公司战略性人力资源体系诊断报告

战略性人力资源体系管理咨询诊疗汇报

6月2日公司战略性人力资源体系诊断报告第1页营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；项目营销组织体系需要深入规范、统一；项目企业与营销体系沟通机制、分工协作激励机制需深入健全、明确；绩效管理指标设计还需要深入优化；薪酬体系导向性、针对性需深入加强；现有些人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下新要求正略钧策对泰达燃气企业做了全方面深入分析，总体评价以下——（续）评价度存在主要问题公司战略性人力资源体系诊断报告第2页目录一、XXXXXX管理诊疗阶段工作回顾二、XXXXXX管理诊疗结论综述三、XXXXXX人力资源管理诊疗1、管控体系诊疗分析2、组织诊疗分析3、绩效管理体系诊疗分析4、薪酬管理体系诊疗分析5、培训及员工发展诊疗分析6、营销体系诊疗分析四、XXXXXX管理改进初步构想五、下一阶段工作安排公司战略性人力资源体系诊断报告第3页营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标组织体系建设营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目企业营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目企业营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目企业营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组公司战略性人力资源体系诊断报告第4页营销体系各部门职能规划较为清楚，已形成以天津项目企业为蓝本完善营销业务流程管理体系公司战略性人力资源体系诊断报告第5页集团销售中心和项目企业营销体系统合关系初步理顺公司战略性人力资源体系诊断报告第6页以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目标，薪酬激励机制已初步建立一、培训目标：二、培训目标：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自《×××销售管理实施方法》第一章总则 第二章薪酬体系框架第三章固定工资 第四章奖金第五章考评和晋级制度第六章福利制度……附件：资分布图摘自《XXXXXX营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）》总结分析以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分6－8个等级；设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同百分比增加；奖金包含季度奖、尤其奖与销售分成等几个形式，奖金按照和月工资百分比，结合销售任务完成情况，部门/个人KPI指标完成情况，每季度按百分比分配发放

