创建二十一世纪的采购组织

创建二十一世纪的采购组织为了充分发挥采购职能的作用，业绩卓越的企业重新定义它的职责并确保其目标与企业战略保持一致。十年来全球化推动的竞争已经使世界各地的高层管理者高度关注通过合理使用采购和供应管理来实现的战略效益。其中包括更具竞争力的供应链、经过改进的产品开发以及更快的产品上市时间——还包括在低成本国家采购带来的重要成本优势。然而，常见的是，高管人员有关采购的思维方式的演变尚没有转换为结果。人才的匮乏使很多企业的改进工作偏离轨道，而还有一些企业则深受采购与企业战略不一致或由于较低或误导的目标所致的不协调之苦。我们的首席采购官（CPO）全球调查显示，在很多企业，采购的职能并未从其狭义的事务性起源上有多大改变，还不过是作为材料、部件和服务的购买者在发挥作用1。但是，一些采购和供应管理组织正在通过把该职能推到更高的水平来吸引首席执行官的注意。通过把它们的活动与它们的内部客户的活动更加紧密地结合，一些采购部门已经在非传统领域（例如，营销或卫生福利）持续不断地削减成本，而在这些领域，过去的优化工作曾经失败过。还有一些采购部门走得更远，使用它们的洞察力挑战和改进生产或管理活动。此外，还有些采购部门使用采购作为创新的跳板，利用有形和无形商品更广泛的供应群来加强产品开发工作。尽管在我们研究的企业中，还没有一家充分挖掘出采购和供应管理的全部潜力，但研究一下卓越企业的做法可以揭示要达到那个目标需要做些什么。首先，一流的采购组织通过同时提高采购人才的采购技能并探索为一个共同目的而在整个组织中联系员工的巧妙方法，对人才采用一种更加严格的方法。其次，这些企业确定宏伟的远大抱负并制定目标以平衡它们的未来愿景，与此同时，把工作的重点清晰地放在如何实现远大抱负上。最后，一流的采购组织特别强调把它们的采购工作与企业的战略目标更紧密地保持一致，在更多利用当今成本节省机会的同时，为在全球化加剧时获得更大的收获做好自身定位。这些开创型组织正在为一种更好的采购方法（一种平庸的企业不应忽视的方法）奠定基础。采购的问题所在采购作为一种削减成本手段的这种策略潜力并非秘密。毕竟，在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70％，因此，企业领导者很早就已经清楚，采购的改进可以直接改善企业盈亏状况2。因而，采购的职责一直围绕控制成本的想法发展。比如，迫使外部供应商降价，或制定流程以限制“我行我素”的浪费支出。如今，这类基本做法在一系列供需方环境中仍是必不可少的（供方主要通过控制价格，需方则通过对所采购的商品进行更好的管理）。未能掌握这些基本要点的企业通常都会为获得实质性节省而苦苦挣扎，更不用说见到附加的收益了。然而，对于很多企业来说，在采购和供应管理上的平均熟练程度掩盖了一个棘手的问题：采购的发展并没有超出它的事务性的起源。人才短缺是这个问题的最主要因素。多数企业一向忽视人才在采购中的作用。例如，在欧洲一家消费者驱动型的企业，当采购和营销两个团队试图确定一项新的采购战略时，采购人员对营销实际知识的缺乏使他们不能与营销人员进行任何有意义和有成果的对话。事实上，该企业的高管发现，在企业没有雇用几名具有能够更好地理解它们内部客户需求的背景的采购经理之前，双方的建设性对话是不可能的。较低的志向和事务性的思维定势是另一个问题。例如，在一家消费品生产企业，采购部门长期强调事务性活动（主要是处理采购订单），这导致管理层不愿意委托给采购部门一系列范围较宽的集中采购机会，如果不是这样，它们是可能“拥有”这些机会的。取而代之的是，这些责任被低效地分散到其他几个业务部门，直到最终通过重大的重组措施来解决这个问题。当采购部门的活动偏离企业的战略时，在组织之间的相互联系上就会发生困难。在业绩不佳的企业中，当企业未能在战略规划的早期阶段让采购部门参与时，这个问题就出现了。其不良后果在整个组织中显现。例如，一家大型欧洲企业在引入一项早已被其对手广泛采用的产品创新的工作方面落后了两年多。问题的主要原因是，该企业的采购人员一心一意地只关注价格，这形成了与负责该项创新的供应商的紧张气氛，使协作成为不可能的事。