6S管理体系和战略思考十步法介绍

6S管理体系和战略思考十步法介绍6S管理体系和战略思考十步法介绍认识中粮——主要业务中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品制造企业，中央管理的54家国有重要骨干企业之一，主要业务包括农产品贸易、农产品加工、食品饮料和酒类制造、生物能源和生物化工、地产酒店等。旗下拥有中国粮油（0606.HK）、中国食品（0506.HK）、中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）、中粮包装（00906.HK）、丰原生化（000930.SZ）、蒙牛乳业（2319.HK）共7家上市公司中粮集团粮油贸易业务粮油加工业务中国食品地产酒店中国土畜中粮屯河中粮包装中粮肉食金融事业部粮油等主要农产品的内、外贸业务农产品加工、生物质能源和生物化工业务酒类、厨房食品、方便食品、休闲食品、饮料等料业务茶叶、羊绒、船务、木材、香精香料等业务畜肉、禽肉等业务番茄加工、制糖等业务粮油食品业务其他业务蒙牛乳业26S管理体系和战略思考十步法介绍认识中粮——市场地位中粮集团从1994年起，连续17年入选《财富》世界500强，2010年，在世界500强企业中排名第312位；2007、2008年和2009年，连续三年被国务院国资委评定为A级企业，分别列第32位和第18位；是2008年北京奥运会葡萄酒独家供应商、2010年上海世博会高级赞助商旗下拥有“长城”、“福临门”、“金帝”、“中茶”、“香雪”、“屯河”、“家佳康”、“雪莲”、“大悦城”、“凯莱”等众多知名品牌中粮的核心主业为粮油食品业务，2009年，集团粮油食品内贸和进出口总量合计超过1,500万吨，粮油及非粮农产品加工总量合计超过2000万吨，食品饮料总销量超过800万吨，均居行业首位进口量出口量加工量销量品种小麦大豆食糖大米玉米番茄酱玉米大豆小麦番茄大麦葡萄酒小包装食用油行业排名121111122121236S管理体系和战略思考十步法介绍中粮集团的四个发展阶段和三次战略转型成为进出口兼营的公司公司成立“政府公司”阶段与地方公司脱钩，向经营型公司转变大力投资实业领域，推动多元化发展实施重组改制，粮油食品、地产业务分别在香港上市由政策性贸易向市场化贸易和实业转型阶段1234从多元化投资向“有限相关多元化”转型阶段形成完整战略思维，培育和打造核心竞争力形成九大专业化业务板块打造“全产业链粮油食品企业”深化战略转型的新阶段聚焦粮油食品核心主业，以消费为引领，产业链上下游贯通，环节之间相互匹配，不同产业链之间实现战略协同，形成集团整体竞争优势46S管理体系和战略思考十步法介绍总目录6S管理体系战略思考十步法56S管理体系和战略思考十步法介绍目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理66S管理体系和战略思考十步法介绍6S即6-SYSTEM（系统）的简称，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系、经理人评价体系等6个系统6S管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系6S的基本概念76S管理体系和战略思考十步法介绍目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理86S管理体系和战略思考十步法介绍中粮的经营管理思想——系统思考企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命企业使命与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、生活态度紧密联系，互动作用经营目标使命为基础，是团队进取心和活力的体现战略定位市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界资源配置服务于战略，集中、协同、规划组织架构服务于战略，效率、灵活、清晰、协作管理方法以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点，具有独特性市场竞争力产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队·······经营业绩社会，股东，员工，客户多方评价系统思考：以使命为引领，以战略为主导96S管理体系和战略思考十步法介绍战略全面预算体系管理报告体系内部审计体系绩效评价体系经理人评价体系战略管理体系分解落实引导推进分析监控构建确定中粮的管理方法体系——6S管理体系6S管理体系：以战略为中心106S管理体系和战略思考十步法介绍6S体系的运行——以战略管理为主线战略管理贯穿始终战略管理全面预算管理报告内部审计绩效评价出发点切入点关注点支持点驱动点经理人评价落脚点116S管理体系和战略思考十步法介绍6S体系的层次化——以战略管理为纽带（一）公司战略（二）核心团队任命与建设；职能机构、业务单位管理团队组成的审批权、否决权（三）全面预算及评价（四）投资决策（五）财务政策（六）业务协同（七）企业文化（八）品牌建设

（一）制订本单位战略规划、年度经营计划和全面预算，经集团批准后实施（二）组建管理团队的建议权（三）本单位副职以下人员的招聘、使用、培养、激励与管理（四）提出本单位投资方案，经集团批准后实施（五）完成集团下达的经营指标、工作目标（六）实施专业化经营集团：在战略构建和控制层面负责公司管控和治理所属业务单位：在战略执行层面负责公司管理和运营6S战略管理系统126S管理体系和战略思考十步法介绍目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会136S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行146S管理体系和战略思考十步法介绍引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水平和运营效率中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