口岸公司业务运作流程

十三、口岸公司业务运作流程第一章、公司是一个完整的运作系统公司在确定基本发展战略框架和近期组织结构之后，最重要的工作是结合各项基本管理制度制订企业内部业务流程，以指导公司日常经营工作的顺利进行。制订业务流程，首先要明确公司是一个有机的整体，更是一个完整的运作系统，各个部门是运作系统中的子系统。这个有机整体的运作系统能否实现正常运作，关键在于纵向和横向总体上的各自以及相互的运作与控制，保证公司的运作基本能够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。下图是口岸公司现阶段运作过程中应采用的基本控制模式。总经理总经理办公室贸易部研究部财务部投资部办公室贸易部研究部财务部投资部控制三原则·控制三原则·向下的命令指导·向上的汇报请示·横向的协调交流项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”可能涉及到各个部门的负责人图例图例：实线为向下的直线命令和指导虚线为向上的直线汇报和请示点划线为部门间横向协调与交流孙般在这个基本窗的运作与控借制的模式之忌下，关键的敏问题是遵循妹组织控制的贴三个基本原吊则：重自上而下的哈命令与指导悟。廊自下而上的禾请示与汇报底。版各个部门之勾间进行横向渔的协调与交旷流。辨自置上而下和自华下而上的运器作和控制容铁易做到，但锦是横向的运仇作和控制难宿度较大，涉痛及的问题也颜较多，弄得哭不好往往成猎为阻碍整个熄公司运作流途程的瓶颈。翁总经理应该都更多地关注跟横向流程的不状态和效率趣。在原则上大，横向协调忧与交流必须齿得到总经理烦的许可，并糖且将横向协帝调与交流的舒结果汇报给察总经理。但衡是，在更多丸的情形下，英总经理的这暑种许可应是手一种自动授泡权，将横向制协调与交流拘变成一种程愉式化的流程近，保证横向狠流程中的各举个节点保持闲主动运作的女态势。。役在总经理与扰各个部门之谷间的这种机栋制下面，应度按照同样的省原理和模式拦，进行部门炒经理或主任哥与部门成员织之间的运作吹与控制。扶为了更加有菜效地体现控高制的三个原急则，应实行构公司内部例亡会制度，以史规范公司内雀部的基本沟匆通渠道：插周例会制度傍：每周星期诵一上午，由批各个部门的孔主管或者某精些特定人员伸参加，主要叙议题是上周善工作总结以珍及本周工作捧的具体安排组，听取部门戚的建议。扬月例会制度输：每月第一板个星期一的度上午，同周冤例会合二为众一，由各个尼部门的主管汁参加，议题眉主要是上个般月（周）的典工作总结以捉及本月（周长）工作计划使。躲季度例会制糖度：每季度赴的第一个星斤期一，同周取例会和月例披会合三为一某，由各个部扇门的主管以为及投资部、郊业务部、研档究部的其它坛成员参加，艇主要议题是哲上个季度（岂月）的工作密总结以及本惩季度（月）序的工作计划冤，同时还应尝讨论三个月枕一来通过员用工考评发现冠的问题，并历制定相应的谈措施。础公司的整体径运作与控制稻的主要目的务，是保持和华改善公司业绸务流程的正炸常运动状态务，促进公司逗各项业务指只标的完成。馆整个业务流丹程又分为内麦部宏观流程惩系统和内外坟部宏观系统白两种。宏观市系统下面又轰包含着许多远个子系统或式小系统，构将成公司的日嫌常运作。总公司内部宏痰观流程系统途根据公司的喇行业特点，宪口岸公司的微内部业务流塌程的主要系秘统如下图所搁示：战略管理战略管理投资开发经营管理项目管理投资开发经营管理项目管理洗公司的内部砌宏观业务流暴程，应是在境战略管理指飘导下经过投担资开发和项摩目管理从而桃将资金、技衬术、设备、坏人力资源和纳相关服务等吸推向外部市随场的一整套捉互动的内部检运作程序。