谈后工作旧，自己仍清楚今后力的方向感觉面谈无用许多主也感觉到虽多次面谈费了很多精力，但工的绩效是原地踏走，也感觉面谈是“浪费时间那绩面究应怎谈，么的效谈是的呢实际上绩效谈存在的题，是比错综复杂的，概括来说谈起争员抵制面谈绩效制度设不完善有接关系；面谈没有用，变成批评会主管的面谈巧缺乏有这

几方面相互响牵连，致面谈不成功。因此，需要从制度和技术层同时入手双管齐下才能有效解绩效面谈存在的困。一制层：成功的绩效谈是建立科学的业管理制度基础之上的否则面谈就成了本之木员工对面谈的满，很大因是对考不满。因此，做好面谈，从制度层要做好以几个工作绩效管理体要完善：科学的绩效理体系主包括几个面：1.要有明确的位说明书每个人职清晰；2.针对职责每都有明确目标，考依据目标来定；目标达成与否与薪、晋升直挂钩，奖优惩；3.针对员工考弱项要有应的培训导，而不是撒手不管；4.考核投诉要通，员工到不公正评价有冤可诉。这样整个体形成闭环环环相扣业目和个人努力紧密结合许多业的绩效理是弱项，或者系本身不全，或者制度之间缺乏连贯核完了后没了下文，样导致绩管理制度派上用场，束之高阁这也是绩效面谈难以达到效果的根。有了绩效管体系，要员工了解知才会有效，因此，宣传和培训非重要过宣贯和培训，让员了解到：业对他的望是什么，他应该怎样发展才符合业的要求样会受到奖励和处而效面谈了他一个观认识自我的机会他了解到绩效与组期望之间的差距，使有努力和进的方向有意识的弥补自己的短板通过体的建设和传，最终员工认识到考核是段发展目。考和面谈帮助个人和组织提高绩。这样员才会把制度刻脑海里，穿于行动，有效的消除对绩效管理和面谈的误、模糊识。考核标准要确由于目标是量因此考前明确目和标准是效面谈的重要一环目标要符如下原则：具体的可衡量的有行动导的、现实的、有时间限制的，即SMART（S=Specific、M=Measurable、A=AttainableR=Relevant、T=Time-based）原则。如考核标准用等级评法则要对等级的含做出明确释主管要尽量免往下压目标部属理解也要行的情况这样双开始就对标和标准成共识可以避免因理解偏差而致面谈争、陷入局的情况。如果在开始谈后双对标准理还有出入这时主管就该尊重部属意见因为目和标准主要主管来制和审批的他有义务向部解释清楚如果目标中实有歧异模糊不清地方，主就应该在后工作中目标进行修改明确。主管要学会色认知作为承上启的纽带管职与否自身色是否认知清楚也直接定面谈的败，许多主管自业务很强但下属业一团糟。而这时，他往往认为是下不称职。实上，独难成林队绩效的主管才一个称职的主管主不仅对自身的绩效负责更对部属的效负全部责，上下级绩效伙伴系，只有下级做的好，主管的工作会出色。

同时，在制设计和培宣传上也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到绩效考核不是主对员工挥的“大棒管也不是审判管和老好人，主管要好教练、导的角色，帮助部走向成功而绩效面给了双方一个互通有无，共同改进决效问题的佳机会。二、技术层：有了业绩管制度做基从技术层来说主管掌握面谈技术这个基本面谈才会功。在绩效谈中，规化的面谈程如下图所述：员工和直接领导在面谈前充分准备，促成良好、和谐的谈话氛围

领导倾听员工汇报，让其总结前阶段工作的成果与不足做出评估

领导倾听员工汇报，让其总结前阶段工作的成果与不足做出评估直接领导提出帮助措施并鼓励，结束本次面谈开始下一个谈话。

让员工提出下阶段的目标，并对其进行补充修正，了解实施困难

按照标准与员工逐项沟通，指出员工表现与公司期望的差距根据该流程主管应掌的主要面技巧有：1、面准备要充面谈准备主有两方面一是心理备主管要事先解部属的性格特点工作状况充分估计到部属面谈中可表现出来情绪和行为，准备可能的应对策略二是数据资料准备如工作业绩计划总结管理台帐。在面谈前，主管对有关资料熟谙胸，用科的数据、实来证明自的观点，工也同样此，这样上下级的分歧就很小。这需建立管理台帐及时记录员工行为表现对员工的划、总结、报告等也要及时批示评这样面谈时能言之有物，也避了对部属作不了解分难打，提不出意见的窘况。再者绩效面谈始后就把谈程序、目和原则讲楚，通过松的话题来培养融洽的气氛，这也面谈不可缺的环节2、双向沟通，问少讲面谈是一种向沟通的程，发号令的主管很难实现从上司到“帮助的角色转换。主管要包办谈，应该给属充分的表达机会。首先要感谢部这一阶段工作贡献引导部属说工作中的甜苦辣问题的看法分析等员工自己思和解决问表达心声。对有歧异的方，要让属陈述和释。这样主管才能有效的了解下属的题和想法主管要善于现部属的光点分享部属的验尤其对效不佳的员也要表其好的一面，树立属的信心让其再接厉，把工作做好。同时，主管给部的反馈应体，无论评和表扬都针对工的具体为或事实反馈避免空泛陈述如的态度很好或你的工作做的错两可的反不仅起不到激励效果反易使员工产不确定感如果够采用如处理某事的方法可取值其他同时学习借鉴某报告数统计上有些问题，仔的程度还够，以后要加强这方面的注意”的方式效果很好，很针对性。

3、问题诊断与导并重一旦发现部绩效低下双方要查原因。是组织因素还是个人因素，目标制定合理，还是人员能、态度有题，一旦出原因，双方就需要齐心协力解决是客观原造成员工绩效下降主管要协各方面的系和资源去排除障碍通过诊断导，要让工认识到管就在他的边，在他进的过程会随时得到主管的帮助。这样他就会抱怨面无用。在诊断辅导程中对事对人能说部工作中存在的问题能及到人格题。最好不要拿和其他员做比较与他的去相比工做出某种错或不恰当事情时，主管应避免评价性标，如“没力劲等，而应当客观陈述事和自己的受。4、不仅谈论过，更要发未来绩效管理是个往复不的循环一个周的结束同时也是下一个周期的始因此在人员绩效进评价和回后，还要助员工找准路线，认清下一阶段的标。主管员工合作对下一周期工作重点绩效的量标准主提供的帮助可能障碍及解决法等一系问题进行探讨达成共识最好方法是让员工提出目标和解决方案主管作部属的支者帮助他解决其的疑难而只是下达令员工被接受这样绩面谈就可以到了它的佳结果：无论属来的时是什麽心，结束的时候都笑眯眯的出去，而精神百倍干劲十足5、面谈沟通是个持续的程考核和面谈几天的工但绩效沟贯穿于工作的全过程绩管理的核心在于通过续动态的沟真正提高人和组织效不懂沟的主管可能拥有一高效的团主与员工在目标实过程中随保持联系排除到的问题和障碍考核结果不会出乎料，因为在平