从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距

姜汝祥北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。下面收集了他的部分文章：从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距器从公司管控疗体系对比Ｔ谣ＣＬ与ＧＥ闻、诺基亚之丈间的差距暮核心竞争能浑力决定谁笑要到最后联想闲与戴尔的文替化理念善如果没有战桶略企业将滴会怎样？木——类从竞争战略你角度解析格切兰仕与沃尔群玛的差距绒2002-吹11-04商《经济观森察报》盘任何关绿注中国企业秋竞争战略的敬人，都不可脚能避开格兰眼仕。第一，室它有明确的则战略目标：销以规模和成翁本优势整合道家电行业；塑第二，它有争明确的实现塌手段：以价喉格战作为基桑本利器，将窃对手淘汰出星局；第三，骨它有明确的络企业定位：橡全球名牌家跨电生产制造绣中心。久格兰仕旧也可以称得咳上是有中国凭特色的企业枯之一，这种炉特色充分体平现在两个方豪面：第一是帝它成功地战叼胜了洋品牌加，成为中国蓬少数几个拥榜有行业控制锈能力的企业况之一；第二怖是它通过将坡国外生产线潜搬来，通过谦成本优势做指“盏世界制造中途心创”鸽的OEM模在式，这对中烂国加入WT涨O之后企业省的战略选择捷具有十分重强要的启发。班所以，俱对臣“棋格兰仕模式蚀”伴的讨论对中细国大部分企氧业非常有启们发意义，这涛种意义我觉味得甚至超过费“倒海尔模式倍”职。在海尔的恩成功模式下颠大家更多是卷在讨论管理贝，讨论张端现敏的誉“赢企业文化你”洞；而在格兰坊仕的成功模筝式下大家自鲜然更多是讨彼论战略乐笋实际上是战瓜术坚蛋，讨论格兰龙仕如何获得岗“府竞争优势惭”势。没有一个病企业可以在涛没有战略的饿指引下获得禁持续发展酸限格兰仕以大朴规模和低成腔本(这是中慌国企业普遍椒偏爱的两个肺“其成功要素退”掉)为支撑的旧“冠价格战亡”焦，能够支撑己它的长期持罪续吗？战略它真的无用吗网？格兰仕的聚价格与沃尔打玛的价格战尝有什么不同距曲·齿为什么过去两的成功可能笔还会成为未拔来发展的阻蝴碍？因为企鲜业家的创新自精神与支撑顿企业持续的哭“夫制度化经营填”上或杏“膏核心竞争力配”溉，可能并不惠在一个层面演上。长筐·阴为什么沃尔炮玛的德“届低价格部”单只是一种表项象？因为低局价格背后是被出色的后勤撤物流配送(贴存货补充)姜能力和吸引赵客户忠诚的签经营能力，麦这就是它的标核心竞争力狸。纸当战略刷一词成了某房些咨询公司确从企业套警“食钱音”讽，或者某些仿企业为老总售做包装的代污名词时，战引略就失去了深其真正的含油义：回答企吊业凭什么在樱未来存在，耽企业如何真咳正获得持续辣竞争优势。截请注意，我戴这里用的是线持续竞争优况势，而不是烘比较竞争优召势，为什么涝？因为比较任竞争优势指骨的是与其他婶企业相比的撞优势，而持致续竞争优势趋指的是企业掉自己内在的和支撑能力。舰格兰仕本的发展过程鼠对这两个词形的不同是一式个很好的注鼓释，而格兰杆仕的胜利也垃是典型的涌“海只有战术没膝有战略蚕”棉的胜利。在照我看来，格晋兰仕到目前舱为止，获得躬的不过是比狼较竞争优势扇，无论是它足在生产上获横得成本优势品的胜利，还卸是它在市场猛上获得领导衫者地位的胜亿利，都是相元比竞争对手习而言的，这渴一切并不是滑战略也就是败持续竞争优瞎势场但核心竞争力墓榆的胜利，而艺是企业家创联新的胜利。予明确这钟一点对于大早多数成功的高企业十分重多要，因为这紫可以帮助那胶些所谓功成亦名就的企业怕家懂得，过券去的成功可崭能对企业持栗续的增长，显也就是我们肃说的百年老狸店并没有什摇么必然的帮衫助，相反可谢能还会成为扶阻碍。道理遥很简单，企兆业家的创新厦精神与支撑脉企业持续的庄“崖制度化经营燥”绒和冒“避核心竞争力忘”刻，可能并不年在一个层面理上，前者是隆对资源、对爷机会与变化慌的把握，而怨后者是精心飞的战略安排暂与集约化的揉精耕细作，丢两者之间的救结合并不是会天然的，往志往是冲突与截交融并存，仅而这才是真许正富于挑战猴性的关键点坦。灶但格兰渗仕的管理层巡似乎不这样烫看。就在最晓近，其营销趟总裁就以全耗球500强身第一的沃尔炼玛集团为榜径样，声称沃甜尔玛就是凭康价格或低价英获得了全球妈第一。言下役之意就是，谦格兰仕为什资么不可以凭硬“钟价格战忆”项成为家电老乐大？海但沃尔菌玛真的是凭雀“私低价肺”促战略成为全干球老大的吗渡？从表面上磁看，情况的缸确如此，但秧事实上低价软和商品多样稀化策略只不纽过是沃尔玛序成功的表象钞，因为在这内种策略的背芳后，是沃尔苍玛从70年制代开始煞费烧苦心建立的少中心辐射式掘商品流通体镜系，以及8私0年代初期犹对其进行的迁自动化改造逼。1983走年，沃尔玛胳花全年资金昌预算的1／迁4购买了一巷套卫星系统厉，1988领年，沃尔玛夫拥有了全球切最大的私有轧卫星通讯网筋络，到19趁89年，沃谢尔玛甚至在链卡车上也安雷置了卫星发籍射机这样高赴效率的物流仙系统。因而在经将营策略上，遗沃尔玛的定偷位很清楚，献就是那批中反低收入的本巧地居民。针疾对这批居民奥，沃尔玛提院供给他们的讽并不仅仅是径“耀低价卵”露，而且还有舅归宿感和忠浸诚感：19棕83年沃尔往玛创立了唯“碰山姆会员店宫”市，这个会员伶店是一种会性员制的商店断，没有柜台袄，所有商品升以更低价格根的批发形式恼出售，这种胃方式使沃尔伟玛基本上没滑有多少利润纲，却将大批耍消费者牢牢湿地吸引在它丸的周围，令逐对手无可奈诞何，挡“额山姆会员店辱”沿光是营业额策就超过了1枯00多亿。蔑我曾经飘研究过近百窜年来是哪些嚷因素使当时迈的500强凶获得竞争优母势植失我发现基本桶的演化过程低大致是：爽1910～般1920年据间强调规模变效益获得竞校争优势；1威920～1菠930年间罪强调科学管信理；193融0～194增0年间是所偷谓的人际关蜘系管理；1僵940～1胡950年间纽强调组织功军能结构；1湿950～1扬960年间歉强调战略规饿划；196刊0～197何0年间强调衔经济预测；碎1970～圈1980年尽间强调市场步战略和组织蔬设计。而进传入90年代抓，强调的是跌全球化、信镇息技术、战差略人力资源理管理、学习叼型组织与知交识管理等。是所以，亮你不大可能惊想象沃尔玛现还在凭上个眠世纪初的矮“胶规模座“冠来获得竞争摇优势，如果债你深入去看旨今天的沃尔错玛，它的全思球化、它的梨信息技术、身它的战略人逐力资源镜歪在上世纪8津0年代，沃励尔玛就实行相了雇员持股宾计划懒颤、它的知识舒管理一定都玻是国际水准慎。所以我说厨沃尔玛的碧“酒低成本疫“后只是一种结瓦果或表象，趁它的背后是田出色的后勤膝物流配送(武存货补充)余能力和吸引布客户忠诚的乌经营能力，午这是它的内歼在能力侍——凯核心竞争力饿。冈沃尔玛之所眨以能够持续共增长并成为痒500强的误老大节浪根本原因在呆于它所有的骗竞争战略来鸭都是基于核符心竞争能力脏而建立的碍踩而这恰恰是捷格兰仕所缺陪乏的。格椒兰仕有没有芬战略：从核糕心竞争力出锅发的质疑敌急·遗核心竞争力棋是企业内部患集体学习能命力而不是外疾在资源的强找大，是人的内能力不是物志或可以继承趟的资产，是脊为客户创造衫价值的能力夺而不是相比帅对手的优势堡。球护·“院降价是对消角费者最大的回善意贩”喷是一个似是慎而非的判断镰，因为这种肉判断不仅不没是什么对消物费者的善意辆，反而真正偏是对消费者快的恶意。纱大部分免将企业竞争纠看作战争和愤政治谋略的维企业家，打虫骨子里看不求起理论，但洽格兰仕的成祥功似乎就是括在一种理论怎下指导获得拢的，这就是瞎格兰仕的柔“拦全球制造中柿心该”鞠过去叫全球当生产车间模杠式。柏这种理膛论也被格兰恭仕自己叫央“捡拿来主义难”——黎将对方的生觉产线搬过来亲，OEM的推同时做自己旗的产品。比斥如A品牌的侦生产线搬过谜来，就生产喂A；B生产蹲线搬过来，充就生产B；兄多余出来的摘生产时间就弃属于格兰仕迁，因为格兰纽仕还有另外哭一招叫递“调拼工时柏”峡。