战略管理-内部培训

战略管理********有限公司内训资料第一页，共六十七页。序言---意义内训的企业意义：提高管理层素质，培养内部队伍，统一思想认识，提高企业竞争力。内训是市场发展的要求：竞争是全方位的竞争，技术、成本、环境、企业素质等，从外在的竞争深入到了企业内部。内训是职业人的必须：提高自身适应社会的能力。内训尤其给年轻人更多的机会。第二页，共六十七页。序言---意义战略高度重新评价**的未来团队层次共同规划**的明天文化氛围全员描绘**的辉煌第三页，共六十七页。序言---本次内训的内容第四页，共六十七页。一、战略、企业战略、战略管理战略：是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实现目标在不同时期、不同阶段所采取的不同的方针和对策。企业战略：是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势所采取的事关全局的重大策划和谋略。战略管理：企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业的内外部环境分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展谋划的动态过程。第五页，共六十七页。二、战略过程、层次、特征和作用1、战略过程：战略分析---战略制定---战略实施---战略控制与评估

A、战略分析外部环境分析：包括政府－法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。内部环境分析：包括生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。

第六页，共六十七页。二、战略过程、层次、特征和作用B、战略制定其实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应解决两个基本的战略问题：（1）企业的经营范围或战略经营领域；（2）企业在某一特定领域的竞争优势。战略评价包括BCG矩阵、行业吸引力－竞争能力分析法、寿命周期法等。第七页，共六十七页。二、战略过程、层次、特征和作用C、战略实施战略实施包括三个方面：（1）制定职能战略；（2）构建企业的组织机构；（3）领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。D、战略控制与评估主要是信息反馈控制，评价对未来的预测所做出的战略的准确性。第八页，共六十七页。二、战略过程、层次、特征和作用2、战略层次：公司战略、经营战略、职能战略3、战略管理的基本特征；全局性、长远性、预见性、关键性、权变性第九页，共六十七页。二、战略过程、层次、特征和作用4、战略管理的特点：A、战略管理具有全局性；B、战略管理是全体管理者共同的任务。战略管理、规划：高层管理人员；战略组织、执行：副总＋中层管理人员；战略实施、评价：基层管理人员＋全体C、战略管理涉及企业大量资源的配置问题；D、战略管理从时间上来说具有长远性；E、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。第十页，共六十七页。二、战略过程、层次、特征和作用5、战略管理的作用A、把握外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性；B、战略管理在企业经营活动中的纲领性作用；C、有利于调动各级管理人员的积极性，实现企业各种资源的协同效应；D、不断探索，增强创新意识。第十一页，共六十七页。三、公司战略1、公司整体方向是成长、稳定，还是收缩？——方向战略2、

公司如何在不同产品或事业部间配置资源？——投资组合战略3、公司如何整合不同事业部的力量，从而形成整体优势？——融合战略

第十二页，共六十七页。三、公司战略根据三个战略方向可细分为：纵向一体化战略、横向一体化战略、多元化战略、谨慎战略、无变战略、利润战略、收缩战略、投资组合战略、融合战略

第十三页，共六十七页。三、公司战略—宏观环境分析第十四页，共六十七页。三、公司战略---战略目标战略目标：指企业在一定的时间内，执行其使命所预期要达到的目标。1、战略目标的构成A、基本目标层次；B、社会责任层次；C、市场战略层次；D、结构层次。第十五页，共六十七页。三、公司战略---战略目标2、企业目标的制定过程宣布企业使命长期战略目标职能部门目标个人目标最高层管理者最高层管理者最高层管理者职能部门经理各个职工短期战术目标第十六页，共六十七页。三、公司战略---战略目标3、战略目标的制定原则A、关键性原则B、可行性原则C、定量化原则D、一致性原则E、激励性原则F、稳定性原则第十七页，共六十七页。四、公司战略---企业愿景和使命企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。第十八页，共六十七页。四、公司战略---企业愿景和使命企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应明确企业在社会活动中所扮演的角色、企业的性质、应从事的业务，即弄清企业的使命。企业的使命首先是经济性的，其次是社会性的。必须明确企业是做什么的（经营范围）和怎么做（如何竞争）。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？第十九页，共六十七页。四、公司战略---企业文化企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。企业战略与企业文化的关系：优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。企业文化再造

第二十页，共六十七页。四、公司战略---组织结构与公司战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现。（3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。第二十一页，共六十七页。四、公司战略---核心竞争力核心竞争力在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。

