公司组织设计咨询报告-构成

公司组织设计询问报告-构成解美川学习笔记2003、5组织结构设计的指导思想和原则：提出企业目前阶段要解决的问题（是组织结构诊断报告及完成的任务）提出指导当前组织设计的基本原则指导思想和原则问题指导思想和原则问题组织面临的问题不一样组织结构设计的目的性组织外部的权变因素不一样提出保证组织内部业务特征不一样 组织人员素养不一样组织发展阶段不一样组织结构设计的特性战略匹配（加强）市场环境（适应）战略匹配（加强）市场环境（适应）形成网络建立系统设计目标设计思路工作流程（改进）资源整合（提升）提高组织整体竞争力形成网络形成网络建立系统设计目标设计思路工作流程（改进）资源整合（提升）提高组织整体竞争力新组织结构（是设计中的敏感点、纷争、耗时）介绍：1、新老组织结构的区分2、新组织结构的基本功能定位3、新组织结构框架优点与不足4、新组织结构不足的对策（新组织结构支持部门，业务部门功能定位，组织特点、特征概括及优越性、不足、对策）战略规划权至大政策业务确定权投融资权干部任免权奖惩权重要的权力配置（分级）是对新组织结构的可行性论证三、运营架构重要业务的处理（流程）意义是对新组织结构运行细分总部对部门的管理模式是对组织权力配置进一步明晰（使命，职责，岗位分析）部门设置与职责：1、是组织结构与使命的进一步分解内容2、是从执行主体角度所作的汇总归纳3、是对部门职责，责任的明确五、关键程序与流程：1、是从执行客体的角度所作的汇总归纳内容2、有利于明确各部门在关键程序，流程中担当的权力，责任3、与组织运行的效果与效率干脆相关业绩管理系统:管理与激励机制的设计原则考核指标体系：(1)、应综合平衡长短因素可持续发展（财务：资本回报率，客户满足度，按时交付运用率，内部经营，质量，周期，员工技能增长）(2)、体现公司战略(3)、驱动股本价值(4)、评定表格和方法实施挑战与安排：分析新组织结构运行中的关键胜利因素提出对策提示客户实行新组织结构过程应重点把握的要素组织结构设计中的关键制度总经理工作细则总则（2）总经理任职资格与任免程序（3）总经理权限（4）总经理工作机构及工作程序（职能机构和经营机构）（总经理办公会制度，部门经理例会制度，专题办公会）（经营管理工作程序：投资项目工作程序。重大人事的管理工作程序，财务管理工作程序）（5）总经理的职责（6）总经理的奖惩（7）附则安排管理制度（制度和管理程序：设目标、分头编，综合平衡，实施[分解、激烈]调态）总则：（目的，分类，编制方法）（2）安排管理体系（负责人，部门，主要内容）年度安排的编制流程（4）安排的组织实施（5）安排执行状况的检查与调查（6）附则关键岗位人员的任免制度（总则、关键岗位、人员任命、离任、附则）中高层管理人员的述职报告制分公司经理等业绩考核与激励方法<附件>九：组织目标与战略：（组织结构设计的起点，是企业的目标和实现目标的战略）企业政策手册和年度报告1、组织目标：企业政策手册和年度报告提出总体目标使命经营性目标实现结果说明限定资源状况总体目标使命经营性目标<组织>市场条件短期结果通过实现范围描述环境可衡量经营程序结果组织目标组织目标竞争环境组织战略技巧2、组织战略相互竞争环境组织战略技巧低成本领先战略竞争性战略作用低成本领先战略竞争性战略集中化战加强授权略差别化战略有机宽松强协调与特定市场结合，决策与特定战略结合集中化战加强授权略差别化战略强中心权力创建性多授权严控成本基础探讨力强敏捷嘉奖，酬劳，亲密客户关系标准操作嘉奖创新简洁的技术品牌领先加强授权接触客户有限的授权使组织卓越的战略使企业长期持续胜利顾客驱动型限制成本，忠诚顾客使组织卓越的战略使企业长期持续胜利顾客驱动型组织设计最高管理层组织设计最高管理层组织文化战略导向接近顾客远景简化企业对员工承诺组织文化战略导向快速反应偏好精简互为信任明确经营目标思维术分权化激励员工长远观点注：不同的企业竞争战略对企业组织的集权程度，规范化程度，标准化程度，考核激励，组织文化的要求均不同。