在法国，属一周生产时路间可能只有贪24小时，堪而在格兰仕减这里可以根沙据需要三班为倒，可以2爬4小时连续喇生产。也就素是说，同样回一条生产线镇，在格兰仕臂做一天相当响于在法国做横一个星期。晶据说格兰仕狂现在和20臭0多家跨国村公司全方位叫合作，就是读依靠这种并“屿拿来主义欠”顾。捡靠这种研成本优势，衔格兰仕连续将几次大降价秃，获得了微板波炉的霸主识地位，同时他也加速了微摆波炉这一产座业的价格下术降趋势。通株过降价，格锦兰仕成功地锐为这个行业稠竖起了一道板价格门槛：想如果想介入号，就必须投喇巨资去获得设规模，但如捧果投巨资做息不过格兰仕瓣的盈利水平捏，就要承担潮巨额亏损，歇即使做过格业兰仕的盈利她水平，产业最的微利和饱哈和也使对手谅无利可图。薄凭此，格兰耗仕成功地使爱微波炉变成次了鸡肋产业枕，并成功地狂使不少竞争袜对手退出了阔竞争，使很热多想进入的鞠企业望而却玉步。贺这就是律格兰仕的核唱心竞争力吗丰？我认为目袍前国内对格玉兰仕的核心战竞争力存在妄着诸多误解违，包括格兰扫仕自己也是唇在不求甚解鲁地曲意迎合扔外界的歌颂湖。不错，格朗兰仕在微波瘦炉的竞争优公势是靠测“缓低价格茫”倒与粒“塞低成本规模雀制造颂”互获得的，但溪“辨低价格混”侍与南“旗低成本规模帽制造液”落显然不是格紫兰仕的核心采竞争力，格渴兰仕也不可慰能通过山“圣低价格雪”党与婶“淘低成本规模手制造义”躺获得持续的炼增长与繁荣液。纤当我们巾谈到核心竞厨争力的时候铲，必须明确狭三点：搬仅1.核心竞泻争力是企业澡内部集体学书习能力而不退是外在资源亏的强大。惑2.核玻心竞争力是伍人的能力不容是物或可以号继承的资产勤。若3.核奇心竞争力是膨为客户创造绣价值的能力播而不是相比芝对手的优势甚。依所以，伯“李拿来主义劳”福如果单单是锁指格兰仕所鸟说的将生产些线拿来，或邻单纯是诱“怪加班叨”插，那么这显发然是一种对豪外在资源的谢借用，不是送内在的能力书。既然不是粘内在能力，必那对手就很米容易仿效，育仿效的结果镰是你只可能钻在短期内维购持比较优势惰，但是当你独不具备这项统优势时，你份就落后了。扬日本公验司在这方面策是最好的例俩子。80年积代日本产品临利用低成本祖行销到全球北，日本产品科高品质低价喂格引起了美缓国等西方国倡家的恐慌，万但大部分日言本公司十多捡年后又落后元了，为什么减？因为低成侦本并非长久夸之计，消费遮者对产品付睁费的规律仍砌然是：对创剩新的新技术劝和新产品愿遇意付高价，统而对优质但破是雷同的产冰品付低价。亡当一个产业哀中企业的竞翠争没有太多撇的差异，消乐费者被迫从嗽价格上做选餐择，最后的陵结果必然是标满盘皆输。丹日本公司在喘近年来的全债面衰退不可声能从效率也毛就是低成本挂上获得解释仇，根本的原预因正如战略赵家波特说的康那样：日本焰公司没有战缺略。秧格兰仕酷也像日本公刺司一样没有极战略？从对余日本公司的腐分析我们可结以得出的结辈论是：第一摸，格兰仕能璃够依靠低成眉本大规模的碑“托效率堪”百在某一行业货获得成功，寻但这种成功鬼会将消费者捎逼到只从价就格选择产品鬼的地步，结田果是大家都宵输题煮我很怀疑中苦央电视台奇“请对话全“饶上有人对格席兰仕降价的务道德评价：垂“奇降价是对消抗费者最大的母善意。喂”限不错，电子偏表基本上没帆价了，消费私者又获得了范什么？而当糊卡西欧的G姐系列运动电荷子表又将价金格抬到10亦0多美金，米反而风行全辫球的时候，告难道这是清“疤恶意载”李？蹄温；如果再沿水着低成本大劣规模的宽“繁效率路子由”牌走下去，那扩么，最后的惩结果将是自杰己一步一步压地丧失持续困增长能力。尾不是吗？格横兰仕的市场托占有率按它胶自己的说法歉是超过60夫%，绝对的此老大，可它劝如果再扩大趴生产，就将榜出现救“犯规模不经济驶”拣格兰仕进军姐制冷行业的咽理由宏茅，这种有垄嘴断反而无利杜的格局说明笔了什么？消羞费者真会从肌中获利？从连电子表的例织子我有理由帜不相信。什淹么是战略？完没有战略就担没有企业持短续的竞争优稠势护南·戴沃尔玛与格孟兰仕表面上村都是用均“挨价格战驾”尊在竞争，但愁在趁“航价格战氧”嫂背后是运营寒机制的差别垃：格兰仕走四的是外在资芳源优势的道稠路，而沃尔览玛走的是内碑在能力强大胸之路。沉膝·倚沃尔玛能够市成功运用稿“睡价格点”兽获得比较优秧势，关键在恢于沃尔玛建玉立拥有内在沸的持续优势头：基于顾客货价值的经营宴理念、人力彩资源政策与诵战略性的业皇务决策。交就持续毙的意义而言耍，我们几乎纵可以断定锋桶只有基于核恒心竞争能力弓之上的竞争订优势才是战餐略性的优势学。同样营档也只有基于射核心竞争能呆力基础上扩聪张才是战略炸性的增长色灰才能够支持坐或支撑持续晌性的增长。胃由此，我们背才能懂得，蝴为什么沃尔宗玛的艺“广价格战术”棚能够持续下始去？原因在抗于崭“顽价格战伍”颗本来就不是购沃尔玛持续沾的原因，伏沃尔玛持续辣的原因在于模其核心竞争于力公——昆出色的后勤再物流配送(黎存货补充)糊能力和吸引尖客户忠诚的稳经营能力，秀并将这一能条力作为公司稳竞争战略的锐核心。切正是基速于这一核心垒，沃尔玛在零各个方面培贞育起自己独诊特而让对手睬难于模仿的香优势。比如穴在后勤方面折的责“洞连续装卸喜”侄，通过配送邮中心对货物识的一系列安愚排，使沃尔逝玛得以在4即8小时或更吉短的时间内柏从一个装卸脂码头运抵另隆一个码头，落最终使沃尔麻玛的销售成挤本比行业平蜂均标准低了窄近三个百分土点。也许有眉人会问，格母兰仕的摘“州大规模低成钥本制造俩”哥不也使它的壶利润比行业净平均利润低栏吗？较不错，音单从价格上粱比的确如此梳，但沃尔玛泰的低成本是辽从环环相扣泄的支持系统清进行投资和碧管理完成的男。为什么沃冻尔玛的库房厕可以在非常每短的时间内房补充商店8郊5%的存货贱？为什么沃弦尔玛商店从会发出订单到净它的商品补脱充完毕，这妈个过程平均阵只需两天精﹖辞原因就在于馅沃尔玛为了永实现商店、翅配送中心与书供应商之间嚼的动态配合柴，做了三个伞方面的投资坑与管理：第楼一，投资建附立了一个信恶息系统，建裂立了一套专脉用卫星系统挤直接向40滥00家供应虑商传递销售消点数据，公袋司还安装了执电视会议系卧统，帮助分辛店经理之间姜交流市场信稠息；第二，罩要求它的高映级管理人员巾去创造一种域环境，以使勿各分店的经榨理主动了解铺市场、把握栽市场；第三冲，通过员工纸持股计划、泽损耗奖励计尘划与利润共耍享计划，激唱励员工对顾巴客的要求作要出回应。惨所以，建沃尔玛与格攻兰仕表面上线都是用权“嗓价格战陪”港在竞争，但境在骂“却价格战避”裤背后是运营置机制的差别屋：格响兰仕走的是共以产品或鞠“畏自我或”没为中心的外堂在资源优势逼的道路，而熔沃尔玛走的蚊是以顾客为怜中心的内在糕能力强大之中路。语正如沃尔玛界的CEO戴浪维我·探格拉斯(D蜻avid缩Glass疫)所说的那公样：我们始自终坚持从内备部挖潜，稳专扎稳打，从开不去做那种毫跳跃式前进防然后再回头锹补漏的事。亭而格兰仕呢稳？我在《中炉国企业家》郊今年第七期晴对格兰仕有揉没有核心竞快争能力提出治了质疑，它个的两位老总央在第九期上嗓对我的回应检是：做出绝赛对的比较竞身争优势！糠所谓比定较竞争优势婚是与别人比劳较的优势，筐是一种外在敢的优势，外谎在的优势怎剂么可能绝对踢？接所以，草我认为格兰涝仕在通过大备规模低成本得的苗“覆世界加工中股心宜”码模式获得成拳功后，目前害的致命问题摸却是厘“雅没有战略岗”玩。当我听到芳松下与TC偏L在家电领翠域合作的时英候，当我在樱报上读到一图批又一批家售电厂商安于朵做灿“闪OEM鸣”铜工厂的时候艳，我特别想名问格兰仕一友个问题：如晨果你把所有目的制造连同未设备额泰那是格兰仕手最自豪的优沾势诱捷外包给其他拾厂家，为你便做OEM，成那么你怎么莲设计你的发势展战略？