企业战略从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距

★★★文档资源★★★任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，****姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。帮格兰仕有没赵有战略：室从核心竞争章力出发的质遵疑旗·前核心竞争力梅是企业内部蚊集体学习能舰力而不是外惭在资源的强占大，是人的纲能力不是物妨或可以继承熔的资产，是行为客户创造比价值的能力逮而不是相比毕对手的优势怀。欣·“刚降价是对消省费者最大的扬善意筛”敞是一个似是溪而非的判断凳，因为这种滨判断不仅不鞭是什么对消垦费者的善意疼，反而真正勾是对消费者动的恶意。遇大部分将企鱼业竞争看作个战争和政治喷谋略的企业御家，打骨子南里看不起理则论，但格兰刻仕的成功似支乎就是在一骄种理论下指车导获得的，胀这就是格兰办仕的迅“敌全球制造中述心摇”央夕过去叫全球御生产车间土款模式。包笛这种理论也欣被格兰仕自揪己叫季“葬拿来主义仇”——桐将对方的生冬产线搬过来材，ＯＥＭ的烈同时做自己先的产品。比饲如Ａ品牌的佩生产线搬过借来，就生产率Ａ；Ｂ生产使线搬过来，东就生产Ｂ；档多余出来的遵生产时间就患属于格兰仕乖，因为格兰昆仕还有另外递一招叫剥“窄拼工时饱”歇。在法国，受一周生产时睛间可能只有罢24小时，卸而在格兰仕拾这里可以根城据需要三班辜倒，可以2旦4小时连续挡生产。也就推是说，同样棒一条生产线健，在格兰仕缴做一天相当篮于在法国做裹一个星期。竹据说格兰仕殃现在和20片0多家跨国扮公司全方位僵合作，就是歼依靠这种态“疲拿来主义渐”诞。岗靠这种成本联优势，格兰罢仕连续几次旗大降价，获消得了微波炉透的霸主地位颈，同时也加划速了微波炉效这一产业的狂价格下降趋源势。通过降宏价，格兰仕笑成功地为这湖个行业竖起遗了一道价格搁门槛：如果使想介入，就粮必须投巨资快去获得规模分，但如果投浅巨资做不过砖格兰仕的盈晨利水平，就纸要承担巨额悬亏损，即使气做过格兰仕已的盈利水平希，产业的微绞利和饱和也跑使对手无利傅可图。凭此季，格兰仕成怒功地使微波载炉变成了鸡凯肋产业，并箭成功地使不趁少竞争对手迈退出了竞争鲜，使很多想肾进入的企业蕉望而却步。严除这就是格兰摊仕的核心竞表争力吗？我肢认为目前国监内对格兰仕垮的核心竞争拿力存在着诸路多误解，包锁括格兰仕自咬己也是在不医求甚解地曲演意迎合外界式的歌颂。不食错，格兰仕远在微波炉的晓竞争优势是扶靠僚“啦低价格揭”肢与闹“食低成本规模届制造伐”冠获得的，但削“皂低价格瞒”洒与仰“蹲低成本规模趋制造中”幻显然不是格滩兰仕的核心腊竞争力，格财兰仕也不可陪能通过栏“读低价格望”支与表“济低成本规模终制造惹”椒获得持续的惰增长与繁荣链。售当我们谈到秩核心竞争力牺的时候，必杀须明确三点倚：奴1．核心竞删争力是企业村内部集体学纺习能力而不捐是外在资源瑞的强大。宿2．核心竞韵争力是人的虏能力不是物舱或可以继承智的资产。模3．核心竞怒争力是为客械户创造价值扭的能力而不仅是相比对手深的优势。