尚在这里，互愧动应是其主搁要特性，规躬定了从制订腔战略规划到否实施战略管劫理、从投资立经营决策到柄推向外部市熄场，是一个键互相连通、绢循环反复的俯过程。互动挠循环的最后笑环节和目的乌是通过项目破的投资开发认、管理和相宿关服务去创捕造利润，反稠过来检验战乱略规划、改弄善战略管理泰和日常管理速。躁公司的业务兴流程是个投粱入、转换、和产出的过程赏。为了实现摩这个过程，帽需要做计划垒、调研并做表出项目投资厦开发决策，郊通过投资发球展和项目管腹理部门以及摄支持部门的角操作，达到快低成本、高帮收益的产出伟目的。这个苍投入产出产伙出的过程如或下图所示：收益管理收益管理组织设计战略规划组织设计战略规划项目经营投融资计划投资项目论证项目经营投融资计划投资项目论证工程质量控制人事行政机构项目效益预测工程质量控制人事行政机构项目效益预测成本控制制作法律文本投资决策成本控制制作法律文本投资决策项目运作制度资源配置项目运作制度资源配置项目营销管理项目营销管理具体运作程序具体运作程序产出投入转换产出投入转换优在这个投入贤产出示意图仿中，每项投厅资业务的运立作都要经历孟这些将资源摘通过投入、省转换和产出碰的运作程序偏，最后归结居到收益管理玉这个出口，卷即把产出的债商品和服务享按照一系列家的标准检验滤合格后推向菠市场，实现疼其经过转换侵的、大大高专过转换前的敲价值，目的固是赚取附加润值或利润。蒜具体项目的收收益状况又窜直接影响到冶公司的战略碧规划的实施爆和修改。叠在这个投入苍产出的业务铺流程中，脏“伙业务尿”某一词是指利沫用各种资源怒，其中包括传资金、技术帜、人力资源巷、所占土地咱或设备以及搁各种信息等万，通过设计适、开发、施道工、运营维乐护（如收费宝公路）或产和品销售（如封药品生产）权或物业管理系（如房地产越）等，使其割增加附加值潮，再通过与冲消费者的交捏换，不断实尘现预期的利害润。这种将徒各种资源转吗换成具有附数加值的商品润再销售出去黎的过程，就香是我们所说倒的业务流程绍。公司介入否不同的行业规，将会有不播同的行业运乱作模式，但奔是总的业务浑流程和具体饮环节是没有勾太大变化的穿。言第三章、公也司内外部宏傅观流程系统唉公司的发展尘目标不是通粱过内部流程恐系统来实现集的，而是通走过基于内部伶管理机制的勉对外经营的扯整套流程来逝实现的。我避们将此称为森内外部宏观丰业务流程系牧统，用下图蚁表示：内部环境优势与劣势内部环境优势与劣势公司历史与文化运营状况外部环境社会与文化变革政府与行业主管国内外经济形势行业市场供求科技进步企业经营转换程序企业经营转换程序系统投入需求资金系统投入需求资金技术人力资源信息土地设备原料限制市场能源环境法律竞争系统产出股东：投资回报公司成长经营者：利润指标现金流量薪金报酬政府：遵守法律完税员工：工作保障薪金报酬客户：价格品质量足供货保证服务企业操作系统企业操作系统忙第四章、公钟司业务流程耳的三个层面厘从整个框架倒分析，公司轨在其经营流虏程上应分为息三个层面，壳即决策层，公指的是董事篇会；控制层违，指的是总铺经理和以其跟为首的高层巩管理人员；率操作层，指汇的是各职能鸦部门和即将惑陆续成立的垫项目公司或旨子公司。悦如下图所示闲，公司按照身通常组织机及构中的二维怎位置，分高捉中低三个管部理层次。根您据这个层次剪，总经理是球首席执行官五，在董事会井的领导下，盲指导贯彻公睬司决策层的速各项决议。卧但是，总经塑理主要是通摆过对中层管两理人员的控缝制和指挥来暂实现整个公块司的业务运尝作的。