理——管理不到位，运营效率低引入6S管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控，各业务单元自身实施专业化管理和运营目标：使6S管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推动战略实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩156S管理体系和战略思考十步法介绍设立6S管理机构——6S管理委员会集团设立6S管理委员会，向集团董事会负责集团总裁兼任6S管理委员会主任6S管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资源部、审计部、法律部等职能部门负责人，6S管理委员会办公室设在集团战略部集团所属各业务单位设立相应的6S管理机构166S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行176S管理体系和战略思考十步法介绍战略管理体系：6S体系的出发点战略管理体系——构建和确定战略战略管理体系具体由战略部负责推进基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整以战略管理为主线，推动整个6S体系的有效运转186S管理体系和战略思考十步法介绍序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以《会议纪要》形式批复并下发各业务单位执行7集团战略部和业务单位进行战略专题调研，不断反思和优化战略，形成《战略专题报告》，向6S委员会和集团董事会汇报，并服务于新一轮战略的制订和滚动修订序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以《会议纪要》形式做出批复，下发各业务单位执行序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对各业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各利润中心进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对各业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划战略管理体系运行流程序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案196S管理体系和战略思考十步法介绍战略制订的系统性基础工具——战略思考十步法步骤战略制定第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步战略实施战略评价描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及情报系统的建立客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整远景及使命结构图工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架SWOT分析,定量战略计划矩阵等战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具206S管理体系和战略思考十步法介绍《战略规划》示例中国粮油

2010-2014年战略规划2009年12月216S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行226S管理体系和战略思考十步法介绍全面预算体系：6S体系的切入点全面预算体系——分解和落实战略全面预算体系由集团财务部负责推进战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表，具体包括：经营预算、资本支出预算与财务预算其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订现金预算以配置资源，并汇总形成预算财务报表预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表预算表必须要尽量细化236S管理体系和战略思考十步法介绍序号任务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行2预算执行和监督：各利润中心负责预算执行，集团6S委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议3预算调整：业务单位可根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算，实现预算的动态管理和战略的持续检讨。目前，在实际执行中，中粮集团原则上不对预算进行调整序号任务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行2预算执行和监督：各业务单位负责预算执行，集团6S委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议全面预算体系运行流程序号任务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各业务单位形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行246S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行256S管理体系和战略思考十步法介绍管理报告体系：6S体系的关注点管理报告体系——跟踪和分析战略执行情况管理报告体系由集团财务部负责推进管理报告包括“管理会计报表”和“战略管理分析”两个部分，基于战略、经营计划和全面预算进行编制管理报告通过战略管理分析、经营计划执行情况分析、年度工作计划执行情况分析、过往对比分析、预算对比分析、偏差分析、行业分析、标杆比较分析、竞争对手对比分析等，反映集团业务经营全貌