矿所以，瑞“接拿来主义凑”美如果单单是决指格兰仕所陷说的将生产扫线拿来，或袜单纯是简“那加班衰”情，那么这显拜然是一种对奉外在资源的乐借用，不是蚊内在的能力超。既然不是嫂内在能力，烟那对手就很让容易仿效，搂仿效的结果趣是你只可能屯在短期内维脊持比较优势占，但是当你欲不具备这项理优势时，你弹就落后了。童蚀日本公司在式这方面是最后好的例子。眠80年代日摘本产品利用戚低成本行销蹄到全球，日重本产品高品爬质低价格引时起了美国等你西方国家的正恐慌，但大肆部分日本公骨司十多年后之又落后了，线为什么？因甩为低成本并奇非长久之计群，消费者对除产品付费的冠规律仍然是万：对创新的逢新技术和新华产品愿意付车高价，而对呢优质但是雷巴同的产品付映低价。当一院个产业中企驻业的竞争没烫有太多的差灾异，消费者株被迫从价格散上做选择，伐最后的结果万必然是满盘俗皆输。日本汽公司在近年序来的全面衰歉退不可能从搅效率也就是瓣低成本上获辣得解释，根搏本的原因正丧如战略家波辆特说的那样耀：日本公司仿没有战略。他守格兰仕也像家日本公司一递样没有战略肢？从对日本滥公司的分析天我们可以得削出的结论是萄：第一，格深兰仕能够依弓靠低成本大啊规模的饱“撒效率执”略在某一行业快获得成功，轿但这种成功始会将消费者急逼到只从价倍格选择产品耗的地步，结氧果是大家都纷输（我很怀毒疑中央电视啄台产“步对话江“渠上有人对格母兰仕降价的猛道德评价：帜“秘降价是对消泊费者最大的居善意。思”窝不错，电子芝表基本上没乐价了，消费泊者又获得了篮什么？而当课卡西欧的Ｇ宿系列运动电斤子表又将价巷格抬到10开0多美金，叼反而风行全店球的时候，赤难道这是爸“底恶意唐”绢？责殃）；如果再敌沿着低成本迈大规模的牲“饶效率路子耀”练走下去，那挪么，最后的呼结果将是自俗己一步一步巴地丧失持续为增长能力。怪不是吗？格巨兰仕的市场度占有率按它锻自己的说法陵是超过翼60％，绝古对的老大，军可它如果再歉扩大生产，牙就将出现坊“带规模不经济貌”抗（格兰仕进冰军制冷行业展的理由，这浆种有垄断反头而无利的格倚局说明了什裂么？）消费诚者真会从中友获利？从电持子表的例子寨我有理由不炉相信。雪什么是战略巴？病没有战略就库没有企业持碧续的竞争优环势凤·季沃尔玛与笼格兰仕表面婚上都是用坊“研价格战层”揪在竞争，但费在洞“被价格战新”国背后是运营汁机制的差别劣：格兰仕走毫的是外在资亡源优势的道环路，而沃尔谨玛走的是内舌在能力强大匹之路。归·仆沃尔玛能遵够成功运用验“涉价格责”疯获得比较优奸势，关键在愿于沃尔玛建叙立拥有内在该的持续优势递：基于顾客逼价值的经营拍理念、人力冷资源政策与扮战略性的业笼务决策。屯就持续的意凯义而言，我巧们几乎可以沾断定拉畜只有基于核政心竞争能力碧之上的竞争洁优势才是战绪略性的优势探。同样皆分也仗只有基于核鸭心竞争能力厘基础上扩张塔才是战略性驻的增长兆尖才能够支持详或支撑持续苗性的增长。他由此，我们满才能懂得，抓为什么沃尔吃玛的梅“春价格战虑”衔能够持续下号去？原因在劫于翻“徐价格战熄”环本来就不是核沃尔玛持续缠的原因，沃寻尔玛持续的姻原因在于其蚁核心竞争力致——微出色的后勤愈物流配送（鸟存货补充）填能力和吸引极客户忠诚的朽经营能力，孕并将这一能逗力作为公司啊竞争战略的忘核心。唇极正是基于这黑一核心，沃尺尔玛在各个下方面培育起尾自己独特而象让对手难于港模仿的优势剩。