集团连锁经营财务管理手册

PAGEPAGE1fillin"请输入文件封面标题"xxx集团有限公司分公司财务管理手册目录第一章总则 3第二章分公司财务组织结构与岗位职责 4第三章财务管理体制 7第四章分公司主要财务管理流程 10第一节预算制定流程 10第二节预算修改流程 14第三节分公司结算流程 17第五章相关财务管理规则 20第一节货币资金管理 20第二节存货管理 22第三节营业收入管理 24第四节成本费用管理 24第五节发票管理 27第六章财务经营分析指标 30第一节获利能力指标分析 30第二节效益性指标分析 30第三节效率性指标分析 31第四节经营能力指标分析 31附件相关记录表单 33现金/银行存款收支日报表 33现金日记账 34银行存款日记账 35备用金明细表 36盘存单 37存货月报表 38预算控制表 39预算申请单 40预算统计表 41领款证明单 42使用发票记录 43支票（转帐、现金）使用销号登记簿 44费用追加申请单 45

总则制定宗旨为加强首联集团对下属分公司的财务管理，规范分公司内的各项财务管理行为，保证集团战略和目标顺利落实，保障集团资产的安全、完整，促进首联集团的发展，特制订本管理手册。适用范围适用人员：首联集团下属分公司财务部门各岗位。适用工作内容：首联集团下属分公司财务管理相关工作内容。手册管理发放方法由集团财务管理部负责组织每年一次的手册修订工作，并由总经理签发后执行。财务管理部还应负责监督、检查分公司财务部的执行情况。由分公司财务部负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。保密要求注意作好手册保密工作。应按适用范围发放，下属分公司部门部长以上人员可发放完整手册，其他人员只发放与其相关作业的部分。应与领用者签订保密协议。手册的更新年度内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册的管理相同。手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。手册密级手册的密级为一级内部控制级，分公司内部指定对象可以查阅。指定对象：营运部、发展部、财务部、信息部等相关人员。分公司财务组织结构与岗位职责组织结构分公司总经理分公司总经理其他部门财务部部长其他部门财务部部长会计出纳财务管理会计出纳财务管理分公司财务部的部门职责(一)为公司建立内部控制体系1.在集团总的财务管理制度和核算制度原则下，制定分公司的具体补充细则。2.

执行公司预算、决算制度。3.

进行费用控制、成本控制。4.

资产安全：通过建帐和盘点等方式，保证货币资金、库存物资、固定资产、低值易耗品等公司资产的安全。5.

建立财务指标预警体系，防范重大风险。6.

对下属门店和分支机构进行财务指导和检查。(二)财务信息和经营分析

1.

准确、及时、系统地提供财务和业务信息（报表、账目）。2.

建立业务绩效指标体系，协助绩效考核。3.

为重大决策提供财务分析支持。4.

为公司培养财务分析的人员。(三)资金管理的职责

1.

及时、合理地筹集资金。2.

保证资金运用的有效性，合理分配使用资金。3.

严格执行集团的资金划拨制度和资金支出计划。(四)执行国家有关法律法规，保持和税务、银行、审计等机关的良好关系

1.

遵守各项法律法规，避免法律风险。2.

按时按质向国家有关机关提供资料。3.