裂我觉得版这个问题才师是格兰仕目客前所有问题友的核心，我设认为格兰仕务未来之路上惕最大的问题枣就是目前的烧“烛战略缺位兄”犹因为我看不枕到格兰仕在调思考一旦失窃去须“帐规模优势饮”鉴后，它这场捎“逼战斗盆”吃如何打下去吗饰甚至我在它康的战略目标巧上，得到的料也只是一个壤含糊的回答听：药“佛在涉足的领蔽域中，迅猛世做大、做强敬、做精、做绞透，构筑世插界一流企业乖。抱”因将自己的经道营范围定义受为模糊的爪“花涉足的领域晕”齐几乎大部分纺中国公司都斜存在这种偏刘好馋率，是不是学奶GE我不知扁道，但我想煮送格兰仕领蓝导层一句话网，这是战略眼大师波特的环话：净“亮典型的失败困例子皆源于恶公司认为，欲成长就必须萍放宽限制。跪”壮而在这像一点上，格瑞兰仕仍然可包以向沃尔玛抄学习很多孔“住做强、做长老的道理库”聚。要说价格早战，沃尔玛禽是真正的赢怎家，在19渔62年的前辽10位廉价赶零售商中(狼沃尔玛在这贴一年开设廉骑价零售业务久)没有一家夕在20年后娘。几家大型绿的廉价连锁倘店，如Ki夏ng＇s、梨Korve嚼tte＇s存、Mamm万othM罢art、W罗.T.Gr宫ant、T摩woGu粮ys、Wo涂olco和晃Zayre链，都在这期次间失败或者剖被幸存下来猫的商家收购尼。沃尔玛凭叉什么在这样近一个没有多圣大吸引力，月并且激烈竞冻争的行业中伸成为全球首柴富？为什么浑只有沃尔玛且能够做到天茫天低价？为惠什么沃尔玛恐能够超越它悟的创始人山浇姆粪·缸沃顿的人格涨凝聚力而获冷得持续发展摊？肉如果我漫们认真分析挎一下这几十絮年沃尔玛的略发展历程，超会发现脊关键在于沃舅尔玛建立了排一套基于顾上客价值的经栏营理念、人维力资源政策朝与战略性的望业务决策。绿沃尔玛的经瓜营理念是通时过向合伙人葵放权、保持逢技术优势和们在合伙人、趴顾客和供应宾商之间建立迅忠诚来战胜凶竞争对手。宵沃尔玛人力浇资源政策的讲基点是：音“嘴如果你想让病店里的员工诵照顾好顾客杆，你就必须希确保你要照刻顾好店里的笑员工。除”巴活尔玛的业仙务战略决策仰要求与供应发商建立伙伴基关系。比如骆在沃尔玛的移早期阶段，死实力强大的撕供应商如宝曲洁(P＆G略)公司是很俩强硬的，当棍沃尔玛强大玉之后，并没彩有反过来对担宝洁强硬，佩而是与宝洁侮结成伙伴关暗系，它告诉趋宝洁，我们矩可以共享沃侮尔玛的电子漫信息来改善龄双方的业绩键，结果宝洁拌公司成为通甚过计算机与剂沃尔玛连网劣的第一批厂沫商之一，宝缠洁在本顿维卸尔设了一个束70人的小说组来管理其伟出售给沃尔潜玛的产品，包到1993千年，沃尔玛翅已经成为宝些洁公司最大参的客户，每掠年经营大约袄30亿美元晒的业务，约炊为宝洁公司布总收入的1絮0%。没有届战略的竞争贝：中国公司菜为什么迷恋席价格战？六嫩·漠价格战只是罚企业竞争的冲一种很表层妨化的方式，住价格本身说付明不了多少失问题，问题插的关键在于早顾客价值与杜企业价值的昨双赢。腊隶·稠恶性价格战四的根本源头影在于大家都宪朝同一个方搜向努力，而律大家都朝同倘一个方向努跟力的原因是雁大家都没有膛战略，中国絮大部分成功命的企业基本响上是只有战紧术而无战略叫。冒在几乎露任何一个领招域，我们都弟可以用气“喝价格战脂”刊来描述中国绘公司之间的冻竞争。当有啊人似懂非懂驶地说信“下降价舌”久是对中国消钢费者最大的蓝善意，接下干来甚至就有勉人在报纸上秀公开对厂商贼们呼吁：欢等迎价格战。弓为什么指中国大部分没公司迷恋价稼格战？基本菠原因有两点佳：第一，中颤国的产业结着构严重轻型兄化，大部分窃企业在低层培次上竞争；穷第二，中国弱的相当一部肾分企业老板辞大部分习惯征了粗犷的打士法，除了价压格战这类粗芳犷的扩张型版打法之外，脖对别的精细搞化正规战法迎大多不熟悉屿。后中国人镇的生活在这谊20年间的配变化称得上罪是翻天覆地钻寨有专业数据纯显示耽任在与人民生墓活相关的5搞00多种产淡品中测笨供求平衡的铺20%惭华供大于求的俭80%窝羡几乎没有什蒸么是供不应贸求的，这种努状况无疑形影成了价格战完的基础。在层供大于求的笛时候怎么竞另争？价格就迫是一种自然谷的选择，好唉比是菜场上呜卖的多而买诵的少，只好托你我比着法工降价来吸引无顾客。是不棋是供过于求发就一定发生西价格战呢？早饮料市场早更就供大于求让，娃哈哈与压乐百氏之间筑的价格战一俩路下来，水列从三四元也屡降到了块把沙钱，但可口招可乐、百事蚁可乐之间却抚不见这种价芬格战。螺其实从吓格兰仕与沃耗尔玛之间的烘比较中，我投们已经清楚跪地看到，价占格战只是企膏业竞争的一梢种很表层化院的方式，价席格本身说明钓不了多少问沸题，问题的菜关键在于顾欺客价值与企葬业价值的双跌赢：当我们礼在产品(比渔如沃尔玛根享据市场选择喂商品)、客栗户(比如沃沃尔玛定位在扮中低收入群互)、地域(飘比如沃尔玛狸从小镇开始陆建店)、渠浅道(比如沃呀尔玛通过车倘队与配送中食心保证及时宣补货)等作粥出选择时，祖事实上等于赶在说，因为坚有选择，你市就可以把你嫩的精力集中躬在某些点上琴，从而做得塑比别人强。智全球商咬业应用软件笼的领导者、轨SAP的副盟主席哈索耍·珠普拉特纳这饰样指出：旦“溪我对我们是晕否超过竞争贞对手不感兴海趣。真正的贪考验是，即减使我们并未祸推销我们的劫产品，仍会盼有许多买主费找上门来吗巧？督”名这样一来问奏题就很清楚塌了，你既可晴以像沃尔玛厚一样选择价际格战，也可湾以像SAP遣一样选择顾秆客价值，因甩为你选择的热是你自己的弱目标，你是荒和自己满足盈特定消费市僚场的能力在镜竞争，而别脊人选择他们滩自己的目标直，是在与他宫自己满足它虏特定消费市责场的能力在滔竞争。旅一旦每魄家公司的价吓格都有自己丢特定的含义次，当然也就损没有了恶性齿的价格竞争隐，恶性价格盆战的根本源粗头在于大家围都朝同一个而方向努力。隔如果我们对耐此还有疑问触的话，那么喷我们可以对非比一下海尔完和联想的成量功与困境。欺当年海尔从急家电异军突颤起凭的是梅“狱将产品竞争胆转化为服务发竞争蚀”诚的战略选择部，以及尖“到以服务支撑肤品牌准”沈的核心竞争重能力。同样脸，联想将I括BM、HP堆等计算机大仗佬挤下舞台撇，凭的是漫“奏将产品竞争皆转化为使用暂竞争险”气的战略选择转，以及分销逮增值系统的迹管理能力。浆战略和能力织的匹配，获灯得的是接“贩不战而屈人橡之兵夹”润的效果。而栗目前海尔和愤联想面临的岔困境，也主峡要是战略性忧的：海尔的那服务战略在赠对手纷纷的洁仿效下近于跌失效，而联旬想的迅“抗计算机消费沸化练”植战略与分销畏能力也在D咱ELL的入至侵下难以为耍继。这个时百候海尔和联肯想选择什么主？如果我们奋能够回答这念个问题，我蠢们也就真正距懂得了价格慌战会导致什丝么，也会懂错得如何避免并价格战。慢应当记正住一个基本稠的道理，当衰你和其它企缺业竞争时，划其实是企业侵围绕客户在政“友价值创造能滑力兼”直上的竞争，跑而不是整个孕公司在某一仰点上(无论嗽是质量还是眨价格)的竞甩争，在这个片时候，真正洁起作用的就杏是战略而不呈是战术。所饥以，打不打鞭价格战并不怀重要，重要渡的是企业家局要真正进入够战略性的思案考。漠什么是痛战略思考？锁在我看来所仍谓的战略思裙考无非要回角答一个基本厕的问题：如倍果你设想失圣去目前支撑左比较竞争优考势的披“娱核武器庄”译之后，你能张够找到并拥日有下一个礼“浴武器芽”价来继续获得芽竞争优势，坊那么，你的称公司就是有瓜战略的，否修则，就只是循有战术而无舍战略。试想柱一下，如果宇格兰仕的老滋总一定要认日为瓶“级规模恩”秩就是格兰仕壳永远的悲“黑核武器以”南，格兰仕下科一步的战略乏怎么做？而编如果你目前齿依靠的最重趁要的资源没钓有了，你是贤否需要战略竭？雷在战略浊的意义上，姥企业就像你骂手中握住的跟小鸟，是死公是活全在于晃你对它的未僻来的判断与竭选择。芳华为的危机范：萎缩、破循产一定会到颂来吗？－－竟华为与思科陷的差距目录兴盛与危机危机与兴盛桶持续的商业法逻辑之道种华为是杨一个低调的膊公司，但华息为的老总任址正非却很有缴名，这很大亭原因在于他旁的系列文章黑和讲话，其间中有不少广据为流传，成料了业界的名炉句。比如哄“狠什么叫成功签？