第二十二页，共六十七页。四、公司战略---核心竞争力核心能力整合的要求A．识别已有的核心能力。B．突破战略业务单位的限制。在创建企业核心能力过程中，创新与整合固然是重要的，但防止核心能力的损失也是必要的第二十三页，共六十七页。四、公司战略---拓展、合纵连横第二十四页，共六十七页。四、公司战略---整合第二十五页，共六十七页。五、经营战略经营战略主要是为了提高公司产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位的选择经营战略既可以是竞争性的，即为了获得优势而与竞争对手的搏斗；也可以是合作性的，即与一个或多个竞争对手一起行动，相对于其他竞争对手取得竞争优势；当然更多的情况是，两者兼而有之。经营战略主要回答的问题是：公司或事业部在某个产业如何竞争或合作？

第二十六页，共六十七页。五、经营战略---竞争战略一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略第二十七页，共六十七页。五、经营战略---合作战略合作战略的主要类型是战略联盟。联盟的类型：（1）

共同服务协议（2）

合资（3）

许可证协议（4）

价值链伙伴关系

第二十八页，共六十七页。五、经营战略---外部环境分析第二十九页，共六十七页。五、经营战略---内部环境分析第三十页，共六十七页。五、经营战略---形势（SWOT）分析战略因素分析总结（SFAS）表市场环境现状寻找KSF发现市场新机会特殊能力企业优势与劣势市场环境认识形成竞争优势第三十一页，共六十七页。五、经营战略---形势（SWOT）分析用TOWS矩阵生成战略方案TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略力图通过克服弱点利用机会；WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁第三十二页，共六十七页。五、经营战略---形势（SWOT）分析WT经营1、积极组建08集团（W1、T2)ST战略1、采取灵活的价格策略威胁（T）1、主要竞争对手降价2、邮电部和电子部扶持对手WO战略1、宣传民族企业形象（W1、02）2、强占市场制高点（W2、01）3、负债经营SO战略1、大力开拓市场（S1、S2、01、02)2、开发新产品、提升技术水平（S3、03）3、快速交货（S4、03）

机会（O）1、通信市场容量增长2、政策支持国货3、主要竞争对手设备不稳弱点（W）1、上层关系2、市场地位3、财务资源优势（S）1、体制和机制优势2、营销能力3、产品开发能力4、制造能力企业内部因素企业外部环境第三十三页，共六十七页。五、经营战略---形势（SWOT）分析用TOWS矩阵生成战略方案TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略力图通过克服弱点利用机会；WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁第三十四页，共六十七页。五、经营战略---价值链分析企业价值链辅企业基础结构助人力资源管理利活技术开发品质润动采购基内部后勤服务本外部后勤市场营销利活生产经营润动生产活动

营销活动第三十五页，共六十七页。五、经营战略---价值链分析产业价值链：

原材料初级加工零部件制造产成品生产商分销商零售商第三十六页，共六十七页。五、经营战略---评价使命和目标在产生和评价可供选择的战略方案之前，公司要重新检查当前的使命和目标。合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不能与竞争战略相互冲突。公司目标不宜过多强调短期运营目标，也不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计划目标和实际目标之间可能会有一定的差距。第三十七页，共六十七页。六、职能战略职能战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和部门的目标与战略职能战略的方向在部门的战略中规定，并受到公司战略和经营战略的制约职能战略主要包括：营销战略、财务战略、技术与开发战略、品质战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、信息系统战略第三十八页，共六十七页。六、职能战略战略选择1．以SWOT框架重新对备选战略进行评价2．战略选择中要考虑的另一个因素是每个备选方案用最少资源、最低负作用达到既定目标的能力。因此，制定一个试验性的实施计划非常重要，这样就可以发现管理者可能会遇到的困难。第三十九页，共六十七页。六、职能战略3．建构公司前景·公司前景就是预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各事业部和公司投资回报的可能影响。4．考虑管理层对风险的态度5．环境压力对决策的影响6.公司文化对战略选择的影响7．

核心战略决策者的需求和偏好的影响第四十页，共六十七页。六、职能战略---营销战略营销战略就是企业欲在特定市场上用以达成经营战略目标所制定的规划。营销战略管理分为营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。营销战略的内容，包括目标市场战略，市场地位战略，市场竞争战略，营销组合战略。第四十一页，共六十七页。六、职能战略---营销战略目标市场战略--目标市场定位战略、目标市场选择战略、市场细分战略市场地位战略---领导者战略、挑战者战略、补缺者战略、追随者战略市场竞争战略---低成本战略、差异化战略营销组合战略---产品战略、促销战略、价格战略、销售渠道战略第四十二页，共六十七页。六、职能战略---财务战略财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。扩张型财务战略，“高负债、高收益、少分配”稳健型财务战略，“适度负债、中收益、适度分配”。防御收缩型财务战略，“低负债、低收益、高分配”第四十三页，共六十七页。六、职能战略---财务战略财务战略的目标和任务1、支持企业发展战略的实现（1）以现金流量为核心，研究融资通道、投资规划、并购重组、资本市场、股票价值、企业现金流量管理。（2）预测最大现金流量，支持企业发展战略。