协助配合国家机关、外部机构的各种审计检查。岗位职责财务部部长在总经理领导下，对财务部工作全面负责，向总部财务管理部定期汇报工作。负责组织制定本部门岗位职责、操作规程细则、业务报表和其它管理制度并督促检查落实。负责公司资金计划的制定和执行。负责公司各项款项收支、会计核算和会计监督工作。负责预算内费用的审核。组织年度财税检查工作。指导公司内部的财务审计工作。负责对下属门店财务工作的督导、稽核，包括定期指导各门店的资金清查和其他财务管理工作，负责组织门店财务人员的业务培训工作。按岗位责任制监督检查本部门员工的工作，负责指导下属员工制定阶段工作计划，并督促执行，撰写部门年度工作总结。负责公司财务人员队伍的建设，选拔、配备，客观公正评价下属的工作。建立财务分析制度，掌握各项经济指标的完成情况，总结经验，及时向领导提供改善经营管理的建议和措施。负责领导内部日常事务，协调财务部与其他职能部门的工作关系，圆满完成公司领导交办的各项工作。财务管理岗位职责在财务部部长的直接领导下工作。负责拟定公司预算办法，负责财务预算的编制，以及对各门店财务预算执行情况的监督工作。参与公司内部的审计工作。负责公司财务收支的统一管理，以及资产和负债的管理。负责公司的财务决算工作。负责对下属门店的财务监控工作，做出书面财务分析。向财务部部长汇报分管工作的落实，提出工作建议。协助财务部部长处理财会日常工作。负责分管职能日常文档的归集、整理。会计岗位职责负责拟定会计核算办法，开展日常会计核算和帐务处理工作。负责编制会计报表和有关财务报告。负责公司固定资产、低值易耗品等财产的管理，建立相关台帐。负责收入、成本、费用和资产的日常核算管理工作。负责会计电算化的实施及日常操作工作。负责公司和各门店之间的资金往来负责门店经营报表的汇总，编制公司的会计报表。负责公司的税务业务的办理。组织公司会计档案的整理和归档工作。出纳岗位职责负责现金和银行存款的管理。负责支票的管理。严格审核报销票据。负责公司涉及资金流入、流出的财务凭证的填制。负责公司现金日记账、银行日记账的登记和账务处理。负责公司资金日报的上报。负责财务内部其他行政事务的办理。财务管理体制集团内实行统一领导、分级管理、独立核算的财务管理体制。各分公司的财务管理工作，在各分公司总经理及集团总部财务管理部和财务总监的领导下，由其财务部门负责人组织实施，除接受集团总部财务管理部的检查监督外，还要主动做好自查工作。财务管理工作的开展以分公司财务部工作为主，其他职能部门为辅，财务部的主要职责如下：建立健全财务系统的细化规则财务部门的目标体系和决策流程核心业务的标准、实际操作流程财务部门的组织设置/权限分配/岗位责任制/人员招聘、考核、培训发展等企业财务信息系统的规划建设和内部信息流转的规定培育和倡导符合公司文化导向的财会系统价值理念财务部的核心业务流程包括：财务系统的中长期规划和年度业务及管理目标的制定流程严格遵循国家和集团各项财务制度的要求，办理财务结算和核算业务；组织编制财务预算，监督预算的执行情况；负责经营活动分析工作，编制财务报告，真实、客观、准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果；统一的货币资金管理和税务筹划制度，保障整体利益的实现；集团规定的重大业务审批制度财务权限的分配各经营财务事项审批权限人由业务部门负责人、专业管理部门负责人、财务部门负责人、公司或集团高层领导构成。审核责任人依据相关业务规范和经营政策对具体经济业务的发生内容及要件进行审核。审批责任人依据整体经营利益原则对具体经济业务的发生必要性进行审批。分公司作为收入中心，审核和审批权限人主要包括：各分公司：在专业职权范围内对分公司的经济事项行使审核或审批权。各分公司职能部门负责人：在专业职权范围内，对纵向隶属关系范围内的单店的经济事项行使审核或审批权。各分公司总经理：依据相关经营政策要求，对利润中心的经济事项行使审核或审批权。此外，如在单项业务环节存在其他审核或审批权限机构，分别在细则中描述。关于授权：各审批责任人可执行临时授权，向下或同级授权执行审批责任；授权必须以书面形式说明授权事项、授权对象和授权范围（日期和内容金额），以授权方亲笔签字为准，特殊情况下该书面授权说明可电话沟通后后补。所有授权文件应编号归档保存。财务开支审批一般原则：先下级，后上级；先定性审核，后定量核准；先业务行政线，后财务线。财务开支审批要点：开支是否合理、合规、真实；单据是否合法，数量、金额是否准确；是否完备了必要的手续，如：资产购置是否经过批准，资产是否经过验收等，办理财务手续的基础要件是否齐全，如原始业务单据等；是否符合审批权限和开支标准的规定以及有关文件的精神；是否符合有关经济合同或协议的约定。财务开支审批权限除本规定和集团其他有关制度、规定已明确的外，其余由各分公司的总经理负责组织制订。对审批权限中未能涉及的具体事项，财务人员应作出符合常理的专业性判断，交由具有类似或相近事项审批权限的领导审批，并要保持一致性原则。财务人员任职基本要求：极强的保密意识；认真、仔细、一丝不苟的工作作风；忠于企业，严格遵守财经纪律；工作稳定性较强；具备与职位相适应的财会专业技能和任职资格。关于财务内部控制制度：为了保证财务活动的顺利进行，并防错消弊，保质保量，达到理想的实施效果，由财务部部长负责制定有关工作人员、各职能部门之间相互联系、相互制约的管理制度——内部控制制度。使各有关人员熟悉本岗位工作程序和方法，明确责任，相互之间形成有效的牵制、制约关系。