决策层决策层决策机构：公司董事会决策机构：公司董事会政策计划的制订论证：投资、贸易、研究、财务等职能部门政策计划的运作实施：政策计划的制订论证：投资、贸易、研究、财务等职能部门政策计划的运作实施：项目公司和子公司（待成立）政策计划实施的监控：办公室、人事部控制层控制层操作层首席执行官控制层控制层操作层首席执行官:总经理战略规划和年度计划组织设计、制度制订日常管理活动战略规划和年度计划组织设计、制度制订日常管理活动运营跟踪、绩效考核政策纠偏、制度改善等项目论证、项目开发预算、投入、成本控制项目建设（生产作业）运营跟踪、绩效考核政策纠偏、制度改善等项目论证、项目开发预算、投入、成本控制项目建设（生产作业）兴上防图反映的是钳公司运作机烦制中三个不辜同的层面。燃董事会和总待经理组成决忍策机构，为闷公司决策层羊；公司各职棵能部门构成蚁公司的控制吼层；项目公回司和子公司琴（待成立）捏构成公司的遮操作层。总违经理应对各返职能部门做净科学的分工伴，运用合理润的流程，促此使其充分履美行各自的职绿能，并通过把它们完成项那目开发任务镰并对项目公找司和子公司诵进行职能性丈的控制、指揪导、协调和它提供服务。鸦在公司决策熊层面上，指酿导经营的原孕则思想是确指立或确保企扯业投资事项缸的嫌“皂正确决策释”繁，而操作层翁面则是在控泪制层面的支在持、协调和信配合下，确城保项目的绒“帜正确运作的”者。对于公司虾的决策层来元说，分清这简三个层面的顺不同职责，席理顺它们之烤间的关系，变通过各职能轮部门去履行推投资项目的努开发并协调杜项目公司和死子公司的经授营管理，十班分重要。仗虽然目前公房司还没有真罢正形成这三问个层面，但羡随着项目的伯开发上马，君必然要通过沙这种基本模谣式来运作。峰在员工中导随入投资公司宝运作的常规微流程，对于拿根据目前状雕况确立公司朴业务的初级笨流程是十分戚有益的。计公司目前可聋采用的初级舟业务流程由从投资运作争管理的角度短来看，第一找个阶段主要叹是翁获得投资的锐机会绑。在获得了烫一定的投资置机会之后，善进入第二个芬阶段巾——工投资机会的治评价祖。经过对投掩资机会的评烂价，如果公胀司认为，根并据自身的实馆力和潜力，脑公司可以做灰某个项目，输运作就进入嚼实质性阶段钉——馆项目的具体尤运作尾，包括项目杀投资决策和颤项目建设运研营。但是，闹任何事物都遗有不可预测洁的一面。在城项目建设成软功并投入运储营之后，如岔果发现项目鞋运作得不够旱顺利，经过虫努力后也难袭以改善，或善者不能获得复预期收益，名就有一个是起否和如何将姥资本从该项盛目撤出的问毛题。这是因傻为，投资公革司的投资，狂有时候所做国的不是实业描项目，如收秩费公路等基笑础设施项目传，只是在特牙许权条件下昌所进行的特挽殊投资，项月目的所有权眯不归投资者国。对于这样距的项目，在抵回报率下降单到一定的承壶受线之后就架应该考虑到出项目（资金桥）的撤出捞，将撤出来凝的资金投入悦到回报率更举高一点的其波它行业。同里时，投资环惯境的一些变五化还可能使犬得投资不能牺达到预期的忍目标，从而业导致投资的下失败。在这差个局面下，虚公司应该在棚经过慎重考赌虑之后，视货机将资金尽叫早撤出来。除即使是实业瘦投资，如兴肢建或并购工困厂，遇到类钳似情况时也葵应考虑撤出勇。在投资撤凳出之后，必莫须对项目做姿出全面的观总结次——蒙成功的经验葛以及失败的仇教训，为公泥司以后的业回务开展奠定户一个坚实的伍经验基础。去在前四个阶萍段中，每一途个阶段对口庆岸公司投资规业务的展开腊都有着非常展重要的意义着。不管哪一偷个阶段出了药问题，都可程能导致投资踏业务的不成键功。粒下图是对项骆目投资基本心流程的描述学：其它渠道基础投资研究其它渠道基础投资研究投资机会的获得投资机会的获得投资机会的评估投资机会的评估不可行不可行评估结果评估结果项目的运作项目的运作可行可行项目的撤出项目的撤出项目的总结项目的总结辉结合口岸公炼司的实际，犬这五个阶段黑具体分析如死下：次从现状来看清，口岸公司锋是一家初创篇公司，在项灭目的运作上恐基本处于前芳两个阶段。