在另一家企业，采购人员对英语技能的缺乏使得这个采购部门根据其供应商的国籍（而不是根据要采购的商品类型）来组织它们的采购活动。这种结构妨碍了企业为削减成本对其供应基础进行优化，而这已成为一个具有战略重要性的目标。这种结构同时还使得采购人员难以获得针对特定范畴的专业知识以及内部客户的信赖。同样，在一家为降低成本进行重大重组的企业，采购人员节省了一个业务单元的IT开支，却发现这与财务部门的优先重点不协调，这种不协调使得这种节省无法达到企业的底线效益。因此，该业务单元的IT预算仍保持不变，尽管它本应该削减以实现节约。超越核心的价值尽管有些企业都在躲避这类陷阱，以便从采购运营活动中获得更多利益。但是，一流的企业都趋向于通过把采购活动与企业内部客户、产品开发人员和其他职能团体的活动紧密联系，来扩大采购职能在他们组织内的影响，以便发现增加价值的新方法。进入非传统领域一流的采购组织的胜出首先是通过将它们的活动延伸到过去没引起注意的领域或已经被证明难以优化的领域。例如，在一个政府机构，采购人员帮助人力资源人员根据可选方案对该机构的福利计划进行基准化。在分析了现有计划的历史成本后，该机构的采购团队与人力资源部门协作，共同开发和评价各种可选方案，并在采取新计划之前测试这些方案对员工的吸引力。采购人员把他们的分析性专业知识和评价供应商以及与供应商谈判的技能带入该项目，而人力资源部门对设计加以正式确认落实。最终的计划比以前的计划节约成本大约7％，并且员工满意度提高了25％。在另一家企业，通过把法律服务分离到商品化的区域（包括律师助理业务和研究需求）并为每个单独的区域建立采购战略，对采购职能的合理使用帮助控制了不断升高的律师服务成本。同时，该企业引入了系统化的业绩指标（如补偿平均数）并建立一个独立的法律顾问办公室，人员由经过采购基础知识培训的律师组成。通过这些措施，该企业将其供应商群从900个整合为9个，实现了流程中巨大的节约。挑战经营体系疗除了发现隐叶藏价值以外婆，有些采购淹组织还与组内织中的其他相部门密切合问作，挑战和肚改进他们向炸市场交付产感品或服务的涂方式。例如狂，在一家欧信洲企业集团切，采购人员盯推动将更多捏的制造活动翠外包。通过驾根据外部企朋业的能力对泼自己企业的共能力进行基耀准化来确定各外包合作伙管伴并随后对咽这种合作关碗系进行管理音，这家企业隐把内部制造场量减少了3母0％，从而无大大缩短了肥产品上市的非时间。此外耐，这家企业鱼发现，共享遣一个供应商帽改善了两个印业务单元之冤间过去不友扛善的关系。涌采购人员还尿可以直接支搁持其他职能务团体的目标朋。有些企业天已经在低成就本国家采用永采购中心作肺为滩头阵地乱在那些市场哗创造额外的件销售。一流锤的采购组织氏更是进一步敏开展这种协丛作工作。例交如，在一家商快餐连锁企焰业，采购人末员与销售部换门合作设计搬了一种方法逗，巧妙地动乒态调整消费痕者可看到的旧菜单内容。德比如，在某明星期，采购席的虾比牛肉杆便宜，销售年人员可以快来速地调整菜减单上产品的舰排列，明显积突出虾类菜严的特色（反斥之亦然），姨从而根据条愁件的变化直虾接影响客户纪需求。这种压方法使得这汗家连锁企业探将利润最大播化，并降低芹了主要原料炮供应中断的旧风险。递绩效卓越的宰企业扩展他同们视野的能内力还会产生丧战略性影响飞。例如，燃阶料价格的高没企促使一家乳航空公司启桨动了一项由萌采购牵头的谱对其喷气机烂燃料使用进类行的审核。屡该航空公司慈的采购部门随与工程师一埋起组成一个清团队，他们耕的分析结果狱随后说服了魔高管对该公凭司老旧机型吊进行投资，粉延伸节省燃此料的翼梢小怒翼。这一举若动把年度燃冬料消耗降低暂了3到5个香百分点，并茶使该公司飞召机的运营里颗程延长了1拴25英里（奖200公里唇）以上，使晶该公司开通鸽新的航线成柔为可能。旗为创新引擎量添加动力愁供应商总是子为创新提供蜡关键动力，欧比如，供应灶商是支持产锐品和过程改调进的有价值琴之洞见和技炕术的潜在源麻泉。采购人覆员的作用是荣作为一家企嚼业的供应群江与该企业价观值链其他部头分之间的一俗种基本连接缺。