中国企业的战略制胜之道

中国企业的战略制胜之道李东红副主任、副教授、博士清华大学经济管理学院企业战略与政策系lidh@本专题的理论支撑企业成功学（BestPractices）企业成功的若干总结麦肯锡7S模型企业成功的若干总结Joyce，NorhriaandRoberson：“4+2”法则战略执行21文化3结构4领导人才21创新3并购与联盟4企业成功的若干总结Peters：卓越企业的八条准则看准就干，行动果断接近顾客自主创新以人促产深入基层专注本行精兵简政宽严并济，张弛结合企业成功的若干总结CollinsandPorras：基业长青与破处12个迷思迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家迷思2：高瞻远瞩的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导人迷思3：最成功的公司以追求利润为首要目的迷思4：高瞻远瞩的公司拥有共通的“正确”价值组合迷思5：惟一不变的是变迷思6：绩优公司事事谨慎企业成功的若干总结CollinsandPorras：基业长青与破处12个迷思迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点迷思8：最成功的公司的最佳行动来自高明、复杂的战略规划迷思9：公司应礼聘外来的CEO才能刺激变革迷思10：最成功的公司最注重打败对手迷思11：鱼与熊掌不可兼得迷思12：公司高瞻远瞩主要依靠“愿景宣言”企业成功的若干总结中国式管理小组：中国企业的成功之道“中”的精神“柔”的战略“强”的领袖“家”的文化“和”的环境适应“学”的创新“搏”的营销“苛”的运营内部资源能力（核心能力）外部宏观行业主要对手在哪里竞争？可以做什么能够做什么战略实施时机如何竞争？速度时机速度匹配一致使命愿景理念战略战略管理的一般过程经典的战略思维框架企业自身存在哪些劣势？环境提供了哪些机会？环境存在哪些威胁？公司层战略定位业务层战略定位职能层战略定位什么样的道路能趋利避害、扬长避短SWOT分析企业自身拥有哪些优势？经典的战略实施过程战略实施过程图继续战略实施不匹配目标分解资源配置过程纠正或调整战略政策调整过程监控与调整匹配战略实施的基本内容落实资金来源，调整支持方向/力度明确总部定位，调整组织结构调整人事安排，人员到位明确工作权限/职责，调整业务流程调整考核办法，明确奖惩力度分解目标与任务，签订经济责任书检查、监督、协调，记录过程兑现承诺，持续推进战略实施第一讲：新兴国际格局下的

中国企业战略环境◎全球呈现怎样的格局？如此格局在企业经营环境方面形成怎样的特点？◎中国本土经营环境有何显著特征？◎所有这些对中国企业意味着什么？经典的战略分析思路与方法宏观分析行业分析对手分析O-T1432PEST成功要素战略群落竞争结构基本态势实力战略/目标基本判断资源分析能力分析CC分析S-W有形资源无形资源职能能力业务能力综合能力动态能力VRIO我们的基本判断全球经营环境的基本格局与未来走势中国经营环境的现实与未来第二讲：中国企业的多元化道路◎发达国家跨国公司的多元化走过了怎样的历程？呈现

何种特点？◎中国企业的多元化有何特点？◎中国企业该如何看待及落实多元化战略？数据：美国的情况年份/行业数12－45－910及以上样本企业190936.046.014.43.683191937.639.419.14.589192928.028.034.29.882193514.628.036.720.782194814.419.337.428.98319604.421.037.836.790198511.820.625.642.0TOP500198912.419.025.043.6TOP500199212.418.025.843.8TOP500美国最大工业企业多元化状况（％）

（行业划分依照美国标准行业代码SIC）数据：美国的情况上述数据表说明，美国最大500家企业中，进入行业数超过5个的比例是：1985年：67.6%1989年：68.6%1992年：69.6%2003年之后，美国最大的500家企业平均进入行业数较之10年前大幅减少，下降到40%左右；不过，大多数TOP500企业仍然跨3个以上的行业企业总绩效低度多元化高度多元化中度多元化多元化与企业绩效的关系数据：《财富》500强（油气/机动车）事实：中国的情况世界500强（2009）的中国企业普遍走向了多元化事实：中国的情况100多家“央企”多为多元化公司省属国有企业均为多元化公司包括联想、海尔、华为、美的、格兰仕等在内的新成长起来的大型国有民营、民营企业中，不乏多元化公司大型企业多为多元化公司；不少中小企业为多元化公司多元化的现实性多元化是多数企业成长为大型、特大型企业的选择

（但并非全部！？）多元化是所有企业在发展中必须面对和思考的问题自1990S以来，多元化成为极具争议性的企业战略国际大企业的风向？国际投资者的偏爱？多元化的反对与辩护反对声：增加了成本、分散了资源、削弱了公司一致性“企业帝国”违背股东利益资本市场更喜好单一行业企业股东完全可以自己来选择投资组合

辩护声：协同性带来成本节约和更好地满足顾客知识和技术存在边际收益递增在不成熟、不发达的要素市场，多元化更好地解决了某些瓶颈问题不容错过的新兴市场我们的思考基本理念业务多元化的取舍多业务公司的有效管理第三讲：中国企业的竞争优势攫取◎全球领先企业是如何攫取竞争优势的？◎中国企业拥有怎样的战略能力优势与困境？◎中国企业该如何布局竞争战略？成本领先集中差异化集中成本领先差异化成本/差异化组合经典的竞争战略定位模型基于资源/能力的竞争优势模型（RBV）基于产业组织的竞争优势模型（OI）外部环境有吸引力的产业战略选择取得所需资源与技能战略实施获得超额收益资源能力战略选择进入能发挥作用的产业战略实施获得超额收益经典的战略管理范式我们的思考基本理念竞争战略定位竞争优势的获取第四讲：中国式的战略领导人◎全球领先企业的战略领导人有何特质？◎中国企业的战略领导人该具有哪些“中国式”特质？Visionary愿景勾画者ChiefEntrepreneur&Strategist首席企业家与战略家CapabilitiesBuilder企业能力塑造者ResourceAcquirer&Allocator资源获取与分配者CultureBuilder文化缔造者ChiefAdministrator首席行政管理官ProcessIntegrator流程整合者Coach教练CrisisSolver危机处理者Taskmaster工头Spokesperson发言人Negotiator谈判代表Motivator行动激发者Arbitrator仲裁者ConsensusBuilder统一意见者Policymaker政策制定者PolicyEnforcer政策推进者Mentor顾问HeadCheerleader首席啦啦队长经典的战略领导人角色