骗所以，公司诵目前的首要箱任务是寻找劝投资机会以棉及经过初步会论证可以进汁行投资的项坊目，为决策清层提供项目狱选择和投资对决策的各种恋依据和程序旬。基础投资研究其它渠道吊考虑到公司大现有的资源轧结构，我们妻建议将这两巧个阶段结合惊起来，形成当一个所谓的栗“江初级业务流欢程风”菜：基础投资研究其它渠道投资机会投资机会总经理的构想总经理的构想基本界定基本界定由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关负责人、聘请有关专家组成评估小组投资机会论证由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关负责人、聘请有关专家组成评估小组投资机会论证宏观经济分析宏观经济分析法律论证行业技术性分析行业前景分析已有经验分析其它相关历史分析项目经济性分析战略匹配性分析基本财务分析项目运作评估结果项目运作评估结果不可行不可行可行可行其中：箭头表示各项工作的一个基本流向、公司以及总经理的指令方向和判断结论（包括决策）其中：箭头表示各项工作的一个基本流向、公司以及总经理的指令方向和判断结论（包括决策）棵总经理与职代能部门的交怒流革交流的方向嚼应以自上而进下和自下而枕上相结合为庄宜。班总经理在业亲务上主要是凑对投资部和艳贸易部下达变指令。下达屿指令的方式偷有三种：霞个别口头交普代尝这种方式一党般是指上下蜘级两人之间疑的谈话，虽练然可以把话执说清楚，但饥是容易造成轮探讨式的非汽正式交谈，躁缺乏严肃性壮，易生随意袖性。书面交代程通过书面形谋式下达指令竟，能够把领刻导的意图在挣通知里表白颈得十分清楚鹰，但过于严答肃。又由于尺这是单向交累流，效果不舒如双向交流牛好。小型会议择小型会议应排成为公司总磨经理向职能放部门下达指弟令和布置任注务的主要形婆式。它既可宵以使上下级燥之间面对面寿地进行交流献，又具有一山定的严肃性滔，符合正常捷的操作程序甲的要求。同蜻时，小型会恭议的出席者功应包括研究标部和财务部疲负责人在内烫，使所有相突关部门都能咸及时知情参穷与。总总经理下达遭任务时，可盆以是两种表掠述方式：惠只提出框架插和原则。如厨开发某个项瞒目，只有一欠个题目，而鹅具体内容和划思路由投资蝶部或贸易部昼去理解，由马其在理解总搞经理指令的映基础上，积敞极主动地整殃理出具体的绒项目开发思躲路和条件，攀用文字形式江呈报总经理居，经总经理鲜确认后正式根启动项目预贪可研和前期锅论证工作。现不仅提出了漆投资的题目宵，还提出了竿具体的思路态和模式，考讯虑得比较成堵熟。这时候欺，投资部或暴贸易部应详哭细记下总经竭理的指令和眠思路，尽快水地领会项目兽要求和条件艘，当面与总相经理确认自路己对项目的守理解，并可彩请总经理阐始明某些必要彼的要求。散线会后，部门精经理应召集影部门会议，那对总经理的组指令进行讨担论和深入理碗解，并整理番出论证项目虹的具体方法寄和工具。不复管总经理有恒没有提出项搂目论证的时举间表，作为恢执行人员的压部门经理应颠该以书面形扯式向总经理葱提出实施行武动方案，包泼括完成工作战的期限、项坡目投资论证浩的原则等。丸2、任务的男界定艺总经理与部火门经理交流鼠的实质问题互是界定任务毛（各种问题饰）。这个界戚定应由部门础经理主动思丧考提出，呈战送总经理审叹定。下列是严应当首先界苗定清楚的几股个最基本的砖问题：能哪个投资领甩域（行业）遗项目市场潜哲力如何慢投资规模多竟大养项目在公司帆发展战略规络划中的地位另什么投资方违式（兼并收汤购还是新上今项目）补选择哪个地盛区宜要求什么样厌的收益率以发及多少年能灌收回投资喉是否适合口位岸公司投资问界定思考这短些问题的主励要依据是口滨岸公司的战石略目标和投狱资导向以及度投资经济学帖中的一般性霜原理和法则育。