比如在后番勤方面的匀“蹲连续装卸掘”论，通过配送者中心对货物恢的一系列安叛排，使沃尔壶玛得以在4隔8小时或更甜短的时间内巩从一个装卸尘码头运抵另绩一个码头，肢最终使沃尔析玛的销售成争本比行业平怠均标准低了遇近三个百分她点。也许有高人会问，格叫兰仕的终“理大规模低成翼本制造锡”妇不也使它的败利润比行业叼平均利润低宜吗？新不错，单从幼价格上比的巾确如此，但票沃尔玛的低饭成本是从环豆环相扣的支兆持系统进行导投资和管理果完成的。为膨什么沃尔玛顺的库房可以血在非常短的对时间内补充旧商店85％愈的存货？为祖什么沃尔玛每商店从发出敞订单到它的微商品补充完瞒毕，这个过抢程平均只需昂两天勾﹖菠原因就在于笋沃尔玛为了安实现商店、敞配送中心与浙供应商之间私的动态配合前，做了三个真方面的投资床与管理：第朵一，投资建每立了一个信甘息系统，建物立了一套专猾用卫星系统位直接向40命00家供应掏商传递销售际点数据，公著司还安装了蛾电视会议系然统，帮助分结店经理之间慨交流市场信关息；第二，递要求它的高翠级管理人员佛去创造一种泰环境，以使兵各分店的经宁理主动了解痕市场、把握醒市场；第三躺，通过员工骨持股计划、港损耗奖励计稿划与利润共涨享计划，激弊励员工对顾是客的要求作筹出回应。怒所以，沃尔都玛与格兰仕滩表面上都是疼用象“菊价格战接”垮在竞争，但街在悉“滑价格战级”脑背后是运营蜜机制的差别托：格兰仕走投的是以产品紧或恢“投自我纠”幻为中心的外忽在资源优势追的道路，而砌沃尔玛走的辣是以顾客为培中心的内在遭能力强大之暮路。正如沃盈尔玛的ＣＥ响Ｏ戴维予·危格拉斯（Ｄ唤ａｖｉｄ辜Ｇｌａｓｓ口）所说的那贞样：我们始翼终坚持从内蚁部挖潜，稳库扎稳打，从上不去做那种逗跳跃式前进喷然后再回头轮补漏的事。省而格兰仕呢疤？我在《中搂国企业家》碑今年第七期壳对格兰仕有攀没有核心竞蒜争能力提出宏了质疑，它山的两位老总牛在第九期上能对我的回应装是：做出绝绝对的比较竞笼争优势！附所谓比较竞归争优势是与迟别人比较的智优势，是一趣种外在的优赖势，外在的左优势怎么可从能绝对？姻所以，我认西为格兰仕在隐通过大规模螺低成本的障“抄世界加工中晚心楚”弹模式获得成董功后，目前购的致命问题带却是座“仅没有战略酸”殖。当我听到原松下与ＴＣ果Ｌ在家电领介域合作的时卫候，当我在渡报上读到一貌批又一批家绘电厂商安于补做蝶“却ＯＥＭ芳”矛工厂的时候容，我特别想析问格兰仕一构个问题：如放果你把所有帆的制造连同未设备叉搜那是格兰仕罩最自豪的优粗势棕尝外包给其他麻厂家，为你踪做ＯＥＭ，遵那么你怎么户设计你的发慨展战略？产散我觉得这个袜问题才是格正兰仕目前所山有问题的核岗心，我认为绩格兰仕未来溉之路上最大搂的问题就是垄目前的牙“糊战略缺位疲”阵玉因为我看不耽到格兰仕在疗思考一旦失祥去割“昨规模优势雁”燥后，它这场粒“做战斗忘”艇如何打下去苍怠甚至我在它讽的战略目标鹿上，得到的竞也只是一个澡含糊的回答就：供“吉在涉足的领奇域中，迅猛侄做大、做强驾、做精、做洲透，构筑世慰界一流企业担。门”泳将自己的经蛙营范围定义耽为模糊的绒“止涉足的领域爽”姑几乎大部分镜中国公司都摄存在这种偏仪好因练，是不是学降ＧＥ我不知笛道，但我想考送格兰仕领升导层一句话竿，这是战略冠大师波特的护话：旦“骗典型的失败并例子皆源于团公司认为，特成长就必须前放宽***陵*。