分公司主要财务管理流程第一节预算制定流程目的推行预算管理制度，加强预算的编制、审核、批准、执行、监督和控制，达到抓管理，促效益，降成本的目的，具体是：1，抓住首联大整合的改革时机，加快发展步伐，增强员工的竞争意识，提高服务质量和增强企业的社会效益。2，加强预算管理制度，使企业的各项资源配备达到最佳组合，实现股东利益最大化的目的。3，加强预算的编制、审核、批准、执行、监督和控制，不断开源节流，调动各方面的积极性，挖掘各方面的潜力，保证自身的不断发展。适用范围适用于分公司预算制定的全过程。基本职能1，分公司财务部纵向接受集团公司财务管理部职能管理，负责预算组织工作的计划和控制。2，负责组织各部门编制预算，承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能；3，负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；4，预算冲突的汇报；5，预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作；分公司年度预算编制流程图部门名称财务部流程名称年度预决算编制流程层次概要分公司总经理分公司部门财务部财务管理部总经理董事会ABCDEF1234确立部门目标、编制部门预决算确立部门目标、编制部门预决算预算分解下发预决算编制书汇总上报汇总审核审核审批下达各部门执行NYNNYY预算分解审核汇总审核分公司名称密级共1页第1页签发人签发日期

节点F1、D1、C1、B1(一)由集团总部董事会下发下年度的预决算编制书，并由总部的财务管理部相关负责人员将整个预算分解到各个分公司，并逐级下发到分公司的财务部。(二)分公司的财务部进一步根据企业的具体情况，将预算分解到下属的各个职能部门，编制部门预决算。节点C2分公司各个部门将年度预算计划上交到财务部，由财务部负责人统一组织汇总审核工作。节点A3、C3、D3、E3、F3(一)分公司财务部将汇总审核后的年度预算向总经理做详细汇报，由总经理组织，经由高层办公会讨论后，审核通过后由财务部对口，向集团总部的财务管理部上报。(二)集团财务管理部逐级将分公司的财务预算上报到总经理和董事会。节点C4、B4董事会审批通过年度预算计划后，逐级下达到分公司的财务部，由专人督促和监控各部门执行。编制财务预算的原则财务预算的编制是企业内部核算、积累各种内部数据和情况的过程，涉及面广，要求细。同时，对分公司而言，预算的编制是为决策本公司年度发展方向和目标的重要步骤。财务预算的编制应遵循以下原则：1，统筹兼顾，全面安排的原则；2，实事求是，综合平衡的原则；3，先进稳妥，留有余地的原则；4，提高效益，增收节支的原则。财务预算的依据1，依据国家方针政策和市场业态的发展变化情况。2，依据分公司总经理办公会上确定的公司总体经营目标、经营策略和经营发展规划。3，依据分公司下属各门店的本年度流转计划综合考虑。4，依据上年的实际发生数和对本年度预计的变化因素综合考虑。财务预算的权限1，各部门编制的预算要汇总到财务部进行审核，财务部的预算要经过分公司总经理的批准。2，分公司的整体预算要上报到集团财务管理部审核，经集团总经理审核和董事会审批后，才逐级下达到各个部门执行。3，固定资产的购置，各个部门要报明细计划，单独列表，经财务部审查汇总报总经理批准。4，各部门若超预算开支，需要写超支报告，交财务部审查，按程序审批，方可调整追加预算

第二节预算修改流程目的以实际经营状况和预计变化为基础，分公司各部门对总部审批下达的年度预算有可能存在修改的必要。预算的修改是为了更好发挥预算管理的作用，制定出对企业实际经营有指导意义的预算，促进首联的稳健发展。适用范围适用于分公司预算修改的全过程。基本职能在预算修改的过程中，分公司的基本职能是：1，预算修改过程中的常规审查，履行预算监督职能；2，汇总预算修改数据，进行预算修改差异分析，向总经理办公会反馈报告；在预算执行过程中，分公司的基本职能是：1，定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；2，对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。