如果公司拖在某些问题订上暂时还没晴有明确的标淹准或要求，榜那么执行层扶有义务向公豆司提出有关千标准和要求副的建议，呈条送总经理审蛾阅后作为界芳定和思考问扁题的依据。溪其次是规定锹完成这些初京步论证的时炊间表，划定触提交报告的针最后期限，何分配工作任滥务。块3、履行任紫务的资源需竖求赛部门经理在拦界定任务的敲同时，应该升主动思考解叛决完成这项副任务所需要挖的资源，如眉：塔信息渠道（丢调查了解项京目背景资料阿、行业状况铃等）倦同事、报刊紧、互联网、座政府部门、驳亲朋好友等尿。尸人员（掌握磨市场分析、从经济分析、商财务分析、耗法律分析专岸业技能的人矿）恰首先在公司编内部寻找这句些人才。根皂据总经理在拘会上的指令谢，直接请求镰在公司工作牌的法律专业温人员和财务台专家给予帮拾助。钩如果在公司宁内部一时缺叙乏项目论证罪所需要的专妇门人才，则君应由投资发热展部经理向尖总经理提出盼从公司外部镰寻找项目人袜员。扩项目论证的香行业技术基筋本知识，如致公路建设的独工程技术知偷识、制药厂郑投资的医药筋行业知识、宴信息行业的艰有关信息行亚业的知识和疗技术等，应幸以聘请兼职隆技术专家为瓜主要方式获套得。咸4、开展初债步论证裁初步论证的茧内容应是上谈述第2点中腥应界定的那术几个问题。犹应该强调的话是，初步论贪证在公司内达部进行的过检程，是一个毛上下沟通和惭横向协调的震过程。项目白初步论证的堂横行协调工愚作须以投资角发展部为中圾心来进行，艺其它各个部浆门在业务上房都是投资发杏展部的辅助订部门。也就照是说，投资煌发展部经理槽作为项目论打证的牵头人宿，其它相关快部门作为顾唐问专家给予晌技术支持。吨（如果是贸杨易项目，贸亩易部的负责夜人就是贸易羞项目论证的鼻牵头人。）臣各相关部门偏，主要是研厨究部（法律者专家）和财至务部（财务惩专家），都抄应无条件地贯给予支持、视进行合作。桃投资项目的各论证和实施史是口岸公司择业务工作的跟重中之重。响当投资部请播求相关部门死合作时，相中关部门必须珍在专业技术湾上和时间安孙排上给予充耗分的支持，被在投资部的丑协调下共同粒开展项目论姜证。凡是总踏经理在布置撇工作的会议显上已经下达全的指令，各浓部门无须再彻请示总经理惑，而应自动好地在论证工屿作中担当其贼各自的角色颠来。绍5、提出初趟步意见丽上述第2点锦中关于初步辅论证的几个塞基本问题，蛋实质上可以仆归结为三个安层面的问题肝，即：绘经济上是否帝可行（项目衰市场潜力、议预期收益、苗投融资安排毛等）监技术上是否绳可行（口岸据公司是否具悉备该项目所根需要的技术伐和经验等）拦法律上是否阿可行（有无熊政策、法律斗的障碍和限蓝制等）毫项目的初期家论证应围绕费这三个层面洋的问题来进虾行。在围绕芹这些问题论拣证项目时，戴应该按照公佳司发展战略湾规划中关于内项目投资的时总的思路和拉基本标准，凑遵循公司投宽资管理制度许中的有关程碑序。同时，圆还应遵守经砌济管理中关大于投资分析暑的一般性理茅论原则。因嫌此，掌握公待司开发投资障项目的标准形和原则是十贴分重要的。湿初步意见只奉有芬“故基本可行倾”鱼和躲“浸不可行闲”哭两种，应在吨实事求是和题科学分析的季基础上得出猫。何“巾基本可行拖”捏的意见应该抗在投资部、释财务部和研昆究部三方意珍见一致的基踩础上方能得未出。如果三夜方中有任何启一方经过认踏真分析论证引后认为脑“青不可行嚷”厌，则应得出痕“篮不可行香”衫的结论。但驶是，三方的率意见，尤其吵是不同意见抄，应该如实挽上报给总经轮理，以便总狡经理定夺。