；销售佣金制实施双总监，末位淘汰制，公司战略性人力资源体系诊断报告第7页营销体系当前在四个方面仍存在提升空间不完善“垂直管理”管理流程急待提议总部和项目企业机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长久导向绩效考评点与战略目标未能协调考评指标设计不尽合理……薪酬体系导向性、针对性需深入加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管清楚薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展公司战略性人力资源体系诊断报告第8页正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要深入整合，缺失部门、职能需要尽快建立，项目企业营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全方面”垂直管理，即使在销售管理步骤链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优管理效率营销体系还未建立完善管理流程，详细反应为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理实际上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目企业人事管理统一4项目企业各部门与营销体系沟通联络机制、分工协作激励机制有待深入健全、明确公司战略性人力资源体系诊断报告第9页首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，即使理论上提升了管理效率，但对领导者带来过大管理工作量，实际造成了管理效率损失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目企业营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目企业营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目企业营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组公司战略性人力资源体系诊断报告第10页第二，总部营销中心职能部门对项目企业营销体系仅负担业务协调和总体业务实施工作，没有对应管理职能和权限，还未实现“管理垂直”详细表现为：1、总部市场推广部门与项目企业市场推广部门实质上并无领导关系，总部市场推广部并没有负担项目产品销售责任…2、总部职能部门更像是一个“参谋部”…公司战略性人力资源体系诊断报告第11页营销中心市场推广部、销售管理部对各项目企业对口部门已基本没有垂直管理职能，只起到了一个辅助、指导作用销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其它部门营销中心集团总部项目企业市场推广部项目营销副总访谈摘录：问：×××和集团营销中心合作？答：×××直接向廖总、陶总汇报，总部市场推广部不论理我们。×××每个项目都有市场推广部，直接向集团营销中心负责。？问题一：-项目企业销售部门直接向集团营销副总负责问题二：-营销中心地位被忽略问题三：-总部市场推广部门与项目企业市场推广部门之间职责不清，而且总部市场推广部并没有负担项目产品销售责任公司战略性人力资源体系诊断报告第12页正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要深入整合，缺失部门、职能需要尽快建立，项目企业营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全方面”垂直管理，即使在销售管理步骤链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优管理效率营销体系还未建立完善管理流程，详细反应为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理实际上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目企业人事管理统一4项目企业各部门与营销体系沟通联络机制、分工协作激励机制有待深入健全、明确公司战略性人力资源体系诊断报告第13页营销人才“异地调动”和“快速部队”能够提升人员利用效率，但与之对应管理制度还未形成对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长久调动”，另外与被调感人员缺乏事前沟通，受领导者主观判断影响大。1异地人员调动还未形成对应管理制度和激励机制，调感人员福利制度不够明确；在脱离集团总体福利体系后，出现“制度真空”。3营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目企业双重管理或者当事人不清楚管理接口问题，中层管理人员对集团或项目企业缺乏归属感。为实际工作带来障碍。4异地调感人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团人力资源管理相关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目企业中低层应立足于当地人员标准。2公司战略性人力资源体系诊断报告第14页企业还未建立完善营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前体系内人员最为关心问题*企业中高层希望处理家庭分居和儿女教育问题，*中层人员希望企业探亲制订更为人性化*即使企业已作一定调整，但希望更有改进。公司战略性人力资源体系诊断报告第15页另外，“销售别动队”短期使用与长久组织结构制度化安排矛盾还未得到人力资源层面处理集团总部销售别动队天津项目企业沈阳项目企业集团总部南宁项目企业重庆项目企业？公司战略性人力资源体系诊断报告第16页正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要深入整合，缺失部门、职能需要尽快建立，项目企业营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全方面”垂直管理，即使在销售管理步骤链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优管理效率营销体系还未建立完善管理流程，详细反应为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理实际上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目企业人事管理统一4项目企业各部门与营销体系沟通联络机制、分工协作激励机制有待深入健全、明确公司战略性人力资源体系诊断报告第17页营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍保持在项目企业，中心和项目企业人事部门管理权限存在重合，轻易造成管理冲突销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其它部门营销中心营销副总项目企业市场推广部详细表现：1、营销体系人员调动未能及时知会相关项目企业甚至集团人力资源部门，引发人力资源部门管理混乱；2、项目企业对营销体系人员招聘无权参加意见。任命权到底应该归谁？公司战略性人力资源体系诊断报告第18页营销体系自行负责体系内人员招聘，还未建立对应管理流程，不过集团人力资源部制订招聘流程也未能采取问题一：-项目企业销售部门直接在当地招聘人员，决议流程未能优化问题二：-项目企业人力资源部无法进行实际上管理，而营销体系并无自有些人力资源管理机构问题三：-项目营销体系人员人事关系保留在项目企业，实际上形成“特殊员工”，公司战略性人力资源体系诊断报告第19页因为营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目企业其它部门人员心理上产生隔膜，对工作协作带来困难营销体系独立运行...访谈观点：营销主要性被过分强调...访谈观点：营销人，不是我们人。。...访谈观点：我们为他们服务...访谈观点：营销人员升迁很快...访谈观点：销售费用太高，项目没利润...访谈观点：销售人员素质太差，不过待遇太好问题：怎样实现有效沟通？公司战略性人力资源体系诊断报告第20页正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要深入整合，缺失部门、职能需要尽快建立，项目企业营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全方面”垂直管理，即使在销售管理步骤链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优管理效率营销体系还未建立完善管理流程，详细反应为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理实际上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目企业人事管理统一4项目企业各部门与营销体系沟通联络机制、分工协作激励机制有待深入健全、明确公司战略性人力资源体系诊断报告第21页新垂直营销体系总部机构是由原来营销管理部部分职能剥离整合而来，剩下其它职能组建了客服管理部，以后又增加了品牌发展部…营销中心领导品牌发展部市场推广部销售管理部推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导营销管理部分拆出于对XXXXXX品牌统一运作、管理需求，新近成立营销中心总部机构营销中心各项目机构…营销中心领导销售部俱乐部市场推广部销售管理部推广部项目营销领导俱乐部推广部销售部项目营销领导营销管理部客服管理部剥离剥离公司战略性人力资源体系诊断报告第22页这种点对点垂直掌控有力地增强了对各项目企业营销业务管控能力，不过却使中心领导时间大量花费在对项目企业销售一线事务性指导工作中，没有时间来思索全局性、战略性问题这种点对点垂直管理不但花费大量时间精力，而且成本高昂，伴随XXXXXX开发项目标增多，难以有效地确保管控效率，这种管理方法必定会在不远未来面临严峻挑战…推广部销售部俱乐部项目营销领导推广部俱乐部项目营销领导项目营销体系…营销中心领导推广部项目营销领导推广部销售部俱乐部项目营销领导销售部销售部俱乐部兼任营销战略生态融资管理当前最主要战略性问题之一就是思索营销中心定位问题，因为精力和时间所限，最少当前营销体系定位更像是一个房产代理销售企业飞行管理推广部公司战略性人力资源体系诊断报告第23页营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门行政管理机构来辅助中心领导日常工作，现在其职能主要由市场推广部来部分代行市场推广部营销中心总部办公室销售管理部代行部分职能代行部分职能还有部分职能缺失中心领导人员访谈摘录：“……在廖总下面缺乏一个常设办公机构。――项目企业直接对廖总，缺乏职能部门。像中心领导日程安排、会议准备、主要业务文件传送、管理等，