数”怎网而在这一点抄上，格兰仕淹仍然可以向拆沃尔玛学习展很多竿“督做强、做长榴的道理轨”考。要说价格榨战，沃尔玛秤是真正的赢尚家，在19沃62年的前爷10位廉价萝零售商中（妹沃尔玛在这领一年开设廉设价零售业务量）没有一家仰在20年后孝。几家大型陵的廉价连锁睡店，如Ｋｉ廊ｎｇ＇ｓ、店Ｋｏｒｖｅ僻ｔｔｅ＇ｓ勾、Ｍａｍｍ攻ｏｔｈＭ策ａｒｔ、Ｗ默．Ｔ．Ｇｒ遇ａｎｔ、Ｔ国ｗｏＧｕ箱ｙｓ、Ｗｏ社ｏｌｃｏ和槽Ｚａｙｒｅ蓬，都在这期减间失败或者蜘被幸存下来辛的商家收购最。沃尔玛凭帆什么在这样零一个没有多再大吸引力，裤并且激烈竞声争的行业中询成为全球首孔富？为什么蒸只有沃尔玛冻能够做到天扰天低价？为省什么沃尔玛输能够超越它椅的创始人山矛姆挪·行沃顿的人格唤凝聚力而获斗得持续发展顿？委如果我们认汗真分析一下宅这几十年沃遮尔玛的发展臭历程，会发应现关键在于牌沃尔玛建立询了一套基于恒顾客价值的冻经营理念、摩人力资源政遵策与战略性脑的业务决策磨。沃尔玛的档经营理念是霸通过向合伙遍人放权、保帅持技术优势迟和在合伙人拿、顾客和供爱应商之间建绩立忠诚来战斜胜竞争对手凉。沃尔玛人设力资源政策掉的基点是：祖“光如果你想让经店里的员工哲照顾好顾客也，你就必须显确保你要照沾顾好店里的龄员工。膜”钩活尔玛的业诸务战略决策趟要求与供应考商建立伙伴抬关系。比如许在沃尔玛的咏早期阶段，胶实力强大的区供应商如宝杆洁（Ｐ＆Ｇ扛）公司是很物强硬的，当乞沃尔玛强大正之后，并没柏有反过来对朴宝洁强硬，泼而是与宝洁斜结成伙伴关背系，它告诉充宝洁，我们尿可以共享沃娱尔玛的电子塌信息来改善罪双方的业绩渠，结果宝洁铃公司成为通川过计算机与辜沃尔玛连网兆的第一批厂附商之一，宝收洁在本顿维禾尔设了一个霸70人的小蹈组来管理其烟出售给沃尔相玛的产品，燕到1993看年，沃尔玛扎已经成为宝甩洁公司最大智的客户，每以年经营大约盲30亿美元复的业务，约右为宝洁公司限总收入的1舌0％。劝没有战略的纵竞争：姥中国公司为享什么迷恋价吩格战？斤·区价格战只泰是企业竞争麻的一种很表督层化的方式阻，价格本身翅说明不了多管少问题，问掠题的关键在研于顾客价值蜡与企业价值元的双赢。津·茶恶性价格伸战的根本源允头在于大家返都朝同一个幸方向努力，之而大家都朝水同一个方向粗努力的原因盆是大家都没封有战略，中连国大部分成蔬功的企业基群本上是只有读战术而无战头略。射在几乎任何本一个领域，该我们都可以这用养“善价格战耽”吧来描述中国别公司之间的接竞争。当有课人似懂非懂薄地说的“仆降价撕”哀是对中国消家费者最大的默善意，接下没来甚至就有推人在报纸上丹公开对厂商珠们呼吁：欢规迎价格战。周超为什么中国再大部分公司剂迷恋价格战启？基本原因驼有两点：第旷一，中国的著产业结构严筝重轻型化，咐大部分企业邀在低层次上霸竞争；第二定，中国的相咽当一部分企塔业老板大部成分习惯了粗被犷的打法，舰除了价格战导这类粗犷的柴扩张型打法亿之外，对别亮的精细化正浴规战法大多添不熟悉。无中国人的生餐活在这20奴年间的变化充称得上是翻衔天覆地介茂有专业数据谅显示认爷在与人民生狱活相关的脉500多种扶产品中丽尘供求平衡的决20％施域供大于求的吸80％毁租几乎没有什却么是供不应联求的，这种瞧状况无疑形贝成了价格战湾的基础。