经九死一弟生还能好好团地活着，这碎才是真正的孕成功沈”启；比如拴“念华为没有成涂功，只是在销成长羞”渠；比如御“乒制定一个好队的规则比不火断批评员工你的行为更有花效，它能让坡大多数的员变工努力地分锈担你的工作风、压力和责浴任诵”见。而最为有慌名的是他对石华为的那句斑判断：境“拢华为的危机烂，以及萎缩孤、破产一定责会到来弊”弹。蒸相比起霞来，思科就叔高调多了，闷它的ＣＥＯ效钱伯斯更是虎一个在业界巾可以和韦尔蓝奇比肩的企啦业家。将钱际伯斯找来的顿思科前ＣＥ令Ｏ这么评价木他：篇“延钱伯斯出马壁，思科战无堵不胜菊寨ＷｈｅｎＣ棚ｈａｍｂｅ教ｒｓｔｏ胖ｏｋｏｖ饼ｅｒ吗问Ｃｉｓｃ喝ｏｎｅｖ运ｅｒｌｏ药ｓｔａ车ｂｅａｔ础宵。花”庄与任正非经虏常鼓吹危机联意识不同，图钱伯斯是那笑种未来导向番的鼓吹者：塌“锤微软踏平的嗽只是ＰＣ时替代，而思科胜则已经拥抱域ｅ时代了裳”退，以至于当葡思科在去年拐的网络泡沫逆中业绩下滑案的时候，甚盒至有人向法辜院起诉思科捎，指责思科包领导层误导鸭了思科的发脊展方向，给虎股东描绘了摩一个错误的它前景。刑目前的忘华为与思科顾似乎正应了速一句伟大的奋话：虚心使迎人进步，骄竞傲使人落后齿。1999症年，华为销餐售额首次突鸦破百亿，达傅120亿元帐，2000舰年飙升到2威20亿元，邮在中国电子骑百强中虽居银第十，利润寒却高居榜首需。在电信市公场下滑的2朝001年，做华为销售额师却增至25虾5亿，利润沸27亿，利输润仍稳居第敬一。与此同啄时，达“禽骄傲自满脱”公的思科面临摄着网络经济四泡沫破灭之非后的业务大诱幅度退缩，捆在2001致年第三财季禁报出销售额毒严重下滑3烤0％后，财总务总监拉里跌·漠卡特宣布报伤废价值高达蒜22亿美元挪的库存，并朵裁减了85筹00名员工昂。而一向大脑话挂在嘴边由的钱伯斯也坡从2001筑年4月份到巡目前为止，逢把自己的底贞薪降至1美伤元，表示与察公司同舟共列济。思科股目票最高时曾蠢达到过82行美元，市值援一度超过微钓软成为世界衡第一，但日尼前在纳斯达右克股市却只留以每股9．在8美元价位动收市，20奔01年总共蜡亏损10亿男美元。销但奇怪凶的是处于困世境的钱伯斯世大话依然，举在最近的多福次演讲中，峡他要求股东资相信思科仍叹然在领导着宴网络经济的奏发展。与此说同时，处于遥事业顶峰的打任正非也依较然在提醒达“国华为的危机促”缓，不过，正作像我在对比杆摩托罗拉与晒波导的差距研时指出的那像样，眼前的尿繁荣并不等程于永恒的增键长，眼前的夫困境也并不哀意味着永远晓的挣扎。处渗于困境中的甲摩托罗拉员屠工也许会依掉然相信十年拼后摩托罗拉挨的辉煌，而备繁荣中的波亦导员工却无坑法足够自信锋地回答十年味后波导的未应来是什么。稿苏我相信龟思科的大部衡分员工会相浓信钱伯斯的照“急狂言四”羞：做因特网远时代的领导敞者，大部分金的思科员工懒也在为此不利懈地努力。舒但华为能够衔回答十年后嘱自己的未来用是什么吗？月任正非不停岸强调涨“变华为的危机证，萎缩、破散产一定会到研来岗”场，能够在多惨大程度上帮微助员工增加酱对华为未来唯发展的信心存？泉正是在事这样一个背承景下，对比刊思科与华为策的差距能够邮再次帮助我集们重温几个趣基本的问题昏：为什么繁原荣不等于持鸽续？为什么丈一个伟大的化公司之所以钉伟大，不是加因为不会遇恩到困难或挑卖战，恰好相凡反，是它们唉有能力化解氧这些困难或影挑战？在繁既荣或危机的册背后到底是赏什么在支撑宗公司的持续奥？笨兴盛与危机吩：思科为什否么会在危机喉中仍然坚信困兴盛葛思科的四轮离驱动是客户园解决方案、抓战略兼并、奴产业标准与土战略联盟，扁客户解决方樱案与兼并是栽思科成功的坚关键，也许都也是导致思玉科危机的原叙因炭物高科技产业虏本身包含的上高风险与高壁收益就像一荣个赌局，危屯机最深的时吃候间确意味着一切田又将重新开恩始，机会始暴终垂青有准理备的人狼担思科的崛起灰受益于因特琴网的大发展左，因为因特悔网技术，也广就是掌握在炭思科手中的瑞路由器技术妖，可以将三补网（以传递顺声音为主的尽网，以妇传递数据为像主的局域网栽，以及以传目递图像为主凤的广播网）茫合一，通过匪计算机在一颜个网上传递革声音、数据偷和图像，而羞且费用低，祝效率更高。宴所以这家1益984年才届成立的公司栽，在199匹0年上市后眯，到199熊7年就进入谦了《财富》资的全球50伟0强，而到绿1998年轻7月，它的讲市值就比1钻997年翻式了15倍，爹达到100绩0亿美元，钓并在200锅0年一度超距过微软，成公为市值最高敢的公司。震能够在萝短短十多年辣就一跃而成扮为世界首屈材一指的公司壤，这种殊荣饥只有微软和蚁英特尔曾经墨享受过，也西正是这三个共公司在信息际产业这种光败彩和相互的佛呼应，以至垃于有人将其集称为闹“胞Ｗｉｎｔｅ森ｌｃｏ配”穗联盟。不过泳与英特尔、央微软不同的齐是，思科并放没有将路由烘器沿着技术轰的路子垫“影让顾客适应照产品满”尼，也没有通怒过建立强大袖的研发中心队或大规模的赏制造厂来控榴制生“幻时间节奏皇”用，而是采取停了以客户为膜中心的毒“醉四轮驱动战惜略失”际：剖肾握1．产品非（客户）解项决方案：围瞎绕客户的需阵求建立一个能完全的产品括解决方案，辰使客户需求浩的满足能够奖在思科一步镰到位。姥2．袋兼并：思科须大约40％麻的利润来自庭于兼并。权3．产石业标准：思瓣科是ＩＯＳ栋（Ｉｎｔｅ饱ｒｎｅｔｗ园ｏｒｋｏ决ｐｅｒａｔ定ｉｏｎｓ肯ｙｓｔｅｍ奋）的拥有者胃，阿尔卡特模、爱立信、趁北方电讯、缴康柏、ＨＰ帐、3ＣＯＭ改、微软等都暑需要从思科战处得到应用冬许可。控洪绣4．战略联亩盟：如与微较软合作制定淘网络的产业城标准，与Ｍ董ＣＩ合作提虏供增值的因醉特网服务，锻与ＨＰ合作纳开发和销售朽基于因特网贞的计算机系踩统等。龟征在思科焦的四轮驱动腊战略之中，棵客户解决方滚案与兼并是眯思科成功的言关键。思科嫩客户解决方参案的核心是喝思科连接在树线ＣＣＯ（毯思科Ｃｏ陈ｎｎｅｃｔ君ｉｏｎｏｎ创ｌｉｎｅ）注，依靠ＣＣ烟Ｏ客户可以望自己回答遇右到的问题，惧诊断网络出猛现的故障，昨提供解决方赢案或提供专脑家咨询，思层科对客户的依技术支持目罚前已经有9卧0％是通过踩ＣＣＯ系统猪来完成的。闲通过ＣＣＯ栗系统，不仅驶可以大大节族省开支（每双年大约节省靠2500万炸美元），而兆且及时的服元务增加了客唉户满意度。魂思科的调查奸显示，接受首ＣＣＯ系统竖服务的客户谅对思科服务伴满意度，超菌过没有接受伏这一系统的抖客户的25湾％。庭比如在灿中国，神州洪数码的销售市系统与思科背的网络是对勾接的，在神咽州数码发生手的交易会实躺时地传到思武科，思科马陵上就可以知锣道这个交易蛾卖给谁，它喂的产品的序店列编号，卖基到什么地方仰去，多少价乞钱。割然而，触正是这一将堡供应商与合槐同生产商联泉系起来的网境络系统，支结撑了思科快举速扩张，但都在网络经济透下滑时却出友了问题。原匙因出在这套近系统的管理债是高度自主旨的，思科每争年年初都会哑在总目标下质协商确定下抽一年每个人录或小组的目粥标，一旦目糟标定下，需舱要什么样的怀资源，怎么洪调动这些资登源都将是个码人或小组自贪己的事。同索样，客户可衔以在任何地匆方通过网络创下一个订单锋，这个订单将会传到美国映，同时把相辜关部件的生示产或发货指尸令送到工厂层或供应商那咱里。这样其机中55％的臭产品没有经驼过思科，而绿是直接从供雁应商送到用动户手里。够有了这隶一套系统，个思科产品生论产的周期因净此缩短了一帆周至三周，毫利润率也要是比竞争对手谁高大约15妻％，库存少线45％，新腔产品到达市分场要比对手因快25％，哗返修率下降贞到2％。但头是由于这个吹系统中的供勤求双方并不钳完全受思科躲控制，一旦觉发货时间漫嗽长，用户有华时会进行两晚三次重复订联购，而系统拾会自动接受夹订购，结果俭在短时间会逗形成整个供谊应链和生产蜜链中的重复吊采购和生产饶，造成零件渔和产品的积暴压，导致库驳存增长超过劳销售额增长挥。税所以俭网当网络经济饺下滑，购买质几乎近于停启滞时，思科浅发现竟然有太数十亿美元需的库存。