……”当前营销中心总部缺乏一个常设办公机构；当前缺乏负责信息、资源共享平台建设和维护专门机构；可作为办公室职能之一；各地好推广、管理经验要在各项目学习、共享；公司战略性人力资源体系诊断报告第24页营销中心总部市场推广部部门职能设置已不能满足垂直营销体系新要求市场推广部决议支持中心公共关系管理中心人事管理职能市场与产品研究职能市场推广部中心行政秘书职能现在市场推广部更多饰演了一个服务、研究和决议支持角色，垂直管理职能已经弱化现在市场推广部市场推广垂直管理职能已经弱化，增加了营销中心人事、行政、培训等新职能市场推广部市场研究组媒体管理组营销策划组俱乐部培训管理组市场研究；项目定位；价格体系；营销战略和推广策略项目执行情况跟踪；推广效果研究媒体研究；全国媒体资源整合和维护；媒体集团购置营销战略制订；推广策略制订；营销活动策划和组织；应急方案制订；项目业务协议管理和稽核全国俱乐部平台整合和渠道建设；俱乐部会刊编辑、设计、制作和发行建立骨干人才库；业务骨干人才调配；项目人才测评和考评；策划和组织骨干培训公司战略性人力资源体系诊断报告第25页6月1日试行市场推广部新组织框架和部门职能与现在部门实际情况有一定差距，且各职能与各项目企业推广部基本无对口管理关系