2、建立企业稳定运行的机制（1）以利益相关者为核心，研究税收筹划、财务费用、股利分配、员工激励、高管激励、竞争对手、财务模式、战略预算、战略成本、市场定价。第四十四页，共六十七页。六、职能战略---财务战略（2）平衡利益相关者矛盾，促使企业运行机制稳定，企业健康发展。

3、增加股东价值，防范运营风险（1）以企业价值链为核心，研究客户管理、生产管理、供应商管理、研发管理。（2）通过价值链整合，提高经济效益，增加股东价值，同时防范运营第四十五页，共六十七页。六、职能战略---技术与开发战略技术管理战略和研究开发战略研究与开发包括科学技术和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发第四十六页，共六十七页。六、职能战略---技术与开发战略在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。

第四十七页，共六十七页。六、职能战略---品质战略高品质战略性价比战略创新战略第四十八页，共六十七页。六、职能战略---生产战略生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。企业生产能力战略的选择主要有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。

第四十九页，共六十七页。六、职能战略---采购战略采购战略需要解决的主要问题有：（1）供应商的选择；（2）采购数量的确定与质量的保证；（3）采购成本的控制。按照企业总体战略的要求保证七个正确：正确的品质、正确的数量、正确的时间、正确的价格、正确的来源、正确的服务、正确的交货地点与供应商的关系：零散采购、杠杆采购、关键采购、策略采购确立适合企业战略的采购流程第五十页，共六十七页。六、职能战略---人力资源战略人力资源战略是指根据企业战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。内容包括：人力资源使用战略、人力资源开发战略、人力资源结构优化战略：第五十一页，共六十七页。六、职能战略---信息系统战略第五十二页，共六十七页。七、战略实施战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略附诸行动。战略制定与战略实施是同一个问题的两个方面。在开始实施过程前，战略制定者必须考虑三个问题：1、由谁来实施战略规划？2、必须做的事情是什么？3、战略实施人员如何做应该做的事情？

第五十三页，共六十七页。七、战略实施战略实施中经常遇到的问题：（1）

实施过程比预定计划慢（2）

出现没有预料到的大问题（3）

行动协调无效（4）

竞争对手的行为或危机的出现使战略实施的注意力被转移（5）

参与实施的员工能力不够第五十四页，共六十七页。七、战略实施（6）

对底层员工培训和指导不足（7）

不可控的外部环境因素（8）

部门经理领导和指导不足（9）

关键实施任务和行动描述不清晰（10）信息系统对行动监测不力第五十五页，共六十七页。七、战略实施---组织结构调整结构追随战略：建立新战略新管理问题出现经济绩效下降创造合适的新组织结构业绩

结构类型：创业者主导的简单结构、职能结构、分布式结构、矩阵结构、网络结构组织行为：集权与分散第五十六页，共六十七页。七、战略实施---流程再造流程再造的目的是实现企业的战略目标，其待实现的业绩应具有战略影响，在此基础上考虑建立一个什么性质与功能的流程；

找出企业现有的主要流程决定流程的边界评价每一个流程的战略意义找出待重组的关键性流程利用高标定位等方法寻找流程的理想状态寻找新流程所需要的文化、组织与技术要求（上述六个方面）组织实施第五十七页，共六十七页。七、战略实施---经营计划经营战略---经营计划目的：将战略规划的每一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，这个计划将是确定业务单元领导之责任以及权力的依据。公司高管通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作。原则：公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题第五十八页，共六十七页。七、战略实施---经营计划主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述2. 主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4. 现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6. 详细的财务预算计划第五十九页，共六十七页。七、战略实施---经营计划营销战略---市场调研计划、产品推广计划、销售计划、品牌计划、客户关系管理计划、客户服务计划、技术与开发战略---基础和应用研究计划、新产品开发计划、新技术研究计划、专利申请计划、引进技术和合作计划、技术宣传计划、标准创新计划、技术管理计划第六十页，共六十七页。七、战略实施---经营计划营销战略、财务战略、技术与开发战略、品质战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、信息系统战略第六十一页，共六十七页。八、战略控制和评估评估与控制就是监测公司活动与业绩结果的过程，以把实际业绩与预期业绩做比较。这一过程为管理层提供必要的反馈，以评价结果并根据需要采取纠正措施。

决定测建立业测评业绩符合否采取纠正评什么绩标准业绩标准吗？措施是停止