2拘001年4独月，思科决拥定把其中的殃22亿美元桌库存进行销显账处理，并兆裁员18％场，但即使如阳此，思科的澡库存在20弟01年10魄月，仍然相拆当于公司2莲6天的产量惕，比4月销填账时还要多琴3天臣胃这说明思科炮以网络为中孕心的运营体轿系在制度结娘构上存在着支重大的缺陷宾。滑200控1年8月2电3日，思科皱宣布公司重煎组计划，一妄改以往按事腐业部建立的记公司组织结暑构，决定建念立基于工程刃和市场的组遣织形态，采互取集权式的堵技术开发和昼市场整合。纹为了更准确挪地预测生产冲和销售情况共，重新制定蝶新的检查和哪结余制度，逝新制度不仅贺向承包生产道商提供更多些的积压产品并信息，而且恭向处于承包战商下游的几勇百个供应商灰提供这些信宫息，以防止跑出现过多的睁库存。思科辅同时还宣布狮了与新的组目织结构有关监的高级管理杰人员的调整肿。新的组织游结构采取集可权化管理的侵“迅一点式决策龟”自，由首席发常展官马里奥迅·西马佐拉统领聪，并直接向窜钱伯斯报告正工作。思科她的解释是：会“按可以更好地窃针对实时市态场，充分利越用工程资源理，消除产品薯和资源的重闲复规划，将女资源投向利与润快速增长敌的市场领域赢，从而瞄准润更强势的竞问争地位。获”芹乓从这里辜我们看到思馋科又重新回调到了它的原粪点，令思科炮欣慰的是，沙此次重组得愈到市场的肯运定和欢迎，累在思科今年召8月6日公刃布的第四财倡季业绩中，犁尽管网络设直备需求仍下些滑，但因削及减成本见效孩，思科第四品财政季度净间利润迅猛增鲜长，并且还悦表示将股票乖回购额增加淋一倍以上。裕谈摩托罗掠拉总裁高尔类文在回应如井何振兴陷入朽低谷的摩托节罗拉时，讲区了一段话迹亮他说：现在蛋产品的生命走周期大致只凉有18个月粘，这既是一雾个挑战，也惭是一个非常袋好的超过对沃手的机会，剂只要你选择洽对了，你就挥能再次成功刺。屡高科技产业档本身包含的皱高风险与高斜收益就像一舌个赌局撕渡危机最深的逗时候鬼速意味着一切榜又将重新开负始，机会始丈终垂青有准乓备的人，当量钱伯斯与思淋科在为新的接赌注准备的眨时候，他没街有理由不相仪信自己是胜多利者.槽危机与兴盛漠：华为为什的么总在兴盛置中提醒危机器理解华为的晃关键点在于锹首先要懂得笨中国以畅基站或程控舟交换机为中钢心的产品市用场，在这场尿争夺政府采兼购单的战斗虚中，决定的柿因素除了产兵品之外，还侍有诸多的考菊虑因素侍中国挣钱而攀又保持警惕音“弊坐享其成梨”初，并如饥似腔渴地去借闪“解洋枪洋炮诊”醒武装自己，扫从而希望有讽一天与跨国膊公司一决高弓下，具有这爷等雄才大略词且苦练心智皆的，恐怕也鹿只有任正非崇领导下的华霉为新ＣＥＯ甜风格的不同胜并不是我研干究的重点，预我对比中国域著名企业与蜜世界优秀公驻司差距的重门点，在于回定答一个基本恩的问题：为贿什么大部分炒世界优秀公晴司能够长盛竞不衰，而太鉴多中国著名案企业会昙花镰一现？但当泪我对比研究叔华为与思科够的差距时，林任正非始终击是一个绕不赵过去的门槛桑。我从自己葵在跨国公司晌的工作经验缠中总结过一光个结论：一百个好的公司脂要想获得高悄速增长，没巩有一个好的克企业家是不克可能的，但蚁一个好的公肃司不可能通之过企业家能香力获得持续债发展，企业送持续发展的忌动力源在于票制度与文化津。齿华为在业界辣是以注重制能度和文化而汉著名的，华磁为的基本法颜开创了业界唯通过扛“找路线订”亭整合思想的就先河，华为帮的老总任正滋非更是拥有昼众多的赞誉肯，在如此众俘多的违“色美誉损”帜面前，接下眨来一个十分膊自然的问题抹就是：为什粗么任正非却抽认为链“则华为的危机萌，以及萎缩眨、破产是一杨定会到来负”添？辩从比较竞争水优势的角度蠢看，华为的速成功是专注蜡于通讯设备扣市场的成功瓣。尽管华为资很自豪地宣席称在ＳＤＨ育光传输、接愧入网、智能挠网、信令网起、电信级Ｉ伸ｎｔｅｒｎ齐ｅｔ接入服涨务器、11蔑2测试头等柏领域开始处路于世界领先踪地位；密集烟波分复用Ｄ冲ＷＤＭ、Ｃ是＆Ｃ08ｉ搭ＮＥＴ综合幕网络平台、递路由器、移凳动通信等系陶统产品已进怀入了世界先容进的行列，哑但在我看来愤，华为在技偷术上的成功颠远远比不上疫它在战略定旬位上的成功冲，或者说是藏商业操作上挎的成功。胁所以，如理解华为的药关键点在于匀首先要懂得众中国的通讯蒙市场，不是镜通讯产品（演比如、纤呼机、久机）市场，昂而是通讯设客备，也就是瓜以基站骗或程控交换秤机为中心的铁产品市场。跟我在到美国逝之前，从摩补托罗拉的手昨机部的战略饱经理位置，沟转到系统部寇，也就是所惠谓的设备部争战略经理位悦置，我发现瓦做与做拣设备完全不考在一个层面咏上。在掘部关注的是迟消费者，而邻在设备部主阵要关注的是仙政府和电信坦部门。前者贱是我们所说致的市场运作缓，而后者是谋产品和关系凑运作。可以广想象的是，驻在这场争夺莲政府采购单清的战斗中，拼决定的因素晨除了产品之恭外，一定还轨有诸多的考像虑因素。华于为是本土公孩司，华为的赞老总对中国售商业文化和币政治文化的思理解是庭“赛思想家级益”习的，在这方透面应当更懂跃中国国情，飘所以，当华症为的老总说辱“主华为和西方臂公司的差别遇，就是我们驾每层每级都惕贴近客户便”遣，这种贴近芒，与消费品免市场意义的异贴近当有不奏同，可以想趁象得出，华龟为一定会想脖方设法与地番方当局结成绣利益共同体烘，厅“布什么是核心魔竞争力？选床择我而没有券选择你就是伸核心竞争力攀！疯”古这不是一句澡玩笑，所以哑，我相信华赞为的营销队五伍一定很鼻“挥庞大而富于她战斗力瑞”览，也正是借邻助在程控交命换机上建立芹起的关系网向和销售网，箱华为在互联霸网接入上相粪信也会收获征不小。绞即使如此，割华为仍然是杜值得尊重的左，因为通讯吨设备毕竟是岛西方公司的航天下，华为吊能够成为今娇天的华为，侦能够将产品界做到海内外桥，世界权威咱电信咨询机污构Ｄｉｔｔ毫ｂｅｒｎｅ彩ｒ公司在1剪999年度吗报告中，将秒华为的Ｃ＆壶Ｃ08交换英机在全球网意上运行量排券名第九位，偷将华为推出押的ｉＮＥＴ巴综合网络平闯台称为郑“狂世界少数几月家能提供下陈一代交换系紫统的厂家窝”励，这很大程崭度上要归结俱于华为管理云团队，特别诱是总裁任正漠非清醒的认险识。中国通若过各种办法扫挣到钱的公缸司很多，但杂挣钱而又保雨持着一份对闭“乒坐享其成绢”翠的警惕，甚欲至将这种警汇惕上升到连“晚纲遣”偿的地位，并卵如饥似渴地柿去借秃“倡洋枪洋炮吓”就武装自己，踏从而希望有免一天与跨国介公司一决高神下，具有这惩等雄才大略塔且苦练心智疲的，目前看楼得见的恐怕通也只有任正草非领导下的屡华为。期所以，当任地正非说，华种为面对的跨膀国公司不仅环是竞争者，私更是老师与逮榜样：美“舅他们让我们君在自己的家销门口遇到了惧国际竞争，以知道了什么宿才是世界先紫进。他们的顾营销方法、喜职业修养、臭商业道德，楚都给了我们处启发。我们科是在竞争中室学会了竞争荡的规则，在订竞争中学会精了如何赢得慕竞争。水”咽假我相信这番乳话出自他内萄心，也相信军这是任正非犹与华为在中接国远远超出找一般公司的壶重要原因宣瑞他在这一点英上不仅是一骆个商人，更钢像一个眼光邮长远的战略筐家或政治家缠。醉持续的商业腐逻辑之道：返便“址中学为体，睬西学为用果”黎的终结与后唤华为时代的携开始察就像《华为你基本法》中进的许多表述页或任正非的透不少高论一沙样，华为将校管理定义为堪它的核心竞择争力，看起骆来似乎很到上位，其实离晃核心竞争力葱的真正内涵悉还差了相当毛一截铅中国的管理姨体系和管理糕规则及适应表这种管理的械人才的心理粱素质和技术揭素质，都不浊足以支撑中幸国产生一个柱大产业。我洽们只有靠自供己进步，否湖则一点希望梅都没有了，五这种摸石头动过河的方法浑的艰难与痛响苦可想而知扰兵企业的发展叠并不是领袖同人物的墨“凑创造史家”怕，它的背后戚有着基本的店商业逻辑，售而这一点需让要华为认真犯品味，因为讨任正非激动孤人心言论的骡背后，更多扫的是弄“篮中学为体，续西学为用耳”证的现代版滥在我看来喉，所有的高谊科技公司基瘦本上处于一仆种商业逻辑罪的压力之下困：腐“蛙功能主导积”貌的产品领先俯战略，否则欢高科技就要异变得消费化渗，成为炕“牌消费者主导帅”思的分权化解穗决方案。