，作为战略执行检讨和重大决策的依据266S管理体系和战略思考十步法介绍序号任务8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月1利润中心管理报告：以利润中心为报表设计单位，按月编制《管理报告》，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部次月22日左右2集团整体管理报告：集团财务部在收到下属业务单位《管理报告》的基础上及时进行管理分析，编制集团整体《管理报告》，并报送集团6S委员会、管理层次月月底管理报告体系运行流程序号任务1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1各级业务单位的管理报告：以各级业务单位（经营中心、业务单元、利润点）为报表设计单位，按月编制《管理报告》，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部次月22日左右276S管理体系和战略思考十步法介绍《管理报告》示例呈：马建平总监286S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行296S管理体系和战略思考十步法介绍内部审计体系：6S体系的支持点内部审计体系——监督检查战略执行情况内部审计体系由集团审计监察部负责，对所属业务单位的审计部门实施垂直管理6S体系下的内部审计是多维度的战略综合审计，是战略管理的监督检查环节和管理控制系统的再控制环节具体审计范围包括：对集团内各业务单位的绩效审计、内控审计、6S管理报告的真实性审计、经理人经济责任审计、投资项目审计等对经营过程中出现的问题及时审查纠偏306S管理体系和战略思考十步法介绍序号任务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1审计计划：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划2审计报告：审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，根据审计结论，向被审计单位下达审计意见（决定）3审计监督：审计监察部负责后续审计监督，督促检查被审计单位对审计意见（决定）的采纳和执行情况序号任务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1审计计划：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划2审计报告：审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，根据审计结论，向被审计单位下达审计意见（决定）内部审计体系运行流程序号任务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1审计计划：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划316S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行326S管理体系和战略思考十步法介绍绩效评价体系：6S体系的驱动点绩效评价体系——引导和推动战略执行绩效评价体系由集团绩效评价领导小组（简称“领导小组”）和绩效评价办公室负责推进，领导小组由集团董事长、总裁及集团办公厅、战略部、财务部、人力资源部、审计部等主要职能部门负责人组成，领导小组下设绩效评价办公室，由上述职能部门相关人员组成领导小组职责：全面领导绩效考核与评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权绩效评价办公室职责：组织绩效考核与评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等绩效评价原则：以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价通过绩效评价促进战略执行与经营目标的实现336S管理体系和战略思考十步法介绍5绩效审计调整：根据审计部的绩效审计结果，调整被审计单位的绩效得分，并按“多退少补”的原则调整已经发放的奖金4评价计分及奖励：绩效评价办公室负责组织对业务单位各项指标的评价计分，经领导小组审核提交董事会（党组）审定后实施奖励，发放奖金3过程控制与管理：6S委员会通过《管理报告》对业务单位指标完成情况进行跟踪监督和指导2签订业绩合同：集团绩效评价办公室按上述指标、权重和标准设计并组织签订业绩合同绩效评价体系运行流程序号任务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1确定指标和权重、评价标准：绩效评价办公室基于战略和预算明确各业务单位关键评价指标及权重，预算值和历史值的比例，报绩效评价领导小组批准346S管理体系和战略思考十步法介绍《业绩合同》指标示例第一部分定量指标指标类别序号指标名称权重效益类1经营利润20%2利润总额10%3ROIC20%营运类4营业收入10%5成本费用占主营业务收入比率10%6流动资产周转率10%7经营性现金流比率5%8EPS5%9股价系数10%第二部分定性指标序号指标名称权重1切实开展投资后评价工作（自评）10%2按照实体化运营的总体要求，完善组织架构，强化总部职能20%3业务重组15%4加快油脂业务投资项目推进工作，完善产业布局15%5进一步研究产品组合战略20%6协同10%7研发10%业绩指标权重：定量指标原则上占80%的权重，其中财务类指标的权重不超过60%，定性指标原则上占20%的权重评价标准：定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值，历史值占80%的比重，预算值占20%的比重356S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行366S管理体系和战略思考十步法介绍经理人评价体系：6S体系的落脚点经理人评价体系——保障战略细化落实和有效执行经理人评价体系也由绩效评价领导小组和绩效评价办公室负责推进对经理人的评价采用以业绩评价为基础的KAAPP评价模型KAAPP是指：对经理人的知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）等指标进行评价。