公司战略对企业组织结构形式影响：意义:(1)战略对企业组织结构设计起确定性作用（2）组织结构的变革也可引导企业新战略形成和发展影响：经营战略组织结构原由专业化集权的职能制产品单一管理简洁，管理人员少，有利限制将本提质主付业多元化主业直线职能制付业单独核算同上共享相关资源避开给业主增加负担限制性相关多元化（纵向一体化）混合式结构（只能万业部）总部只能稳定基层自主产业价值链上各环节同时对内外经营，混合制有利于各环节关系敏捷，保持环节活力便于限制非限制性相关多元化（横向一体化）事业部制对于共享价值链某一环节的横向一体化，产业部有利于共享资源的统一限制并发挥各业务横块主动性无关多元化母子公司制可共享公司无形资源，降低总部对相关业务干予组织架构类型及结构特征：职能式结构：背景：结构：职能式，环境：不确定性低稳定，技术，例行，低依存内部系统：经营目标：重视职能目标，安排预算：基于成本预算，统计报告，正式权力：职能经理优缺点：①激励部门内模式经济，对外界环境改变反应慢②促进深层次技能提示，可能引起方层决策积累，超负荷③促进组织实现职能目标，部门间缺少横向协调④在中小型规模下效果最优缺乏创新⑤只有一种成少故产品时效果优，缺乏对组织目标的相识事业部式组织结构：背景：结构：事业部，环境：中度式高度的不确定性，不断变技术：非例行部门间依百度等，规模：大型。战略目标：外部有效性，适应环境，满足顾客。内部系统：经营目标：重视产品线，安排预算：基于成本和收益，利润中心，正式权力：事业部经理。优缺点：①适应不确定高度改变环境，失去职能部门内德规模经济②各分部适应不同产品，地区，顾客，事业部间缺乏协调③跨职能高度协调，不利于各职能技术深度挖掘和提高④产品较多的大公司效果优，产品线间整合与标准化较难⑤决策为分权式矩陈式组织结构：背景：结构：矩陈，环境：高度不确定性，技术：非例行，依存性等。规模：中等，几条产品线，战略目标：二元化一产品创新技专长积累内部系统：经营目标：产品与职能目标等同重要安排预算：二元体系-基于职能或产品线回式权力：职能经理与产品经理合作优缺点：①通过满足环境的二元须要协调，接受双重主要的员工感到迷惑②垮产品人力资源敏捷共享，参加者需良好人际技能和特地培训③适应不稳定环境下的困难决策和改变，冲突解决，会议多，时耗大④供应职能和产品技能发展机会⑤拥有多重产品，中等组织中最佳，但需承受来受来自环境和维持权力平衡双重压力混合式组织结构：背景：结构：混合，环境：中等不确定，客户要求改变不断技术：例行或非例行，职能间肯定的依存规模：大战略目标：外部有效性，适应环境顾客满足内部系统：经营目标：基于事业部的利润中心基于核心职能的成本回式权力：产品经理或取决于职能经理协调责任优缺点：①使企业在事业部获得适应和协调，在核心职能部门实现效率，但管理成本会等②公司和事业部目标便于一样，但事业部职能冲突易导致③能获得产品线内和产品线间的协调波物竞争战略三种模式及组织类型（其中：主辅目标均的一个为主另两个为辅）

严格的限制树立责任感限制型组织低成本严格的限制树立责任感限制型组织低成本高水平创新创新组织聚焦差异化高水平创新创新组织聚焦差异化高水平的实力高水平的实力关注客户协调工作团队关系型组织关注客户协调工作团队关系型组织<战略><主要组织目标><组织协助目标><组织类型>组织运行设计：决策协调：试图取得市场领先地位的企业必需系统综合信息监理决策网络，快速反应，在规范程序性决策的基础上，建立非程序性决策机制。倾听声音企业内部竞争对手倾听声音企业内部竞争对手信息客户市场领先地位快速反市场领先地位快速反应（决策）系统取得综合关同方向（决策）挂钩挂钩战略方针企业可定义为一个决策网络单个决策是决策网络的一部分，经营决策有效的决策网络资源安排从会到一线做出的决策是否经营决策有效的决策网络资源安排构成合理且在本质上一样的完善网络将确定该组织运行好坏，按产品和服务在市场上有多大的完善性。建立实现横纵向向向系统协调依据基基础础横纵向向向系统协调依据基基础础业务特点人员素养战略跨业务跨职能规范性程序决策决策原则权限配置非程序决策跨业务跨职能规范性程序决策决策原则权限配置非程序决策激励-创业精神企业运行必需解决激励和协调分权方式协调分权方式分权方式：主动抓机遇外部分权内部分权（1）方式：关键把决策权交给创建价值关系外部分权内部分权最熟识业务细微环节的人仿市场责任制合作企业市场运作授权业务单元经理放权制度化项目经理协议经济责任制仿市场责任制合作企业市场运作授权业务单元经理放权项目经理业务单元核心职能工序业务单元核心职能工序创建价值协调企业动力凝合力创业精神公司价值激励分权（2）价值：创建价值协调企业动力凝合力创业精神公司价值激励分权职能设计：组织后续设计职能分解职务职责二级三级以及关键职能基本职能职能设计规模战略企业环境（1）设计：组织后续设计职能分解职务职责二级三级以及关键职能基本职能职能设计规模战略企业环境可操作独立可操作独立实体业务活动实体业务活动可考核集权分权部门划分组合供应条件可考核集权分权部门划分组合外部环境技术实力行业特点调整：外部环境技术实力行业特点增加细化强弱强调查职能优化强化弱调查职能连续规律行动流程设计：连续规律行动信息输出业务流程导致特定结果确定方式方法执行信息输入（1）流程：信息输出业务流程导致特定结果确定方式方法执行信息输入非增值的