市场策划管理媒介研究管理俱乐部管理公共关系事务协议管理培训管理媒介主管市场策划主管俱乐部主管公共关系主管技术支持合同管理专员俱乐部助理俱乐部专员市场研究策划助理市场策划专员媒介专员日常事务管理培训专员业务秘书行政秘书市场推广部市场推广部经理副经理或经理助理作为主要职能市场策划管理,现在只有一个人，推广策划功效弱化，现在和销售管理部合作每七天出一份《销售推广分析》汇报；媒介研究与管理职能当前划归部门内‘品牌推广组’在做，主要产出是一份《媒介周报》；俱乐部管理，当前是比较单独一块，对项目企业俱乐部工作有一个信息搜集、汇总整理职能；其它公共关系事务、协议、培训管理等职能现在部分只是停留在纸面上，并没有真正做起来；日常事务管理职能当前已经超出了部门范围而扩展到营销中心总部日常事务管理；公司战略性人力资源体系诊断报告第26页营销中心总部新设置品牌发展部职能有待深入明晰和加强，有必要作深入梳理和整合管理人员访谈：“……我个人感觉这个部门性质类似前端试验。当前工作重点之一是品牌包装，如展示大厅，样板间、工队形象等，品牌活动，设计等，基本上还属于进行品牌统一包装阶段。部门内岗位设置主要有：室内设计（品牌展示功效，是从客户角度出发）、平面设计（LOGO、VI延展等）、品牌活动（计划每年最少每年做一到二次），其它是一些辅助岗位，如海外资源管理岗位（类似行政助理，对外语有很高要求）。……”品牌发展部品牌行动组品牌文化和包装品牌管理组品牌参展、获奖活动；大型品牌行动策划和组织品牌文化建设；品牌文化研发；品牌包装及设计管理；品牌培训品牌标准模块使用监控；网站管理和维护品牌文化品牌包装（一致化设计）品牌行动品牌管理和维护XXXXXX品牌是企业最大资产，品牌发展部最大职能应该是集团层面品牌推广和发展研究，不过当前其主要职能还停留在品牌统一包装等事务操作层面上，主要在区域性或全国性大型推广活动中牵头、协调，指导各项目企业推广部、俱乐部，共同推进工作公司战略性人力资源体系诊断报告第27页营销中心成立后，销售管理部对下面项目企业营销部门已经基本没有垂直销售管理职能，当前主要职能是动态销售信息跟踪、搜集、汇总和整理销售管理部销售制度研究销售进度管理组销售培训组销售体制研究及设计；销售服务流程与规范设计及监督；强销策略制订和预演项目销售进度跟踪及评定；销售研究销售人员培训；销售精英人才库建设；销售精英人才调配销售体制、政策研究与设计销售服务流程与规范销售进度跟踪与评定项目强销策略和方案预研销售人员培训和调配当前这两块职能基本缺失，还有待深入健全、完善公司战略性人力资源体系诊断报告第28页作为营销系统三大致系之一客服系统还游离在垂直营销体系之外，当前客户服务管理职能较弱，不能有效提升客户服务工作质量销售系统营销中心客服系统推广系统1，总部客服管理部实际上并没有对项目企业客服工作“管理”职能，2，当前对于项目上反馈来客户投诉信息处理也只是简单再转到项目企业客服部门；3，即使现在有一套信息化客户服务系统CRM在运行,不过客服系统组织现实状况不能充分发挥出CRM效能；4，客户服务职能应该是营销系统一个不可分割部分，其它房地产企业像首创，就是营销和客服在一起，好处显而易见公司战略性人力资源体系诊断报告第29页各项目企业合约部归属有待明确，当前建制上归项目企业，工作上却接收项目营销副总领导项目企业职能部门职能部门工程部设计部合约部……项目营销副总销售部市场推广部俱乐部公司战略性人力资源体系诊断报告第30页当前，项目营销系统各职能部门称谓混乱，部分职级设定标准含糊，权责划分不清楚，与规范化、标准化、统一化要求相悖

市场推广部推广部策划推广部销售部销售管理部营销中心销售系统推广系统合约管理系统合约部市场所约部市场部摘自人员访谈：“总监”职级设定含糊，有项目部设置，有没有，相关权责划分，和其它部门接口不清楚；营销总监也负责俱乐部，有项目是推广总监负责俱乐部；公司战略性人力资源体系诊断报告第31页正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要深入整合，缺失部门、职能需要尽快建立，项目企业营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全方面”垂直管理，即使在销售管理步骤链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优管理效率营销体系还未建立完善管理流程，详细反应为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理实际上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目企业人事管理统一4项目企业各部门与营销体系沟通联络机制、分工协作激励机制有待深入健全、明确公司战略性人力资源体系诊断报告第32页伴随XXXXXX实施跨区域品牌连锁发展战略步伐加紧，新垂直营销管理体系对营销团体素质提出了更高要求集团企业需要更专业营销团体

集团企业预计每年新增3-4个项目标扩张速度，要求有一支专业素质高、熟悉产品特点、同时又能快速打开销售局面过硬专业营销团体，另首先，营销体系垂直运行管理，需要有效提升营销体系内优质资源配置效率，并将需要含有较高管理水平中高级管理人员起到承上启下作用当前营销体系人员存在素质不高，不能够满足集团扩张和销售需求公司战略性人力资源体系诊断报告第33页在垂直营销体系对业务、人员任免和费用封闭管理情况下，项目企业高管和各职能部门大力支持配合更是其营销优势兑现不可或缺前提条件不过当前营销中心销售计划完成情况对项目企业影响却没有并入对营销中心考评，项目企业对销售系统支持保障绩效激励也没有清楚制度安排，轻易对项目企业资金管理、项目开发造成影响项目企业对营销系统支持保障将能够作为总部对项目企业绩效考核指标之一项目企业项目营销部门工程质量、预算管理、物资采购人员招聘、费用支出、后勤保障计划管理、协议管理、资源支持市场调研、策划研究品牌推广、客户开发销售实施……项目企业销售指标达成是销售部门和其它支持部门相互协同、共同努力结果；缺乏项目企业职能部门协同配合，营销工作开展只能是“空中楼阁”