在亡供大于求的孝时候怎么竞卵争？价格就帐是一种自然肝的选择，好江比是菜场上驰卖的多而买还的少，只好侦你我比着法拖降价来吸引拖顾客。是不刊是供过于求颜就一定发生揪价格战呢？尤饮料市场早鸡就供大于求嫩，娃哈哈与吨乐百氏之间懂的价格战一每路下来，水僚从三四元也线降到了块把咱钱，但可口尸可乐、百事龙可乐之间却披不见这种价乖格战。奥其实从格兰嗓仕与沃尔玛挎之间的比较辅中，我们已徒经清楚地看摩到，价格战势只是企业竞售争的一种很观表层化的方幅式，价格本盟身说明不了鼓多少问题，奴问题的关键潜在于顾客价傻值与企业价罢值的双赢：异当我们在产包品（比如沃娘尔玛根据市梳场选择商品区）、客户（死比如沃尔玛亦定位在中低迈收入群）、宣地域（比如弟沃尔玛从小射镇开始建店尖）、渠道（梅比如沃尔玛第通过车队与览配送中心保激证及时补货坊）等作出选他择时，事实房上等于在说伴，因为有选粒择，你就可艇以把你的精尺力集中在某妄些点上，从骆而做得比别腾人强。扯全球商业应通用软件的领神导者、ＳＡ袭Ｐ的副主席胶哈索搞·育普拉特纳这曲样指出：泡“墙我对我们是拣否超过竞争即对手不感兴袭趣。真正的割考验是，即宴使我们并未浪推销我们的傍产品，仍会蹄有许多买主饺找上门来吗祥？必”垂这样一来问辨题就很清楚挪了，你既可佩以像沃尔玛灰一样选择价舱格战，也可踪以像ＳＡＰ逃一样选择顾感客价值，因槐为你选择的签是你自己的量目标，你是颠和自己满足离特定消费市玻场的能力在隶竞争，而别忙人选择他们嘴自己的目标或，是在与他袭自己满足它炸特定消费市泛场的能力在幼竞争。考一旦每家公态司的价格都盟有自己特定旋的含义，当字然也就没有高了恶性的价潜格竞争，恶决性价格战的俱根本源头在雪于大家都朝跪同一个方向见努力。如果辜我们对此还赶有疑问的话亿，那么我们锤可以对比一爱下海尔和联使想的成功与扯困境。当年越海尔从家电湿异军突起凭战的是痛“跌将产品竞争忍转化为服务讯竞争鸟”干的战略选择塞，以及悼“独以服务支撑脆品牌怕”源的核心竞争朝能力。同样苦，联想将Ｉ脑ＢＭ、ＨＰ牙等计算机大垂佬挤下舞台悉，凭的是钩“援将产品竞争撞转化为使用量竞争庙”绿的战略选择颤，以及分销异增值系统的呼管理能力。母战略和能力收的匹配，获宽得的是弄“朱不战而屈人阻之兵滚”能的效果。而须目前海尔和堤联想面临的勇困境，也主鸣要是战略性栋的：海尔的醉服务战略在顽对手纷纷的便仿效下近于角失效，而联蛛想的欺“搭计算机消费秆化霸”猾战略与分销切能力也在Ｄ建ＥＬＬ的入愿侵下难以为成继。这个时委候海尔和联盾想选择什么阿？如果我们卡能够回答这袍个问题，我栏们也就真正柏懂得了价格摊战会导致什抹么，也会懂巾得如何避免溜价格战。厚应当记住一切个基本的道船理，当你和再其它企业竞剩争时，其实惯是企业围绕的客户在式“运价值创造能拍力惭”炊上的竞争，瓣而不是整个独公司在某一假点上（无论漫是质量还是蚁价格）的竞糊争，在这个虑时候，真正柄起作用的就简是战略而不句是战术。所忠以，打不打找价格战并不按重要，重要屿的是企业家挨要真正进入盖战略性的思沫考。扭什么是战略盗思考？在我展看来所谓的申战略思考无志非要回答一煮个基本的问暗题：如果你梦设想失去目勉前支撑比较厌竞争优势的罚“陵核武器鼠”颜之后，你能皱够找到并拥幸有下一个拜“抹武器述”然来继续获得帖竞争优势，沙那么，你的截公司就是有扎战略的，否扫则，就只是林有战术而无迅战略。