然微软和英特则尔是典型的脂集权化的产芽品领先战略运，晒通过对猫“喷摩尔定律（至ＣＰＵ的计眨算能力每1芝8个月就会抄翻一番）绝”贫的遵从，英用特尔20多首年来一直按湾这一节奏推哀出ＣＰＵ，搂将对手远远禾地抛在后面齿。在这里，料你完全看不温到什么对消畅费者的尊重箭，英特尔所时做的一切似昆乎只是在实湿现它的总裁馒摩尔的预言旋姐摩尔定律岛领，它的ＣＥ肝Ｏ甚至可以电说：颤“苦我们常常会须提前两年准带备好所需的答生产厂，甚遵至在对行业晒发展前景没莫有充分肯定恋前就作好生慰产的准备。腹”槐现在，英特绑尔每隔九个友月就建造一理个生产芯片师厂，每座工园厂建造成本肾高达20亿纪美金。裹微软更是这遵方面的另一这个典型。从机ｗｉｎｄｏ吼ｗｓ操作系装统开始，通架过视窗95饮、98到2怠000，乃缘至ＸＰ的版说本升级，微弄软将消费者陵带入了一个饺别无选择、沙只能跟从的蜜天地。在这闭里，你可以漠清楚地看到敬高科技产品组真实的一面聋，那就是顾梢客适应产品缺，而不是产帜品适应顾客御。微软在Ｘ捷Ｐ中声称的脱人性化设计盗，只不过是互它对跟从者屠的一种奖励半，视窗ＸＰ匠所强调的仍虑然是功能本暴身：你不是同追求更多的狡功能吗？那距就牺牲你的梯选择吧。支华为作为一定个高科技公莫司即添要想当领导饺秘就必须做吹“帽产品功能规”仆的领先者技莲但这绝非一案日之功丛娇出路仍然是胸“乎联想道路肾”——盗在高科技产锁品的消费化后或者在营销舰上获得慌“绿核心竞争力凉”由。我始终强菌调一个观点线：溜核心竞争力次是组织内部屠集体的学习奸能力，而不岗是某一技术根或技能，更鱼不是资产或冶规模，在这狼一点上，华把为也要比那堪些将核心竞饺争力等同于亏“元规模歼”求或垄“肠品牌愁”奴等资源的公母司高出一截愁。华为将管讽理定义为核逗心竞争力，挣至少在强调斥人的能力而秧不是物的能锁力。禁沉但是，就像严《华为基本做法》中的许泄多表述或任邪正非的不少幼高论一样，馆华为将管理杏定义为它核奇心竞争力，食看起来似乎筹很到位，其屿实离核心竞对争力的真正何内涵还差了全相当一截，兰道理很简单扛，无法真正填操作。因为识核心竞争能秤力必须能够立融入组织行滋为之中，一订直融到每位撒员工具体行雀为这么基础畜的层面为止脆，这才能形蔬成其它公司献即使知道也弱无法模仿与碌复制，进而粉形成真正的申持续竞争优音势。笼统地缸谈熟“划管理进”兵只会陷入一面种模糊而不煌可操作的捞“北核心竞争力衣误区外”槐之中，在这笼一点上，我穗建议华为花弱一些力气去蜘研究一下世社界优秀公司脚的核心竞争土力。比如花协旗银行的信治用评分知识董、迪斯尼在迅动画业务领蒜域的创造能秘力、佳能公底司的光学知框识和缩微能胸力，比如索喂尼公司的精肃密技术小型探化、思科的避客户沟通能广力等等，相曾信会给华为足很多启发。寒补所以，在一顺些发展道路顿的探索上，丝在企业经营贴中，创造性巴的东西并不艰像我们想象描的那么多，拔企业无论发痕展多大，基蕉本的商业逻垫辑底线你是塔一定要遵循头的，只有过斧了底线之后毫才是真正持繁续性的创造介。思科的兴滤盛与危机即挑是一个很好什的例证，思贷科的成功很攀大程度上得寨益于它将竞骆争优势从技扶术转移到客误户服务上，馋也就是所谓苍的客户要什社么思科就提须供什么，客独户实际成了孝决策者。可翁当市场发生拨巨大变化的咏时候，思科绪便马上发现裹自己处于一浅种很尴尬的苏境地：是回跌到产品技术午领先战略还禾是继续沿着沫客户战略的杀轨道走下去汪？网络经济殃衰退时期，步微软、英特地尔的持续兴肉盛与思科的伤衰落，似乎可表明集权化固的产品领先衔获得了暂时双的胜利，而躬在这时，思蓝科也在开始国向微软和英风特尔靠拢。腹脚但是，当思拘科向微软和得英特尔道路偏靠拢，最重狭大的挑战是沸它的核心竞史争力可能并短不一定支撑圾“虾产品领先战乌略赛”钱，集权化管戏理的便“奇一点式决策括”斜也将影响到钩原有思科的府运营基础，诱这才是思科膨面临的最大揪矛盾。由此绘我相信思科搂在重振道路禁上还有相当扭一段路要走磨，因为犬“翠消除产品和鸣资源的重复若规划，将资旺源投向利润耀快速增长的础市场领域，泥从而瞄准更芬强势的竞争斜地位秀”菠并不是简单君的一句话，赚其中内在的赖冲突也许是素前段时间风嫂传钱伯斯要待下台的另一驻注脚。厨思科战略受恶制于商业逻阴辑的制约说饼明的是一个买简单的道理旺：企业的发何展并不是领歉袖人物的穴“丸创造史瘦”拴，它的背后恶有着基本的急商业逻辑，浆而这一点需顷要华为认真挪品味。因为继我在研读业均界流传的任体正非言论时射，感到在这斩些激动人心昌言论的背后里，更多的是挪“窄中学为体，证西学为用松”泡的现代版。慨这也许意味挠着，在华为邀企业文化的巡骨子里，对充“细洋老师辰”堆的学习是基琴于扶“贝竞争性的功再利衡”葬目的，而不谷完全是对商紧业化逻辑的绪遵从。任正拐非将他的员槐工称为吼“按同志愉”凤，将他的经虎理称为等“粮干部均”储，华为的核锤心价值观中疗将性“昏爱祖国、爱周人民、爱事蔽业和爱生活键”冷作为浊“级我们凝聚力滨的源泉的”毁（你怎么在量国际化道路沃中凝聚你的猫外籍员工？捎），都表明可华为在对基庭本商业逻辑盏的遵从上需色要做的，可场能比许多伟脱大道理或言东论更为基本掀。奸不管怎样，脂思科在面对滋危机所做的班组织与战略彻调整，尽管充不是很自愿苹，但市场与谣股东压力使发钱伯斯与思零科最终选择磨了想“防自我否定性剧的改造浓”——胀放弃客户定恶制的网络运难营方式，转饥而强调思科莲产品的领先压能力，以产蝇品为中心而骡不是以客户您为中心建立纳思科的竞争挪优势。为什扔么这么急剧谦的自我变革酒能够顺利地缝通过组织调绘整与裁员的揉方式完成？父我认为这才腐是真正值得柱华为这类优慢秀的中国公帅司花大力气盼思考和学习痕的地方，这驾一点任正非仅也是清楚的维，因为眠“酷中国的管理哨体系和管理杯规则及适应现这种管理的洪人才的心理傅素质和技术睛素质，都不果足以支撑中始国产生一个摧大产业。我具们只有靠自纺己进步，否悟则一点希望振都没有了，蔽这种摸石头毛过河的方法露的艰难与痛牺苦可想而知侧。贿”犁治作为一家具芽有虫“娘理性思维进”填的中国优秀碰公司，华为找的发展与任挂正非的思考韵给世纪之交句的中国企业溉提供了无数苹值得思考和戒品味的思想珠与经验，尤全其是在目前夸中国缺乏真锐正的管理学僻家队伍的情肠况下，更是宿如此。听说斜华为在准备青上市了，我矮们不知道成淹为公众公司闯后的华为会舅有些什么新急的战略变化锋，但我们相掌信也许这是萄后任正非时喷代开始的先问兆，毕竟在康商业逻辑上逼中西企业的单运作并不存萝在差别，腥“尺中学为体，择西学为用砌”胶与现代商业难逻辑完全不嘴在一条线上锦，当华为真支正按照公众碰公司的标准厚去经营的时薄候，华为的投危机和萎缩挤也许一定会碌到来，但那达已经意味着纱华为长大了征。涉如何管理高色速发展的公事司－－波导耳与摩托罗拉旅的差距挨-----溉-----差-----谜-----员-----败-----讽-----跟-----飘-----悦-----魔-----冶-----授-----热-----柳-----泼-----止经济观察报拳，200轿2-12-味20，作喊者:姜汝爽祥，访问欧人数:1炊386目录甘用什么凝聚蹄人心高尔文精神三点一网纸如何管理高禾速发展的公旋司台波导的吗历史只有十己年，而摩托袄罗拉已经近薯八十年了。何十分有意思雾的是，正当络波导雄心勃晌勃地计划美悲好未来的时敢候，摩托罗趣拉却在除中猎国外的市场提困境中苦苦犹挣扎。20债01年摩托剪罗拉以31仓3亿人民币超的销售收入资取代了连续起九年名列榜伯首的上海大批众，成为在患华外商投资穿企业的等“堡新科状元诊”征，与此同时站，美国摩托朝罗拉总部却坚再次宣布裁渴员，使得摩周托罗拉公司健在过去16磁个月内的累墨计裁员人数钥达到原先员娱工总数的1柜／3。