其中业绩、能力和态度用于年度绩效评价，是经理人年度评价得分的组成部分。知识和个性主要用于选拔和晋升，按照需要进行评价经理人年度评价得分的计算公式为：年度评价得分＝业绩得分×70％＋能力得分×20％＋态度得分×10％评价结果一方面用于年度绩效奖金的兑现，另一方面作为未来选拔和任用经理人、评选优秀经理人的重要参考通过经理人评价体系，使战略执行和经营责任落实到各级具体责任人，保障战略执行376S管理体系和战略思考十步法介绍序号任务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1业绩评价与评价：业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致2能力和态度评价：为胜任力评价，采用360度方式，由上级、平级、下级通过网络系统进行评价，各占一定的权重3评价得分及奖励：绩效评价办公室根据财务决算数据计算经理人业绩得分，经领导小组审核后提交董事会（党组）审定后实施奖励，发放奖金序号任务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1业绩评价与考核：业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致2能力和态度评价：为胜任力评价，采用360度方式，由上级、平级、下级通过网络系统进行评价，各占一定的权重经理人评价体系运行流程序号任务12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1业绩评价：业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致386S管理体系和战略思考十步法介绍第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行396S管理体系和战略思考十步法介绍6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月经理人评价体系确定指标和权重、签订业绩合同评价、评价与得分、实施奖励6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月绩效评价体系确定指标和权重、签订业绩合同过程控制与管理，推动战略执行绩效评价与计分、奖励审计调整6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月内部审计体系持续进行绩效、内控等审计，监督检查战略执行情况6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月管理报告体系每月编制《管理报告》，跟踪分析战略执行6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月全面预算体系形成全面预算报告预算执行和监督6S体系运行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月战略管理体系集团战略目标集团提出要求业务单位制订战略和经营计划确定业务单位战略和经营计划战略和运营专题调研6S体系的一体化运行基本流程6个“S”之间环环紧扣、步步深入，完成“战略制定—战略执行—战略评价”战略管理全过程406S管理体系和战略思考十步法介绍6S委员会运营分析制度——保障6S体系的一体化有效运行，推动战略落地业务单位运营分析制度各业务单位必须每月召开运营分析会，结合行业、标杆和竞争对手及《管理报告》中关注的问题，分析当期经营计划及预算执行情况。6S办公室人员参会将运营问题以《运营分析报告》的形式报送6S委员会并集团管理层作为决策参考为保障6S管理体系在集团和业务单位等不同层面的一体化有效运行，6S委员会建立了一系列的以推动战略落地为目标、以运营分析为核心的沟通、交流、会议制度，具体包括：6S委员会工作例会集团6S委员会原则上每月召开工作例会，及时了解集团整体业务运营情况，保持6个“S”之间的持续沟通和对接，保证6S体系的有效运行；讨论并提出集团应当重点关注的、需要进行专题调研或审计的问题，安排相关部门推动解决6S委员主导的业务单位运营分析6S委员会选择需要集团重点关注的、经营业绩出现较大偏差的业务单位，不定期进行专题运营分析和研讨，利用6S体系解决相关问题，提升运营效率集团半年度运营分析会6S委员会主导召开集团半年度运营分析会，回顾和反思上半年经营计划执行、预算完成和业务运营情况，提出需要解决的问题和下半年重点工作安排集团经理人年会召开集团经理人年会，回顾和反思集团整体及各业务单位上一年度的战略和经营计划执行、预算完成和业务运营情况，研讨集团战略，明确新年度的经营目标，布置新年度重点工作计划416S管理体系和战略思考十步法介绍目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会426S管理体系和战略思考十步法介绍经验和体会——关于6S整体战略、预算、管理报告、审计、业绩评价、经理人评价这6个“S”是很多企业都有的，如果6个“S”分别运行，就无法建立起贯穿企业运营始终的有效的管理体系一体化运行是成功的关键6S体系的有效运行需要有比较完善的信息体系，目前，中粮使用网络报表系统，下一步会考虑上ERP需要有完善的信息体系为支撑6S体系的有效运行需要有专门的协调机构和办事机构负责推进，特别是在引入6S体系之初，十分必要，否则，6个“S”无法实现一体化运行应当设立专门协调机构和办事机构6S体系及每个子体系均可以随着业务、信息系统、管理工具等的不断进步而与时俱进，不断完善开放的体系，可以不断完善436S管理体系和战略思考十步法介绍经验和体会——关于战略管理体系战略部门和6S办事机构必须要拥有较强的战略管理能力，真正使6S以战略管理为主线，并使战略管理体系起到集团对业务单位实施有效管控的纽带和桥梁作用战略管理体系必须要做到贯穿6S体系始终业务单位的五年