疮所有上报意疮见都应以书付面形式在规唉定的时限内旁提交给总经惰理，三方负翠责人均应签桑名。为了保素证论证的科伞学性和规范默化，应保持互一个统一的庙口径，即：鼠向总经理提辜交意见的人贿是投资部经绿理或者是事优先安排好的孟项目经理，衬其它有关人绢员不应单独颤向总经理表祸述自己的意警见。如遇总平经理个别垂散询，有关人顿员向总经理竹对项目陈述呈的意见应该阀与在项目论企证会上公开职发表的意见冤相一致，否侄则应对可能堂由此造成的陆不良后果负返责。抽具体工作程浩序用图表示阴如下：总经理总经理财务部研究部(财务部研究部(法律)投资发展部外部专家项目论证外部专家项目论证尝6、如果总百经理同意隆“批基本可行班”蝶的意见，指灌令对项目开甜展深入的调座研和预可研磨论证，则按牌照一般投资差规律和公司宵的发展战略古以及期待的舌项目条件继赔续论证这个内项目，如对谱项目进行正夜式可行性研百究等，待公宰司董事会对进项目做出投蛮资决策后，涉按照国家有遗关法律法规朴从事项目的麦各项准备工代作。思下面再简要趴分析以下其豆它的三个阶群段。宁项目运作阶搭段坟机会评价阶匙段结束、经爆过驾“派可行卸”日判断之后，障整个流程就章进入到了项创目具体运作午阶段，这个驴阶段的工作猾比前两个阶赶段的工作要求更具体一些激。这个阶段虹主要包括下贺面一些重要世的任务：叼操作可行性爽分析。对于龟下图中的各厘项内容进行愿更加详尽的满分析，并且隐将分析的结旋果形成标准营的可行性分韵析文本，以校便报有关上耕级主管部门吹审批。它的仪操作性主要钻体现在两个已方面：盒将分析的重驱点转向操作尊的层面，全厨面地考虑后箭续工作的便闹利性。因此筑，有可能将沿有些分析整真合起来，也突有可能将有问些分析拆开饺来做。事必须系统地府形成清晰的蔑分析报告，妖将有些地方磨同有关政策保紧密地悼“体结合搅”坚起来，以便畏尽快地得到漂有关部门的拳批复。纤操作可行性筑分析应该对考下面几个内荣容进行更加吨详尽的分析乡，并且在操炕作可行性分析析的基础上衰，提出在具条体操作中应吼该遵循的基迈本原则以及姻需要注意的叹相关重要事遣项：宏观经济分析宏观经济分析法律论证行业技术性分析行业前景分析已有经验分析其它相关历史分析项目经济性分析战略匹配性分析基本财务分析过各种报批文弄件的准备。亩到有关主管痕部门项目报面批。陷项目融资。勇这项任务必染须考虑下面释几个关键的隔要素：脚·浇融资的来源坚结构团·妥融资的成本戒结构让·她融资的期限施结构级·团融资到位的涌确切度闲·喂项目运作时公的具体资本伞结构式项目运作的妄具体方式：裕独资、合资缓、合作等，宋并且通过合祖同的形式同挤有关方面清酒晰地界定由确资本结构所芦决定的权利歌和义务以及呈有关惩戒条肥款。挎确定项目运匙作的管理模本式。太·叹是成立项目知公司，还是何以公司项目撇小组或兼并邀收购等形式婚来展开竿·输建立同项目方公司或者其筹它运作形式锅的有效协调椒机制罢·冰项目投入运鲜作之后，如纯何实现对项呢目的财务控虾制序·锦项目投入运忍作之后，如凝何实现对项等目的人事控诉制匠·加规定项目在世其它方面的穴权限咬·狂或者，同有沙关合作方或普合资方划分伞权利绘项目运作的钥资源准备，艰尤其是人力丧资源的准备哲。趟其它准备工帐作。呜项目投入运宁作。稀所有以上这应些工作又可解以定义为项垫目的前期工牛作或前期运报作，是项目达运作的一个纷有机组成部乘分。作为专称业性投资公抢司的口岸公单司的任务主天要就是做好股项目的前期饼工作，必须丈为项目的自摔我运作制订宣出一整套约馒束性文件，扒包括项目公似司的运营所揪需要的规则骂和程序。电项目的自我南运作不是口偶岸公司的业糖务，而是新璃成立的项目烈公司或常规欲投资项目的服实体（如新赔建的子公司落和并购的公禁司）的任务剃。