公司战略性人力资源体系诊断报告第34页营销系统垂直管理，缩小了项目企业权力边界，销售业绩与其绩效直接关联性下降，项目企业支持营销工作主动性降低，分工协作激励机制制度化已经刻不容缓客户开发项目销售产品推广销售支持销售部门项目企业角色定位改变：伴随营销中心成立，项目企业由以前销售主导者转变为销售支持者，管理者思想观念转变需要时间；业务权责转移：降低了项目企业与销售业绩考评相关度，销售业绩达成是否对项目企业绩效考评结果影响不大，轻易造成支持不及时、本位主义现象；原因分析

公司战略性人力资源体系诊断报告第35页项目企业和项目销售体系虽有明确职责划分，但实际工作中仍存在沟通不畅问题项目企业营销体系销售职责人力资源行政工作其它工作项目企业财务部人力资源部门行政部其它部门项目访谈一：-不要过多超出自己行政业务，因为平时工作已经很忙了，不想再为人力资源、电话费等行政工作所累

项目访谈二：-项目企业应该给予很好配合，处理好人事和沟通工作问题三：-营销中心人员感觉本部门应全力于销售，但项目企业配合却有些置后，双方存有不友好

公司战略性人力资源体系诊断报告第36页有些项目企业另设有市场部，主要职能是对项目销售部门日常工作进行监控，与销售体系职能产生冲突市场部项目营销部门项目营销副总销售部市场推广部俱乐部摘自人员访谈：“……大家私下都讲，市场部是员外正房生。“……销售部人负责销售，市场部人负责签协议，销售部人员有时能够和客户谈到９８折，结果签协议时市场部人员会直接以９６５折签协议，不论你谈得是高是低……”公司战略性人力资源体系诊断报告第37页营销体系当前在四个方面仍存在提升空间不完善“垂直管理”管理流程急待提议总部和项目企业机构、职能设置仍需调整

……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长久导向绩效考评点与战略目标未能协调考评指标设计不尽合理……薪酬体系导向性、针对性需深入加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管清楚薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展公司战略性人力资源体系诊断报告第38页总体来看，营销体系在绩效管理方面主要在以下三个方面还有待深入改进：管理效能弱化简单移植绩效管理策略战略导向性、针对性不强，难以真正形成促进目标实现协力绩效考评指标设计不尽合理，有待改进绩效管理结果应用方式有待深入改进公司战略性人力资源体系诊断报告第39页现行绩效管理策略过于偏重销售结果导向，驱使员工追逐短期收益，对影响企业中长久发展后劲内部管理、团体建设、人才培养等方面缺乏行为引导结果分析调查显示：有近二分之一营销体系内员工感觉现行绩效考评不合理，而且不能到达全方面考评自己工作表现需要，考评点单一，范围和深度有限。问题：您认为XXXXXX当前对员工绩效考评是否合理？问题：您以为企业对您工作表现考评内容全方面吗？3％非常合理44％合理50％不合理非常不合理3％题27题2848％52％不全方面全方面0％0％公司战略性人力资源体系诊断报告第40页新试行非一线销售部门绩效管理制度主要是参考了集团相关制度要求，尤其是考评指标设定缺乏针对性，不能表达营销系统特殊性管理人员访谈：“……每个月会向计划管理部报计划，甘特图，他来考评完成情况，完全依据自己上交计划来考评，假如完不成，还能够写申诉汇报，基本评分都是100分

……”4-2-3部门业绩指标考评系数（此指标也是部门经理个人表现考评系数）由部门量化季度工作目标计划（KPI）指标和非量化指标综合评定得出。分为优，良，中，差四个级别。系数分别为：1.41/1.02/0.83/0.6。

5-2-3定性考评包含经理和员工，由六点组成：①工作主动性/勤勉②工作计划性③沟通协调能力④团体协作能力⑤品德作风⑥劳动纪律/考勤……摘自《XXXXXX营销体系薪酬福利管理制度》……