战略明确之后，要保持战略的连续性，不可随意变更，同时，要根据外部环境和竞争格局的变化和自身能力变化每年对战略滚动修订战略管理要坚持连续性和灵活性相结合要对战略执行情况及时进行回顾和反思，对执行过程中出现的问题，要分析是执行的问题还是规划的问题，并及时做出调整及时进行战略反思446S管理体系和战略思考十步法介绍经验和体会——关于战略管理体系（续）战略制订过程是团队分析业务、研讨未来发展方向的过程，是一个“自上而下”—“自下而上”不断反复的过程，不是某一个或某几个人“写”出来的战略是团队持续研讨的结果战略的制订者就是战略的拥有者，也是战略的执行者，只有战略的执行者，才能够制订出真正符合业务实际、真正具备可操作性的战略坚持“谁制订、谁拥有、谁执行”456S管理体系和战略思考十步法介绍经验和体会——关于全面预算体系全面预算报告是对战略和年度经营计划目标使用财务语言细化为预算财务报告的过程应当转变思维，使预算由原来单纯说“数”，转为先说“事”再说“数”，理清对业务的逻辑思考全面预算是战略和经营计划的财务语言表达要强调结果导向下的过程控制，业务单位不应以将实际业绩控制在预算框架内为目的，而应通过预算对战略执行过程进行检讨，提高自身对业务的理解和把握能力、解决实际问题的能力坚持结果指标和过程指标并重预算做的越细化，对战略落实的促进作用越大，全面预算应细化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、双汇细化到日）全面预算要细化到月，甚至到周466S管理体系和战略思考十步法介绍经验和体会——关于管理报告体系管理报告是分析战略执行的工具，应结合战略规划、经营计划和预算，重点关注年度经营计划执行情况，关键指标目标值和全面预算的完成情况重点关注战略和经营计划执行情况、预算完成情况要重点分析实际完成情况与预算的差距，经营计划未达成的原因要注重偏差分析要重视与行业、竞争对手和标杆企业的比较分析，找出自身与行业、对手和标杆的差距，分析原因，解决问题要注重比较分析管理报告是进行战略监控和决策的重要依据，应当便于报告使用者及时了解情况，做出反应和决策要强调管理报告的时效性476S管理体系和战略思考十步法介绍经验和体会——关于内部审计体系使审计机构能够完全独立于各业务之外公正、客观地进行审计工作应当赋予审计机构相应的地位和权限审计重点应当是对战略执行、预算执行偏差、管理报告真实性、执行集团规章制度情况等，应当不断纠正战略执行、业务经营中的偏差应当做战略审计使得被审计单位能够按审计意见纠正经营过程中出现的问题，真正起到审查纠偏的作用审计结果应当具有较强的权威性审计机构应当成为企业的“医生”，不仅有“检查、诊断、医治”的功能，还应当起到预防和改善的作用应当起到预防和改善的作用486S管理体系和战略思考十步法介绍经验和体会——关于绩效评价体系和经理人评价体系实现财务评价重心的扩展，注重过程类指标和效益类指标相结合，注重定量指标和定性指标相结合要强调战略导向的多维度评价要强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划评价指标的动态跟踪和战略检讨以业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价要有助于形成“业绩至上”的价值观和企业文化要以业绩为核心，进行全面评价要注重战略推进与整体业绩相结合，在过程中评判坚持用KAAPP等科学的方法来进行全面评价对经理人的评价应当科学、全面496S管理体系和战略思考十步法介绍总目录6S管理体系战略思考十步法506S管理体系和战略思考十步法介绍战略思考10步法描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整516S管理体系和战略思考十步法介绍总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略思考10步法526S管理体系和战略思考十步法介绍第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景领先者追随者创新者客户价值股东价值员工价值社区利益社会责任其他相关者利益创新/技术研发并购整合改革与发展人力资源开发核心能力建立服务能力专业化/多元化单一行业/系列产品或服务单一行业/单一产品或服务多行业/多系列产品或服务远景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选536S管理体系和战略思考十步法介绍第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析546S管理体系和战略思考十步法介绍第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源市场环境分析556S管理体系和战略思考十步法介绍行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析第二步市场环境及竞争结构分析（3/7）566S管理体系和战略思考十步法介绍潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争第二步市场环境及竞争结构分析（4/7）五种力量对比576S管理体系和战略思考十步法介绍参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力集中度多元化转换成本组织政府规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化相对价格转换成本利润顾客讨价还价的能力