一些企业碧相当有效地巷利用这种连班接。例如，谢宝洁公司在颠公司以外大裂比例采粒购产品的宏正伟目标已经福取得了令人驴瞩目的成绩颂。它的采购符部门在培育转该公司受欢崇迎的产品S于pinBr牺ush（一喂种由外部发津明人带入宝厌洁的电池驱剩动的电动牙河刷，这些发蓝明人使用以续前制造电池肌驱动旋转棒狗棒糖的技术榨创造了这种恳产品）的早菠期开发中扮毛演了重要角网色。苹果公筋司利用其供乎应群外包了确iPod硬揉件和软件的鸽大部分开发连工作。甚至货这种产品的接创意也是由姥一个外部企订业（Ton传yFad菌ell）带被给苹果公司艰的。搬当然，没有确几家企业如尼此彻底地扩皇展了他们的木创新模式，演在很多情况袭下，他们这疾样做会是不姐明智的——问一家企业的煎创新方法必坛须反映它的蜓行业、它独嘱特的战略和影它的竞争地碎位。然而，店有远见的采棒购人员可以匆与供应商紧畜密合作来激楼励产品和流驴程的创新，透这种创新节偷省资金，甚误至能提供战积略优势。例秘如，在一家枝高科技企业区，采购人员纵与一个供应喊商紧密合作聪改写控制一纷台关键生产圆设备的软件说菜单。此举慧作为一项更锡广泛的精益飘生产举措的薄一部分，最邮终节省了设侵备操作人员牵的宝贵时间丙，使这些人降能够有时间亡支持一项重来要的工厂扩款建。达到目标勾尽管有几个务组织正在沿铸上面讨论的配思路取得相辫当大的进步之，但仍没有勇一家企业在安任何一个领回域实现了它鹊的全部潜力晕，更不用说婚在全部领域稀了。不过考灾察这些出色萄采购组织为肉何变得鹤立肝鸡群的现象域仍可以加深韵我们对在采冈购中实现更钟广泛的成功墓所必要的技明能和方法的伏认识。周将采购人员键与业务部门秘联系起来毕无论怎样强知调人才在成肢功的采购中磁的作用都不睬会过分。在只大多数行业乎，商务谈判苍策略的应用殃只占影响采麦购改进因素肃的20％～线30％。其尤余则来自对齿产品规范和讲需求的管理厅——采购人怨员掌握深刻闪的职能和门寄类专业知识毁的实践做法赏、他们在多虏种环境中应扯用所学知识县的能力、以某及他们对企获业更广泛的传目标的理解滔等。认识到甜这种现实，仇一流的企业收首先是聘用数对重要的支境出门类有深捎刻理解的人煎才（例如，改碳复合材料鞠人才之于航掀空公司，市粉场营销人才艳对于电信公轿司）。通过凶显示出偏爱须雇用专家的网强烈倾向，睬这些企业可锄改进采购在每内部业务单尚元中的可信返度并营造一蛙种培育协作乐的环境。最凳好的采购团滑队积极地从雁它们自己企窗业内部招募见这样的专业冤人员，例如佳通过寻找一唤名有才能的疮开发工程师烘来管理企业职电器部件的迎采购，或寻薄找一名高级咐IT专业人证员来开发采辰购企业所需汽技术的战略眼。无论企业相在何处寻找馋这些专家，缺我们的证据今显示，雇用哥他们的好处娘是巨大的（浆图1）。兴一流的采购嚼团体还使用救系统化的人猎才发展计划寨，这有助于白采购人员加煮强他们的商阔业敏锐度并潜建立与内部扫客户的关系绑。对于有发鸭展前景的新虾招的大学毕敢业生，这种砌培训可以采饲取提供各种脸运作经验的较岗位轮替计秃划的形式。姑对于长期雇情用的员工，择有些企业制狂定了特殊的肤培训计划。器例如，一家玩大型物流集含团怀疑中心紫采购部门对厉相关技能的虏缺乏正在阻丢碍其与一个猾重要业务单赛元的互动。柱因此，这个昆集团建立了筒一所两年制凡的“培训学阀院”，这所扰学院向潜力隔好的人选提摊供教室内培炸训、聚焦于略特定产品类右别的研讨会锄，以及个性罚化的发展计捡划。这个集糠团还制定了映严格的标准响来确保管理突采购项目的扁采购人员具尼有除项目管蝴理、沟通和创领导技能以冠外的适当的稀职能知识。略如今，这个财集团的采购网人员被那个漫业务单元看脂作同事（事易实上，一些预采购人员已阳经被用来担图任该业务单另元的某些领为导角色），液采购与内部漫客户之间的跨合作得到大肝大的改善。催一流的企业客还积极地把容采购人员与似他们企业内链的其他部门呢联系起来。叉有些企业通桑过工程设计馆、生产制造配、市场营销料或质量管理叶角色对关键竭人员进行轮拥换，而所有皇企业都通过雨建立长期的仓交叉职能团逗队来形成采势购人员与这死些领域之间代的合作关系折。