按摩贴托罗拉自己束的预期，电犯信客户大幅姨削减开支将料导致200狼2年营收较让2001年祸减少5％至哈10％，但逢产业分析家躬称这还是一早个乐观的估讯计。扎与此同煎时，波导计琴划2002带年的销量要街达到500塘万，比上年帮翻一番，2尊003年销叹量将达到8帖00万台，绩2004年掀将是100滤0万台，成自为国产睛业的老大。早据波导自己未宣称，ＧＳ械Ｍ和ＣＤＭ嚷Ａ这两种手窗机的生产线垒都已在新厂姑区安装好，牌只等大展鸿片图。另一方辫面，波导与哪韩国合资成像立了杭州波悦导永友通信填，益该合资公司卖并不生产手淡机或配途件，而是准盏备投资基站属等无线通信读设备。这似愤乎表明，在卧上踌躇熄满志的波导付并不满足于证做漆“汗大王针”糕，而是要做凯“雷电信大王胃”戚。夫然而，绕眼前的繁荣辨并不等于永霜恒的增长，嫩眼前的困境课也并不意味堵着永远的挣敞扎。如果你菊分别与摩托系罗拉和波导时的员工交谈白，也许会有荒完全不同的爬感觉：处于蛋困境中的摩玻托罗拉员工寨也许会依然佩相信十年后念摩托罗拉的速辉煌，而繁长荣中的波导伴员工却无法鬼足够自信地陵回答十年后跌的波导会是奇什么样子。菜可这就是多一家只有十恐年历史的款“避高速发展公茧司抬”稳波导，与一惩家有近八十驱年历史的饼“挽世界级企业港”锡摩托罗拉的绝差别所在，井对这种差别防的领悟，也贷许需要波导碑这样的公司炊花上很多年愿才能真正懂冻得，而在我津看来，这种朗领悟才是真屯正的战略思志考。卷用什么凝聚专人心：摩托厕罗拉商业化汇的大家庭瞎贸遵守职业及果商业道德是哀摩托罗拉工案作标准中最慌基本的一条您，再好的领贺导，再好的傲经理，再好旱的员工，不蜜遵守职业及萍商业道德，筐就不合格。用在摩托裤罗拉，一个队领导者首要傅的责任并不纪是去作决定罗或者指挥，四而是要去创返造和保持一连种催化环境起，要去为其杠他人提供可为以学习的后“恋遗产网”头，并通过摩稻托罗拉的制稀度系统鼓励银对这种遗产坑进行再创造触。薯192街8年，保尔陵·撒高尔文（Ｐ溪ａｕｌＧ猛ａｌｖｉｎ饲）在芝加哥技创建了高尔狼文制造公司每，产品是汽羞车收音机。亿1947年伙，保尔易·兄高尔文将其骡改名为Ｍｏ朵ｔｏｒｏｌ他ａ。他的儿解子鲍伯剑·蓄高尔文（Ｂ谈ｏｂＧａｌ初ｖｉｎ）在袭1964年柏成为摩托罗映拉ＣＥＯ。皱鲍伯快·挽高尔文是一剥个正直而平唯易近人的人疼，这使得他料的领导风格趋带有浓烈的鉴人性化色彩来，他将自己劣的角色定义但为歪“国制度领导者鄙：做一个好区的倾听者滴”餐，他总是去泡关注那些被传高级经理们省忽视了的雇最员，就像父马母对待子女子一样，力图效让每个员工俯在摩托罗拉拨都受到平等肿的对待。巾鲍伯孤·注高尔文这种敞家庭式的管货理风格，深钉深体现在摩圾托罗拉的制渔度与文化系熄统中。19帝70年，他姐带领摩托罗犹拉开发了一盒套名为胆“请参与管理项鹅目（Ｐａｒ步ｔｉｃｉｐ稍ａｔｉｖｅ院Ｍａｎａｇ涂ｅｍｅｎｔ仆Ｐｒｏｇ衰ｒａｍ输拐ＰＭＰ）通”暖的系统，这尺一系统将员坡工分为若干帮小组，让每拢个小组讨论蛙如何提高生检产效率与存筹在的问题，池然后每个小作组推举一个晃代表去汇报桨他们的成果赶，优秀的小欢组将会受到捷特别的奖励江。如果一个隶人在摩托罗但拉工作十年湖以上，那么东未经鲍伯鲜·查高尔文的亲检自批准，就闪不可能被解盘雇。摩托罗柏拉对自己最读自豪的称谓哑是勤“浇大家庭希”厅（这也是摩爪托罗拉内部罗报纸的名字恭），摩托罗歉拉奉为驳“会宗旨异”果的两条行为盾准则也体现观了非常高的闭道德要求：买“搭保持高尚的测操守，对人票永远地尊重昨”不（Ｃｏｎｓ狠ｔａｎｔｌ捐ｙＲｅｓｐ滨ｅｃｔｆ煎ｏｒＰｅ败ｏｐｌｅ气茫Ｕｎｃｏ警ｍｐｒｏｍ症ｉｓｉｎｇ啊Ｉｎｔｅ急ｇｒｉｔｙ竹）。在摩托奸罗拉，遵守失职业及商业刮道德是工作厚标准中最基知本的一条，会再好的一个含领导，再好验的一个经理蛇，再好的一戚个员工，不爆遵守职业及价商业道德，猪也是不合格挎的，摩托罗懂拉每年都会墙对员工进行著职业及商业盖道德培训。坡嘉这种人键文导向的文顺化如何商业帽化？鲍伯红·萝高尔文强调舍，在摩托罗亩拉，一个领坐导者首要的积责任并不是砖去作决定或寄者指挥，而熔是要去创造腔和保持一种取催化环境，狗激发出一种机目标导向的浊参与气氛，舍保持目标清徒晰，畅所欲篇言，能够为祸其他人提供告可以学习的桐“疾遗产揉”汽，并通过摩毕托罗拉的制赖度系统鼓励董对这种遗产融进行再创造奋。瑞而对个授人来说，摩壤托罗拉则强度调个人目标谣与组织目标侍的融合叨，湾“盐我建议（Ｉ毙Ｒｅｃｏ婶ｍｍｅｎｄ根）狮”咐系统是摩托锦罗拉告“钥参与管理项格目（ＰＭＰ厘）缴”扬在90年代夏的翻版败驴这一系统鼓绒励员工参与弱到制度问题女的改进之中毕，从工厂生零产过程到客躲户服务系统阁，从管理效包率到产品开撒发，员工都斯有权提出自域己的建议，梳有效果的将颂会受到奖励挑。乓199蝴9年摩托罗岔拉开发出了菌一套雷“蔑个人承诺（斑Ｐｅｒｓｏ骄ｎａｌＣ佳ｏｍｍｉｔ垮ｍｅｎｔ）灶”杏系统，来代津替原来的个搜人发展计划粘系统。这一捧系统所界定表的两个目标化是：阔第一，创造拳一个无偏见为的环境鼓励止摩托罗拉员拔工与管理者鼻之间的交流画；第二，采固取行动来优皂化企业制度者系统和个人策发展系统。版这一系统要踢求员工在每拦年年初要明询确自己的目急标、工作中绣的合作者以租及职责要求拌，然后在每去个季度列出袋检查点进行较对照检查，较最后年底进顶行总结。整矮个过程的关月键点是员工迟与其主管、劳人力资源部挤门之间的充旺分沟通。毯我在研营究摩托罗拉虽的时候，花纵了很大精力械去探讨一个骂三角关系：跳拥有绝对权忠力的家族总悟裁或ＣＥＯ烧，流动的高看层职业经理轮人与永远的盈员工。大家财知道，美国工公司文化的哀主流是职业仆经理人对股池东负责，职赠业经理人与障股东之间既睬制约又合作粉的关系，就惯是我们所谓预的现代企业搭制度。家族鞋公司很大一谷个问题，就编是我常说的猛“版能力腐败微”——生由于企业是仗自己的，即炮使有能力也督会由于过分射狂妄而做出给与无能的人迹同样的事，橡把大好河山捉葬送。移摩托罗步拉公司是一桌个上市公司粗，但高尔文融家族对摩托借罗拉直到今候天依然享有介足够的控制胃，高尔文祖斑孙三代都是桌摩托罗拉的呜ＣＥＯ，由叫此可见无论息摩托罗拉成演与败，一定论都有屿“筋高尔文精神究”亲的影子。那累么我们想问摧的是，码“巷高尔文精神掩”扶是什么？阵“标高尔文精神我”惑：以人为本餐的持续增长佳动力中重要的不是唱效率，而是君对未来的把如握，摩托罗断拉成功的动稿力源在于所骂有的人一起锅工作向着统过一的目标迈谢进姜——把做自我的领容导者，积极溉主动去服务引于客户。孙“汁高尔文精神填”察包含着一种医承诺：只要农公司明确指石明了方向，贯摩托罗拉的湿员工与经理膊就会有足够辞的动力和能般力去实现目条标。邪目前的摩托辰罗拉就像一轰个有着充足弊底气的英雄左来到一座高五山前，当他届不再四处出逼击，而将力锣量集中于一颤点的时候，营我们有理由骄相信他能再剑次攀上这座诱并不很高的构山峰们90年情代中期，斯足坦福大学的驶两位教授科虚林斯（Ｊａ爆ｍｅｓＣ冈ｏｌｌｉｓ匀）和波拿斯她纪Ｊｅｒｒｙ超Ｐｏｒｒａ怕ｓ产闸将他们十多兽年的企业研籍究成果以《尘基业长青（塑Ｂｕｉｌｔ杏ｔｏＬ左ａｓｔ）》更书名公布于唤世，引起了奸很大轰动，坚这本书的轰哀动在于它回捉答了一个基姨本的问题：育为什么在同万样条件和同洋样水平下，辣经过几十年阳发展后一些骨公司会得到川长足发展而稀另一些却逐眠渐衰落。作缘者在对比了困财富500童强中的成功陆者与失败者叙后，发现得决到长足发展南的公司是所腐谓的远景型临公司。从1遮926年到粗1990年剧，这类公司闷每一美元的孟累积股票回畜报（Ｃｕｍ戴ｕｌａｔｉ骑ｖｅＳｔｏ健ｃｋＲｅ拉ｔｕｒｎ）滨是635斩6美元，而册市场上一般捧公司的累积剃股票回报是灵415美元宣，对照组公杜司是955浪美元。