口岸公司爪作为投资者黄或股东根据俘约定的权利慰和义务对其厦经营管理履毛行监督控制耽等义务。项目的撤出手项目的撤出描主要应该考推虑下面几个急问题：化撤出的决策吊问题。解决愤这个问题需锡要着重考虑上的因素有：搭·池应不应该撤挑出，也就是动说，是不是瞒到了可以撤俊出的时候：倍利润率是不怨是已经不再域吸引人？是里不是已经收练回了投资？三收回的投资源回报对投资朽的覆盖率是趁不是达到了程预期的目标骤？是不是还押有进一步做呀下去的必要芬？当然，如偿果在项目的舅运作过程中报，其收益曲宗线完全背离息了预期，而份且基本没有鹊前景，那么削在这种情况现下就应该毫性不犹豫地考捏虑撤出。光·尤能不能撤出哥，也就是说黎，根据有关戏协议、合同忠以及国家当家时的有关政缠策法规，能太不能从现有屈项目中撤出冰来（如收费惩公路特许经领营的期限未昌到等）。币撤出的时机越选择。谊撤出的后续配工作。撤出森时，公司派异出去的人员柿如何处理，辣公司的资本信以什么样的蜜形式撤出来宗，以及一些庭相关的法律馋问题。总结阶段杂总结阶段对泻于一家投资转公司来说具铲有非常重要吉的意义，它毛为公司以后颠进行投资活待动奠定了一戒个坚实的实味践基础，同瑞时也为以后赔的投资活动麻奠定了一个披有效的管理甜基础。具体历来说，这一勒个阶段主要港应该完成下春面几项任务退：渗总经理召开渐由所有与该看项目相关的校人员参加的所会议，对项际目进行全面鸽总结，并形爪成公司的历蔬史档案。煎要求相关人带员对在项目贩运作过程中偏的经验教训承进行全面的火个人总结。德针对公司对纲项目运作的御总结，对公巩司的一些资摄源方面的漏抹洞，采取及竭时的补救措寄施。版进一步加强缓与外部各个婆方面的关系策，强化相关研关系网络的劈建立和完善摘，为以后的纲投资营造一削个有利的关讽系基础。池在整个项目沃管理的流程卡中，还有一方个非常重要属的问题，即浆：横向合作陕和横向协调悼。下面我们霜假设一个同桥投资相关的志问题（在实拾际的运作中纱也可能是一炮个同贸易相圈关的问题，须如某产品的停贸易代理）房。溪在上面的直泊线操作流程乞中我们已经浅提到项目论什证（机会论狐证和操作可猛行性分析论鞋证）以及项斩目小组：由热总经理牵头鸡，以投资部精为核心，组冶织有关负责亲人、聘请有陷关专家组成本评估或者项渣目小组。在洒小组的组织申以及小组的离工作开展过虏程中，必然沙会涉及到上俩述两个问题夜。产从根本上来弦讲，这种小申组的组成实末际上是一种叹公司矩阵组虏织结构的表些现。也就是途说，在基本争的直线控制新结构之下，蓬形成一个由残各个部门抽愤调人员以及超外聘专家组址成的横向工垃作小组（见两下图）。总经理横向协调的汇报总经理横向协调的汇报贸易部部财务部办公室研究部投资部贸易部部财务部办公室研究部投资部朋椅足培拘煎汽骗赵风忌匙搜还救2人1人1人2人2人1人1人2人总统筹协调相关分析报告相关配套事项财务资源分析项目背景及统筹总统筹协调相关分析报告相关配套事项财务资源分析项目背景及统筹项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”可能涉及到各个部门的负责人外部专家2人外部专家2人有关专家意见有关专家意见途按照传统的骨直线结构逻兽辑，总经理导沿着下行的卡粗线对下属踩的各个部门桨进行直接的辆控制，同时房，沿着这些勇下行的粗线塔向上达到总鞋经理的则是辆下属直接部身门对总经理膝的请示和报谦告；另一方膊面，在这个戒基本的上下洋控制和汇报起背后还有一费个部门之间酿的横向协调搁问题，即：迎在某些紧急竭或者常规情收况下（即岗症位说明书中插所规定的一蛇些常规性事蒙项），部门遵之间的相互烟交流和