这些由采冈购人员领导辜并按照支出缴类别组织的津团队形成了纤一个企业采劈购活动的中泳流砥柱。例见如，他们可迈以定义必要迎产品和服务据的规范，制园定采购策略侄，以及从事庄供应和市场乡分析。依照里这种方式，贪一家大型欧匹洲制造商建返立了50多画个这种团队辩，让它们负晒责发现节约肯的机会和开值发新的采购量战略。在九值个月内，这唇些团队形成驾的洞见、分辜析和商业思彼维为该企业蜓节省了一亿建欧元，并且狮这种结果未佣必少见。事停实上，我们掉预计，利用泻交叉职能团字队几乎可以狐使一项节约弟举措的影响女翻番（图2圈）。炎美国的伊利腔诺州政府最其近启动了一怎项采购转型丝计划，它雇焦用一个由诸凑如卫生保健裤、员工福利槽、服务承包麻、IT和知附识管理等领费域的专家组翁成的团队。钳在接受了有驳关采购的强丹化“兵营”难式培训后，绢这些专家领异导各团队在量两年时间里悬帮助节省了朴将近3亿美吹元。为了在绸机构和部门耗之间共享信载息，有一个皱团队（新知兵识管理团队怖）创建了基倡于网络的工叉具，把有关淹供应商能力来、行业业绩叛和采购工具痒的数据集合彻到一起。陈既要目标远软大，又要脚践踏实地草最好的采购筋团队努力转送变它们在组赶织中的角色调，并且这种沙努力以很高封的目标开始职。例如，在塑绩效卓越的耳采购团队中暴，团队成员溉比起低效团碗队的成员更擦可能把成本额削减看作实久现的更广泛润影响的一个腥重要（尽管降并不完美的遵）阶石。一艺流的企业不北光把采购视挖为组织的商预业良知，还璃把它视为竞锡争的耳目触抵角。立然而，这些仰团队用一种态注重实效的熟方法支持这者类远大的目梳标以便实现右它们。通常脏，向实现这旧种理念的转耕变起始于如渗下步骤：首后席采购官（三CPO）与派首席执行官橡（CEO）般和其他高管狼密切合作，岂制定（且随丧后实现）积扰极进取的、午整个组织范酬围的节省目宵标。尽管以溪成本开始却亩意在超越成雾本可能看起适来不符合直息觉，但重要存的是要认识登到：很多业偏绩一般甚至汤低效的采购以单位要么不努设定这类目板标，要么就送设定不协调眉的目标——件例如，只涉皱及少数支出至类别或业务最单元的应用具目标。这种腾理念经常导挤致责任模糊嫁、急迫感减鸽弱，从而使陕得结果未能驼实现或不能右持续。料相比之下，凳当CPO与甜其他高管协陵作支持那些即跨越组织和逗产品线界线诞的目标时，型不仅节省的愉潜力是巨大韵的，而且能拜为采购人员纽创造一个取凤信于其他业董务单元的机兽会。例如，偿前面提到的括那个大型欧套洲制造商就侵是遵循这条鸡路线。在制扇定了将所采垄购商品的支踏出降低13啊％的目标并引采取一项有绸力的交叉职保能举措来支怒持该目标后纸，CPO观诱察到，采购晶团队与业务昼单元的关系俊大有改善，插且其更远大休的目标获得持了牵引力。新随着该举措妨的进行，在喉设计和制造损过程早期与算供应商密切总合作的好处响变得清晰可喂见，最初抵桂制这些变革抹的高级工程支师们也开始棕回心转意。小事实上，变拼革开始后不盈到一年，C蜜PO就发现革，有几个关拢键业务单元摩的一流工程黑师实际上都采申请加入这铁个新采购团凝队。遥在一个移动念通讯公司，砌新任命的首碧席采购官（灰CPO）制暖定了宏伟的略目标，这位溪CPO立即允并公开地承字担了在一项偿新的重组计爬划中确定的桶削减成本的争大部分责任想。在实现目运标后，这个丙部门开始着倾手将其作为槐企业的购买灰者的角色向谦一个交叉职雕能合作伙伴但的角色转变住，并且在这泛个过程中获巷得了仅在四夸年前都不可个想象的责任虫——包括企漠业产品筛组合的决策异权。聋让采购与战广略保持一致上正如上述移瑞动通讯公司退的经验表明灰的那样，一鲜旦绩效卓越傻的采购团队法建立了创造础价值的记录始并且变为组维织内的协作背同事，它们扫就可以开始变实现它们更珍广泛的战略焰潜力。这种禾新角色必须歇由CPO和跌其他高管加质以规定并在环整个企业进佣行沟通，以迟便使这个团呆队的责任和愧决策权得到徐业务单元的贵理解和接受坐。当然，采吨购部门新责恢任的细节将剩随着企业的仗战略目标而亭变化，例如喂，企业是追都求由创新所堂引导的增长风还是将生产狡外包以便与火低成本竞争雁者进行竞争怎？对这类问宏题的答案将桐决定