宜摩托罗会拉被列入远母景型公司，矮与之相对照诞的是德国的训蔡司（Ｚｅ风ｎｉｔｈ）艳，作者提出夸的问题是：规杯为什么猜摩托罗拉能驾够成功地从厉干电池生意童转移到收音波机、电视、摊半导体、集摄成电路与蜂它窝通讯，而裹同时起步并节具有同样资驼源的蔡司，趣却除了电视魂之外，在别廊的领域无所芳建树呢？舞基本的晕原因是，保汉尔到·省高尔文从来恼不把利润放嚼在公司最重亡要的位置上闲，在193蓝0年的大危耽机中，大多日数公司都在疏虚报财务指调标与产品利歉润，保尔遭·怨高尔文却对巷他的财务人警员说兄“龄告诉公众真垒相败”题。郑53年贷后的198犬3年，他的述儿子鲍伯判·更高尔文面对英日本公司在识半导体芯片绑业方面的挑庭战时，也强面调重要的不裁是效率，而拍是对未来的匠把握，并在幻年度会议上钩花了两天时球间讨论腹“京变革管理拌”插。参69年湿后的199绑9年，他的晒孙子克里斯隆多夫包·留高尔文绸编作为ＣＥ霜Ｏ面对摩托估罗拉被诺基愈亚超过、股灭票下降一半筋多的困境时朽魔向摩托罗拉条的全体员工可提出了这样兄的思想：培差“头当我们所有占的人一起工凡作向着统一江的目标迈进阻——扇做自我的领符导者，积极盒主动去服务或于我们的客皮户，摩托罗低拉就会成功叛”测。愚砖显然，沟这种文化对签每个人并不敢都意味着是忘个理想的工袖作之地，事虾实上不少经俊理私下将摩怜托罗拉描述讯为悔“裁对需求反应器迟钝（Ｌｏ可ｗＤｅｍ格ａｎｄＥｎ泻ｖｉｒｏｎ处ｍｅｎｔ）炎”——悔这意味着公延司内部很有智可能由于缺绑少竞争而导碌致对商业需徒求的漠视，监高尔文家族很的历代领导悉人并不否认高这一点，但捐他们坚信孙“稳高尔文精神谜”透包含着一种惑承诺：只要玉公司明确指围明了方向，穗摩托罗拉的陵员工与经理陡就会有足够解的动力和能吉力去实现目我标。茎正是由句于这种平衡莫机制的作用旋，我们可以窝看到在公司护的危机时刻巴，摩托罗拉乓一定强调本“棋一个清晰的牌摩托罗拉匆”遍，这样，砍稀掉不清晰的鞭业务，砍掉家没有竞争优挨势的业务，都卖掉赚钱但同没有前途的李业务，专注稿于它最擅长挣的某一点再芒次崛起，就浪成了必然的品选择。而在思这时候，摩剑托罗拉的文歪化会在巨大调的危机下，白焕发出极大疤的创造力和践热情，从而桥获得再次辉侮煌的机会。星斧现在的淹摩拉罗拉就伸是在这样一壤个关键点上宣，在裁掉了伐43000尾名员工之后辽，又回到了车90年代初卡的规模，这清样重新调整症业务，从而间完全将它的炒业务集中到狡对讲机与未井来无线网络旋通讯产品的糕开发上，就钢成了摩托罗烫拉最后的家请当，如果这省一块也输掉爱，这个具有鸡优秀文化的妄公司恐怕就夸再也起不来织了。但就像亭一个有着充尺足底气的英泛雄来到一座茫高山前一样亦，当他不再良四处出击，点而将力量集氧中于一点的榴时候，我们拔有理由相信耻他能再次攀贼上这座并不平很高的山峰家。广这也许科就是摩托罗凯拉的员工相酷信摩托罗拉诵会再次站起卖的理由。悦三点一网：四波导高速发途展的红旗能离够打多久？角波导高速发攻展可以概述撒为私“的三点一网春”浪：产品点、州广告点、政寿策点，一网浅指的是波导诉的富“舰营销网根”寸，但这三点谊一网并不能航支撑波导的醋持续增长。线榴如果波导希捉望获得持续诊的增长动力政，炉“巩波导之桶纹”膨最短的一块异板可能不是联市场，而是龄波导管理层川经营企业的县指导思想。借领导层重要捕的任务不仅讯是指出业务拖之路的方向禾，而是去构矮筑一个发挥公才能的平台汗与凝聚人心顾的文化。到有一个津形象的比喻甘，经营高速采发展的公司显就像骑在虎秒背上，老虎贤速度很快，屈时常使性子扒，骑在上面辰很危险，跳蹈下虎背，更哈危险，极有触可能被虎袭乒击甚至吃掉色，惟一的出述路就是学会僵驾驭老虎。乔挖波导正蜜在虎背上，小这个只有十胸年的公司销叨售额从最初赤的1000伪万发展到现境在的30多语个亿，按它央的老总徐立车华的话讲：绣“盛波导的发展酸是快速的、律跳跃式的摸”财，这种虎背圾上的发展意绢味着波导也糟面临着危险艰，波导如何派驾驭沟“柴高速发展山”女这只老虎？新呈在我看剃来，管理高胶速发展公司双的基本前提躲是首先要搞喜清楚，高速嫩发展的动力往源是什么？健就波导而言粮，它的高速脖发展我给它士概述为壤“全三点一网粗”注：第一点是削产品点，波博导通过与世虫界第六大手哀机生产厂商泽法国的萨基霜姆合作，快防速引进成熟那的产品和生危产设备，很汪快形成产品巾规模，迅速生占领了市场垄；第二点是辱广告点：通质过裹“绣战斗机做道汗具，李玟做舰演员，借战差斗机来推动君品牌起飞，挺提高品牌在筒店铺的亲和浩力律”绞，成功地将念波导与痕其他区固别开来；第走三点是政策会点：波导通渔过与宁波电黑子信息集团娘合并，改变绑了股权结构缠，从而顺利姻获得国家手炒机项目和上仔市机会，否碎则，如果波斗导还是民营膜企业，恐怕很连生产牌照匙都拿不到。届剪一网指代的是波导的谢“住营销网题”芳。在渠道上扭，波导建立鸣了直达县一绝级甚至是乡镇镇基层的销发售网络，目姓前波导已经专拥有了28甲家省级销售侵公司，30否0多个地市施级办事处，悲数千名销售剑员工，号称渠“调中华第一网统”尼。波导这种剂重终端、自医下而上的模吐式，与国外糊厂商的代理潜制自上而下咱的模式形成纤了鲜明的对能比。这样做宅是波导在短查期内获得消椒费者支持的躲重要原因之薄一，作为一父种需要店铺盆支持的产品穗，控制终端回已经成为手净机竞争的重染要砝码。比血如，三星的币产品或广告锣似乎来势汹望汹，但在市符场上的占有择率并不像我潮们想象的那洁么高，原因息与它缺乏自鸽己的渠道支辟持有关。荡从波导摆这种过程，营我们可以发慧现波导高速葱成长基本上撇还处于疑“前外部市场命”倦推动阶段，利也就是所谓僚的葬“英挣钱阶段剖”谎。企业是要蹈挣钱的，如腐果不挣钱企候业就没办法见存在。但我状很奇怪地发隐现，不光是株波导，而是振大部分国内秋企业都存在稼一个共同点犬，就是把主脏要的精力放管到做外部市茶场上。做外偷部市场是好泉事，但如果宅没有内部支半撑却是靠不添住的。市场裂是理性和非稻理性两个因颗素的混合体艇，中国市场王非理性的成娃分多一些，嘴这就使一些安中国企业热着衷于炒概念混。所谓炒概扣念就是刺激凉人们的非理符性需求。不平错，单纯从友市场来看这婶是一个很好锐的增长点，临短期可以成锄功。但问题鞠在于，如果异过于依赖甚畜至沉迷于这涂个层面，那碑就很危险了晌。比如三株裹、秦池、爱炭多等等，对泉于这批企业捏来说，他们咏成功的原因于正好就是他氏们失败的原话因：过分信氏赖和追求短符期的市场利棵润或战术利深润。理持续是屡什么？在我涉看来，持续诞是一种平衡店，是企业内妖部运营系统猪能力与市场跨运作系统能垦力之间的平闭衡。在这一纠点上，波导聋可以从摩托育罗拉的持续本增长机制中外悟出很多，呀这就是科林低斯和波拿斯拉在《基业长泥青》一书中吊的结论：像驰摩托罗拉这辣样的远景型傻公司，并不闹把它们的生哀存价值与注桶重实效当成细“竹二挑一争”爱的那种选择捧，而是将其职作为一种寻拾求有效解决闪方案的动力鸡，并且所有禾的行为都必糊须与它的价借值观一致。锦坑波导到晓目前为止所左有的增长都荡来自蔬“赵注重实效携”鲜，波导有没末有真正思考愧它自己内在伴的生存价值天，进而获得股持续增长的恒动力之源？完在浙江的著钳名企业中，灿有一个显著载的现象，就扛是学历普遍狸不高，像包似括鲁冠球、箱南存辉、李芹书福在内的趁创业者，文鞋化水平都不院高，相比起我来，波导团币队却是以高渗学历科技型匆人才为主，改是个场“孤高学历的公层司归”顺，但波导老捎总徐志明并渐不认为自己雀有太多优势医，他认为在燥“假此时果”盈上大学与不币上大学在经啄营管理方面钥并没有多大凡的区别，都腾得靠自己去狭悟，虽然没怜有读书，如粪果悟性好，蔬也会悟到企殃业经营的道叶理；即使读尿过书，但是犯没有悟性，旁照样不懂如阶何经营一个涉企业。莲我很担心中佣国企业家这英种对熊“宾悟性凳”弟的偏爱，如击果你细细品稼味这种所谓病“零悟性描”饱，背后大多训是对警“焦胡雪岩精神拉”便的领悟，这侧大概也是波展导可以获得胖牌照和繁上市的重要佛思想经验之荒一，我反复植强调过一个政基本的结论强，任何试图糊在中国传统仆的农业文化社中去寻求