差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本五种力量考虑的主要因素586S管理体系和战略思考十步法介绍第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间企业竞争压力图596S管理体系和战略思考十步法介绍第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;外部因素评价矩阵606S管理体系和战略思考十步法介绍第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;UST公司的外部因素评价矩阵示例：616S管理体系和战略思考十步法介绍第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？626S管理体系和战略思考十步法介绍参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数---产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本636S管理体系和战略思考十步法介绍第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态势矩阵（CPM）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；646S管理体系和战略思考十步法介绍参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力其他相关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护技能相关

劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力常见的六类关键成功因素656S管理体系和战略思考十步法介绍第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例666S管理体系和战略思考十步法介绍

第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）

竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措676S管理体系和战略思考十步法介绍参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它来源：文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它686S管理体系和战略思考十步法介绍CA服务所有客户群专著单一价值链环节型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%第四步客户群细分及价值链分析（1/3）价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）696S管理体系和战略思考十步法介绍第四步客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市场吸引力评估2、商业模型吸引力评估评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；价值链及客户群定位市场评估工具706S管理体系和战略思考十步法介绍第四步客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸引力评估矩阵市场有吸引力但商业模型没有吸引力X最有吸引力的市场/商业模型组合X已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1716S管理体系和战略思考十步法介绍企业能力系统财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？第五步自我能力分析及目标的时段性（1/4）企业能力系统726S管理体系和战略思考十步法介绍参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍736S管理体系和战略思考十步法介绍第五步自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；746S管理体系和战略思考十步法介绍第五步自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；塞克斯杂耍公司(CircusCircusEnterprises)内部因素评价矩阵示例756S管理体系和战略思考十步法介绍第五步自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目标的匹配：低估能力--〉目标没有挑战性高估能力--〉目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合766S管理体系和战略思考十步法介绍第六步定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵——通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合776S管理体系和战略思考十步法介绍第六步定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合786S管理体系和战略思考十步法介绍第六步定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析框架阶段2：匹配内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）大战略矩阵（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供决策信息阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）阶段1：输入外部因素矩阵（EFE，第二步）竞争态势矩阵（CPM，第三步）内部因素矩阵（IFE，第五步）产生备选战略方案选定战略方案796S管理体系和战略思考十步法介绍1.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分第六步定位、战略规划及战略管理（4/8）内部-外部矩阵（IE矩阵）落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显