关键绩效考评指标设计只是按照原来集团相关制度要求，做了简单移植，没有表达营销工作特点和特殊性。绩效指标考评范围主要是对工作计划完成情况考评，对一线销售工作支持力度、工作协同推进以及团体建设等方面没有很好表达，缺乏系统性绩效管理工作目标和工作开展计划。绩效考评结果反馈对考评结束后结果分析、沟通以及连续改进功效缺失，不足以到达连续改进组织绩效，提升营销系统整体竞争力需求。公司战略性人力资源体系诊断报告第41页作为集团绩效考评主要指标工作计划进度考评被简单移植到营销体系后有效性不足，计划制订及执行过程缺乏严厉性，没有最终真正形成促进营销战略目标实现协力结果分析对部门工作计划进度考评由营销系统外对营销不是很熟悉计划管理部来考评，缺乏考评科学性和针对性；计划制完全由被考评部门提供，不会提供有挑战意义工作计划进度安排，失去考评、激励效用；对绩效结果反馈、评定机制缺乏，没有后续更主要沟通、提升、改进过程。对营销支持部门销售薪酬奖励体系没有进行规划设计，造成企业对部分职能部门吸引力减弱，缺乏企业向心力理想状态营销战略目标销售销量应收到帐市场……推广计划品牌媒体……俱乐部计划活动会刊……有效绩效策略营销战略目标…部门推广部门销售部门公司战略性人力资源体系诊断报告第42页新垂直营销体系有部门划分精细、明确特点，不过部门之间协同作为部门绩效考评指标主要性认识不够管理层市场推广部销售部俱乐部协调当组织结构能够确保销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系当部门按照职能要求进行精细化设置之后，部门之间协调工作就突出出来，成为处理实际问题中难点、关键点；公司战略性人力资源体系诊断报告第43页对非一线销售部门绩效考评指标中除了与销售结果简单挂钩外，主要考评指标难以量化，还缺失更主要销售支持功效方面指标管理人员访谈：“……我们希望市场推广部在每七天市场调查汇报上给予市场动态说明，通报，尤其是要让每个销售员都知道，最少是同一档次楼盘开盘情况、销售优惠办法等，像我们楼现在是6000左右，比如别又开了一个相同价位盘，有一些优惠和活动，有时客户跟我们说，我们销售代表都不知道，我以为这是需要改进地方，……”结果分析对一线销售部门信息支持是销售支持功效方面主要部分，包含即时动态信息、竞品举措跟踪、内部相关信息等；比如，对于市场推广部们来说，主要职能是品牌推广和产品推广，而这两项职能考评是难以量化，不过推广工作质量对销售业绩影响却是非常主要公司战略性人力资源体系诊断报告第44页销售支持考评指标中，缺失对客户信息搜集、整理、分析并最终出含有参考价值汇报考评问题当前这项工作职能基本缺失。Customer客户分析汇报客户客户信息销售信息搜集汇总分析整理销售策略调整其它项当前期开发指导品牌策略调整客服工作指导公司战略性人力资源体系诊断报告第45页非一线销售员工作为绩效薪酬季度奖金发放标准系数确定曲线过于平滑，没有突出完成销售目标主要性《薪酬福利管理制度》中季度销售与奖金分配系数函数关系：蓝色线条代表现行季度奖金系数与销售完成比率函数关系，不能很好突出完成销售目标主要性；红色线条是一个简单示意，部分表达了完成销售目标则奖，没有完成则罚概念；公司战略性人力资源体系诊断报告第46页置业顾问薪酬参考集团相关制度设置了工龄工资，但其相对比重太小，设置必要性实际并不大，不能起到增加员工对企业归属感、忠诚度目标工龄工资：表达了员工工作经验和服务年限对于企业贡献，并考虑了物价上升带来影响。工龄工资为：多一年工龄，固定工资增加50元/月，自加入XXXXXX当月开始计算。销售部销售员假如在企业工作满1年，多一年工龄，固定工资增加25元/月。分成工资制工资结构分成工资制收入=月收入+分成其中，月收入=司龄工资+等级工资，……摘自《XXXXXX营销体系薪酬福利管理制度》没完成销售任务完成销售任务固定工资6406.00%8003.84%工龄工资250.23%250.12%佣金1000093.76%096.04%不论是否完成销售任务，工龄工资在销售人员工资结构中所占百分比都是能够忽略不计！举例：对于一位单月销售业绩500万置业顾问来说，依据相关薪酬制度，月收入组成百分比为：公司战略性人力资源体系诊断报告第47页绩效管理结果应用单一，当前主要用于支付销售业绩薪酬，对于员工职业发展与培养、团体建设等都没有起到真正作用，激励可连续性不能得到确保考评结果利用绩效工资发放、调整团体建设员工培训职业发展、晋升公司战略性人力资源体系诊断报告第48页营销体系当前在四个方面仍存在提升空间不完善“垂直管理”管理流程急待提议总部和项目企业机构、职能设置仍需调整