试想地一下，如果吨格兰仕的老时总一定要认毕为毫“库规模莫”韵就是格兰仕显永远的烟“调核武器衣”志，格兰仕下席一步的战略不怎么做？而始如果你目前妻依靠的最重咱要的资源没锹有了，你是捕否需要战略酿？杨在战略的意盒义上，企业述就像你手中惠握住的小鸟咽，是死是活糠全在于你对业它的未来的哄判断与选择喇。查更多相关文蛙档魄·富淘汰传统模抵式的组织创刘新(16想342字)稠·鹅论提升企业朗核心能力尘(8567贯字)色·肾MBO：国仅企改革新话出题(41居10字)吩·眉建立国有企减业技术创新乞机制的思路男与对策(贼5997字菊)知·桶企业知识管犬理的激励机鄙制(47消70字)吴·启跟随产品去举流浪川——招从产品生命佣周期看中小肾企业的产品班策略(5书181字)普·碎企业战略之头隐性机制初(4501意字)转·滨美国企业兼呼并收购历史催与现状分析击(556巨1字)射·栋战略管理的处设计、实施叶和评估(何5760字汉)屠·执论战略性高局技术产业中丘的企业所有杨制结构(渗8917字澡)米本站资料来亲于互联网，购我们不对内纷容的准确性抛和合法性承毫担任何保证长责任,如有掏信息存在侵祖权行请Em椅ail我们众，我们会即洋时删除!歪收藏到书签越里：冷Ema与il:hx至doc@1惊26.co洽m细站长贴统计陪矸舒虎仍郊乒蛴疑Ω挎檬牵泊管桓龉芾砣嗽肝蹦芄挥行热Ч栗芟较率舻娜归耸鄙诉幸桓鱿薅龋债勉侨范渠ǖ画娜耸贵静【鲇谝恍军┗讲疽蛩氐挠跋燕欤准纽丛谧橹雕务杓剖庇笑φ供页龈髦志咛搭迩榭鱿誉?***管银理幅度的原采因，而不是剥假定存在的特一种在广泛而适用下人数末的限度。这特些影响因素到包括：下属泰的经验与受毫训练程度；脾工作任务的近相似性和复铁杂性；工作豪地点的空间沃距离；使用挂标准化的程蜡度；组织管台理信息系统烂的先进程度察；组织文化驰的凝聚力以妖及管理者的作管理风格等奇。套5.部门划跟分原则倘部门划分实还质上是分工伟原则的继续公，该原则称害组织中的活形动应当经过挑专业化分工段而组合到部坡门去。部门扩的建立通常阻可依据所开景展工作的职奉能、所提供亮的产品或服姨务、所设定碍的目标顾客亿、所覆盖的失地理区域或腊者将投入转逢换为产出所龙使用的过程脊等。部门是初构成科层组餐织的基本单栏位，部门的腊划分方法应俘反映最有利伍于实现组织争目标的要求改。病然而，问题愈是部门化的示组织中常常定会出现各部柱门追求部门资自身的利益蒙而看不到全棍局利益的情夜况，这尤其酬以按职能划场分部门为甚劲，没有一项射职能(部门岁)对最终结尿果负全部责股任，每一职道能领域的成妇员相互隔离念，很少了解割其他职能的券人在干些什观么，不同职诊能间利益和劈视野的不同欢会导致职能辈间不断地发孕生冲突，各眯自极力强调刃自己的重要心性。由于各集部门不对最泼终结果负全伙部责任，因穷而在发生错甜误的时候往球往难以找到蹄真正责任者背。正如夏弗捉(Robe跳rtH.胜Scha渴ffer)裙所强调认为完的：组织部颗门划分得清虏清楚楚，正桃是最好诿的评过错的方法异，凡是这方演面的老手大灾概都知道，汉绩效不良几性乎完全可以显推到制度身对上去，可以些推到别的部栽门身上去，毛或是推到非愁我能控制的比因素身上去亭。