……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长久导向绩效考评点与战略目标未能协调考评指标设计不尽合理……薪酬体系导向性、针对性需深入加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管清楚薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展公司战略性人力资源体系诊断报告第49页正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还能够在以下四个方面深入优化11111234当前一分为二薪酬管理体系战略导向性和对关键人才倾斜性不足，没有表达出统一营销战略目标下策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，造成内部不公平现象发生，不能很好与企业跨区域品牌连锁复制战略契合当前营销系统实施费用包干制中对高管薪酬酬劳体系制度安排还不明确营销基层人员选聘、引进，任职资格等没有统一清楚制度安排公司战略性人力资源体系诊断报告第50页从现有营销体系薪酬制度中，看不到薪酬支付清楚战略导向和对关键人才倾斜性支付薪酬策略非销售人员薪酬支付主要表达在计划完成上，对销售支持导向性不够；销售人员付薪几乎是完全销售结果导向，造成过多关注短期利益；针对项目营销总监、副总等高层薪酬体系模块没有清楚制度安排，“人治代替法制”，有待深入完善；“廖总不会亏待我”薪酬激励重点对象和非重点对象？重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？付薪导向性不清楚付酬倾向性不明确公司战略性人力资源体系诊断报告第51页XXXXXX集团正值快速发展，关键营销人才缺失更是集团取得深入发展必须处理首要问题，而对应关键营销人才薪酬激励模块缺失是与集团发展战略不协调当地域经理人员收入前任收入本行业高管收入确定基本激励水平经理市场供求经理市场预期收入增加企业经营结果调整薪酬激励方案总水平企业家素质（团体、协调等）对企业贡献吸引力评价确定总体薪酬激励水平综合薪酬激励水平确实定（参考）

公司战略性人力资源体系诊断报告第52页正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还能够在以下四个方面深入优化11111234当前一分为二薪酬管理体系战略导向性和对关键人才倾斜性不足，没有表达出统一营销战略目标下策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，造成内部不公平现象发生，不能很好与企业跨区域品牌连锁复制战略契合

当前营销系统实施费用包干制中对高管薪酬酬劳体系制度安排还不明确营销基层人员选聘、引进，任职资格等没有统一清楚制度安排公司战略性人力资源体系诊断报告第53页针对项目营销总监、副总等高层薪酬是放在2％销售管理费中，其薪酬体系模块还没有科学、清楚制度安排，是造成高层被动“飞行管理”，关键人才调动困难首要原因

项目访谈一：-销售费用这一块是不清楚，是一个不完整非财务概念，是人为划分。当前在企业财务管理和核实上没有统一模式。项目访谈二：-没有从整个管理角度上进行：规范财务界定、界定不一样费用负担方、费用超支时审批、另外没有依据项目情况进行推广费用增减等。项目访谈三：-营销费用中人力资源管理问题：首先营销中心没有些人来进行规范管理，另首先项目企业没有对接人。项目访谈四：-项目营销副总权力很大，销售费用包干，类似于内部包干制公司战略性人力资源体系诊断报告第54页正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还能够在以下四个方面深入优化11111234当前一分为二薪酬管理体系战略导向性和对关键人才倾斜性不足，没有表达出统一营销战略目标下策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，造成内部不公平现象发生，不能很好与企业跨区域品牌连锁复制战略契合当前营销系统实施费用包干制中对高管薪酬酬劳体系制度安排还不明确营销基层人员选聘、引进，任职资格等没有统一清楚制度安排公司战略性人力资源体系诊断报告第55页营销中心强化垂直化管理后，营销骨干人员任免和调动由集团营销中心集中管理，横向跨区域调动频繁；但因为当前XXXXXX薪酬和福利制度相对不完善，人员异地调动困难主要问题被调感人员薪酬标准当前由项目企业相关标准确定；因为各项目企业之间存在地域差，一线城市人员被调向二、三线城市时薪酬出现较大反差；集团企业福利制度不尽完善，对调感人员家眷就业、教育等没有制度安排；被调感人员对探亲相关制度普遍满意度不高；可能产生结果

被调感人员对调动后薪酬水平普遍不满意，影响工作主动性和创造性；同意调动人员更多是基于对企业未来发展前景认可和企业文化认同；不接收跨区域调动，对工作统筹安排和个人在XXXXXX发展前景产生不利原因……公司战略性人力资源体系诊断报告第56页薪酬管理体系与干部异地调动脱节，调动后薪酬、福利、职业发展对应调整没有清楚制度依据问题：假如您需要进行异地工作调动，最需要企业提供是：对调动后薪酬水平不确定性恐惧，已经成为异地人员调动瓶颈总部人力资源管理平台功效弱化，还不能让全体员工感觉到是在集团统一管控下，实现全国调动公司战略性人力资源体系诊断报告第57页薪酬管理体系也没有与干部异地调动流程很好契合，薪酬补助制度执行上严厉性还有待改进领导决定，随意性很大（一个短信，后天沈阳报道！）普通没有系统薪酬制度安排，何时调回也没有对应制度安排；调动前调任中调走后假如调去经济欠发达二、三级城市职级不一定升迁，薪酬会有很大下降福利水平降低没有审计、交接，遗留问题处理等相关薪酬管理制度安排有可能会影响下一任业绩；结果分析异地调动薪酬补助制度，执行时有缺乏严厉性现象异地调动补助制度考虑了地域差异特殊性，不过在适用对象管理上存在不足，有待深入改进；访谈摘录：“有‘调动一人，拉走一批’现象，而这些自主调动人员还享受总部要求异地调动补助！”“冲着某个老总去某一个地方，相信不会让自己吃亏”公司战略性人力资源体系诊断报告第58页正略钧策认为营销系统薪酬管理体系还能够在以下四个方面深入优化11111234当前一分为二薪酬管理体系战略导向性和对关键人才倾斜性不足，没有表达出统一营销战略目标下策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失，造成内部不公平现象发生，不能很好与企业跨区域品牌连锁复制战略契合

当前营销系统实施费用包干制中对高管薪酬酬劳体系制度安排还不明确各项目企业营销体系人员选聘、引进培养晋升机制，中心要有统一、清楚薪酬制度安排公司战略性人力资源体系诊断报告第59页各项目企业营销人员选聘、引进、培养晋升机制，中心要有统一、清楚制度安排访谈摘要：－部门薪酬管理上，应该是部门经理经过对员工实施绩效考评打分来影响员工奖金收入。但企业人力资源管理体系里缺乏明确职业晋升和工资调整制度，所以对于部门业绩优异员工，只能经过打汇报给领导特批方法增加薪酬。-项目企业招聘来销售人员中包含一些中专生，这会影响到企业品牌

结果分析-项目企业招聘来销售人员中包含一些素质较低人员，这会影响到企业品牌形象；企业中低薪高职（比如，拿主管薪酬，行经理权责）现象比较普遍，作为一个考评方法，应该有对应清楚制度界定；销售佣金制实施双总监末位15％淘汰制，有些平时业绩都不错而且其它各方面都表现很好销售，可能因为暂时业绩落后而被淘汰，与建立一只相对稳定，诚信、高效销售团体初衷相悖，薪酬制度弹性有待加强；公司战略性人力资源体系诊断报告第60页营销体系当前在四个方面仍存在提升空间不完善“垂直管理”管理流程急待提议总部和项目企业机构、职能设置仍需调整

……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长久导向绩效考评点与战略目标未能协调考评指标设计不尽合理……薪酬体系导向性、针对性需深入加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管清楚薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工发展公司战略性人力资源体系诊断报告第61页营销体系培训和员工职业发展存在问题主要反应在培训体系建设、培训内容及方式，人才贮备策略三个方面........人力资源素质不能满足需要，培训机会较少且部门领导和员工对培训缺乏动力培训体系组织和形式缺乏系统性，存在结构性不足，表现为重短期业务，轻长久技能与集团现有培训体系没有实现对接，人才贮