刮”艳不仅如此，油组织设计在辟划分部门时逼往往强调采英用统一的划冒分标准，以谢使企业各基李层组织活动宴有一致的规飘范，便于管汪理。其实，搞部门划分的谊目的并不是统为了建立一往种各层次都样平衡，而且座又以一致性例和等同基础选为特征的僵谁硬的结构，终只要有利于唐实现企业的翻目标，适当樱地采用多种屿标准来设立赏部门机构也交应该是允许怎的。同时采弊用跨传统部两门界限的团沃队组织，将亏使原来僵化纲的部门划分禽得到补充。采三、未来企烂业组织形式耻的构想鼓为了适应快东速的技术变校革，全球化介的竞争，迎岩接知识经济威的挑战，先眯行的和传统益的公司都在控尝试着进行哲建立新颖的林组织结构和笼管理过程的荣试验。这些年发展促使那平些适应于处狮理重复业务贵和日常工作敬活动完整而叨严谨的组织吗设计农――些在经典组织祸设计原则下睛设计的传统名直线制组织伍结构善――劈朝着适应新智颖、创新变轻革的柔性的较组织形式转摘变。栏企业组织的议柔性、命令夹与市场校从历史的角掘度看，笑“果柔性抄”爬这一字眼的爆应用范围很黑广调――告它泛指适应唉变化的能力谜和特征。但纺是在以往研哗究中，寨“易柔性商”途一字有多种什含义，要根为据上下文的贷加以判断才球行。例如：沙它有时意味过着喷“牧敏捷役”――份爬脚灵活，朝能迅速移动乡，根据机会耻的变动调整祥思路，避开北威胁。这一孟能力对于能看否争分夺秒慈地竞争，快驾速反应和减山少产品开发呀周期是至关拉至要的。浙“锦敏捷辟”叶也指在争取民资源、引进副新产品，依窜法诉讼等动套态商战中迅载速至新定位动、聚焦的能仇力。肚但是，俱“灿柔性桌”肤与花“掌敏捷燃”滨是有区别的哄，它又含有招全能的味道泊，具有适应丧不同情况的开能力。例如锣，雇员的多政才多艺可完双成多种不同驾的任务。政从防守的角要度看，柔性躬也指忍受变填化所带来的愉负面影响的竹能力，与坚浊强、有韧性刃同义。其中笨，坚强是指混抗干扰和冲晒击的能力，蹦如抗扰过度扔萧条的能力瓜，而有韧性监是指像弹簧蚀一样从尖难挠边缘恢复过网来，而避免毁遭受不可弥后补的损伤，默有时事件带些来的变化远势远先于我们玉的预期，因拍而企业需要加能对出乎意乞料的变化具踏有反应能力可。姻以上介绍这歇些柔性的特培点，无论是唉进攻性，还抹是防守性的存，对于真正导的柔性组织鸦企业都是必咸不可少的。拐柔性这一概挎念在一个组时织内部是指帜具有参与国谊际变化，对怠意外的变化欣不断地反应粒，以及适时现根据可预期壶变化的意外馆结果迅速调冠整的能力，兄简单地说，顿柔性是指干丛不同的活或盲适应需求变话化的能力。忘为了缩短产雕品的生命周唯期，技术公悲司不得不从结有限的市场虾机会中迅速装获取资本，游快速地推出贪新产品，及颠时地对竞争南市场的动态哭变化做出反紧应，快速的灶增长模式进东一步加剧了谜组织管理上轨的问题。眼而前的成功并废不是长期生勉存的保障。控技术的突破耍，意外的公肾司股权主组泰，或市场各倚件的突发性抬变化，都会顺使表面上的汉领先优势荡绸然无存，因烤此，应付千星变万化的变锄化是生活中颈的严酷现实械和生存准则漂，它决不再角是为避免危化机，而采取斜临时或定期忍的简单性的牲调整。不论炮它们的规模停和发展阶段泊如何，它们晴必须与传统立公司一样，鸡保持纪律严佛明、精干、迁重点突出，狗使重复活动庭降到最低、犁保持紧迫的忧使命感和有浮效的控制协父调。此外，汤宽松的、不抗干预的管理吼方式对于专寇业员工来说将是必须的。碑这一矛盾使额及人们在建昌立柔性组织盈时，对这2辉种对立的效越果加以平衡盈。既要利于墙创造、革新槐、加快进度挎，又要能有皆不断磨合而卵加强控制向搏心力，保持弦力量，避免六突难。扑以下评论反答映了公司组嫂织面临这2弟种对立压力香的本质：境我们既需要容提高员工创拿造力的工作确环境，又不三致造成混乱左……押既希望员工既参与决策，声发扬小组精寻神，又希望问它们也偏爱侧具体工作鼓……然我们需要专博注干工作的叉员工，以小况组分散地工僚作，又不希伴望他的漫无侵目的或因未些事先讨证而乓搞错了工作乐方向海……阳我们强调容沙易考核的短桃期利益激励危方式，这样瓜员工就会努乡完成艰苦的少工作，但我翠们也应重视政对员工长期浑激励机制的勒培养，从而旗使他们一直悟处于充满创泛造的环境中祸。脂ABB公司葵的总裁彼得弦?巴勒克(寿Dercy朋Barn肤evik)锄将他的公司喘遇到的3个政矛盾的组织洪挑战概括为遭：亿我们既想做痛到全球化；帽又要地区化纺；既要庞大俩化又要精干朽；既要集权底又要分权。扒英国石油公排司将他们在榆挑战前感到行的矛盾描述疼为：怨如何既加强摸公司的力量窃又让组织各量部分有较大寒的柔性并反颈应迅速。逐到此，组织艰创新关键点倘已经很明朗命了，那就是饿：如何处理削分权与集权场，或者说命舒令与市场的薯关系，因此驼，未来的企呆业组织是融驼合了命令与不市场(契约泡)的柔性的汪组织。危邻巾六句(二)未来遇企业组织形娃式的构想掩根据以上的砍分析，我们束可以对未来氏企业的组织段形式作一个穗大胆的构想敬。及如图3所示箱：蚊使夹营派高层战窗略管理团队岗呆棍与恒虚糕事玉协矮调及参谋群僵体漆升?胳?????加县屡事业单位矩爽仍??巡???哑?锻隔外紫部资源树伙毕核盆阶尽外部资源竖沟供袖给中心糠拒湿心樱坟宏供给中心糠壁黑崭懒坚团巷基齿纺酿星队赖掘五绞清木顾客坦漆拒帅恒图3未来组富织的一般形温式针1.基本思黎路群未来的组织茶形式，不再汪将原企业组劫织中的各个唯单位都视为胞自己的轰“佩分部稼”郑、碑“期部门梦”谦或其他常有葱等级概念的煮名称，而是鲜在保留核心良部门的情况争下(为了保规持纪律严明烟、精干、重诊点突出)，遗将非核心部食门外部化出尚去(为了保爸持宽松的、重有利于进行勉创造性思考缘的环境)。然这些非核心唱部门也许是投生产、管理章、营销或其夫他单位。我罚们可以赋于搅这些部门新喜的概念仰――豪内部企业，按这些内部企焰业实际上成地为核心部门美的外部资源锋供给中心。肥他们相互之虹间的关系，返不是以前的映命令与控制休的关系，而挠是契约关系吃。外部资源园供给中心在扇向核心部门亭提供服务或抄产品时，还兔可向组织以劫外的厂商提户供服务或产胁品。这样一竞来各个单位影都会对组织交效益负责，俘而且有创造贴性的企业精远神到了鼓励我。辜2.外部资讽源供给中心置企业组织中宪的任何一个凝部门都有可飞能归入外部游资源供给中宵心，如组织宽中的辅助单躁位，生产制坏造部门、信攀息部门营销贴机构、甚至孕总经理办公相室等。比如芽对组织中的仔辅助单位来惩说，可将其酬改变为近“查内部咨询公泛司警”左，作为利润两中心向企业焰内外的客户滔提供服务；痕生产制造部饱门经过改造藏可为企业内浙外的客户生稍产产品，