分公司年度预算修改流程图部门名称财务部流程名称年度预算修改流程层次概要分公司总经理分公司部门财务部财务管理部总经理董事会ABCDEF1234567修改申请书修改申请书修改草案汇总草案审核核N编制修改建议编制调整预算表Y整理上报Y审核核审批核YN提出意见N执行备案下达预算调整书下达预算调整书分公司名称密级共1页第1页签发人签发日期节点B1集团总部董事会下达的年度预算计划，下达到分公司各部门后，有可能受国家行业政策和政府规定，同业竞争影响，行业工资增长率，税收政策以及其他变动因素影响，需要做出一定的调整和修改。此时，由分公司各部门提出预算修改申请书。节点B2，C2，C3各部门的修改草案最终汇总在分公司财务部。由财务部负责人组织编制全公司的预算修改建议。节点A4，C4财务部编制出调整后的预算表，交给分公司的总经理审核，有疑议的情况下返回相关的部门做修改；通过的情况下返回财务部。节点C5，D5，E5，F5财务部对口将调整预算表上报到集团财务管理部，财务管理部提出自己的意见，上报到集团总经理处审核，通过后继续汇报到董事会审批。节点B6，C6，D6董事会审批通过后，由财务管理部下达预算调整计划，下发到分公司的财务部备案，并监督各部门按此执行。

第三节分公司结算流程目的首联商业集团采用总分公司的管理模式，分公司不是独立法人，采用收支两条线的方式进行结算管理。目的是更好调配集团内部的资源，统一结算，统一纳税。适用范围适用分公司及下属门店与集团总部之间的结算流程基本职能首联集团的总分管理模式下，分公司的财务部在整个结算体系中起到承上启下的作用。1，分公司下属门店的营业收入，通过业务管理系统，提取基础销售数据在分公司进行汇总、统计和分析。2，集团总部设立收入和支出两个账户，分公司的下属门店也对应设立自己的收入和支出账户，每日的营业收入按照相关规定直接进入到银行的收入账户中。分公司通过业务系统，发挥对下属门店收入的监督和核对功能。

分公司下属门店结算流程图部门名称财务部流程名称结算流程层次概要供货商财务部结算中心采购部财务管理部送货凭证统计上报送货凭证统计上报留存汇总核对备案订货合同制定结算计划审核N下达计划存档执行计划存档结算Y业务信息系统BCDE12345分公司名称密级共1页第1页签发人签发日期

节点A1，B1，C1，D1(一)供应商按照与集团采购部签订的采购合同的约定，结合门店的库存反馈，按照具体的运送数额将货物直接运送到分公司下的门店。交付货物时，交接单据一共有三联：供货商留存的送货凭证、门店留存的收货凭证和由门店先代收下的一联结算单。(二)财务部将送货凭证及时入账，并负责把代收的结算单对口上报到集团的结算中心。(三)集团结算中心将分公司财务部送交的结算单汇总，同时和采购部留存备案的采购合同核对，查明供货商的运送数量和价格。(四)所有的业务信息都同时记录在业务信息系统中，可以随时通过系统查询。节点C2，E2结算中心根据核对后的结算单，制定当期的结算计划，送交财务管理部相关负责人审核通过。不合规定的返回到结算中心重新核对。节点A3，B3，C3(一)审核通过的结算计划经由结算中心下达到分公司的财务部执行（结算），并分别将计划存档备查。(二)鉴于集团和分公司分别有自己的账户，根据实际情况决定具体对供应商结算的账户。(三)供应商根据结算通知单，首先开具专用发票送交结算中心。经核对后，再取得结算款支票。在整个结算过程中，除了票据的传递、汇总外，在信息系统中也对每一笔结算过程有记录，供应商可以根据自己的结算卡，在信息系统中查询到每一笔结算交易的处理进程。供货商、分公司财务部和集团结算中心都必须对每一份单据妥善保管留存，以备需要时作为原始单据查询。相关财务管理规则第一节货币资金管理库存现金管理(一)各单位现金的使用范围应符合国家《现金管理办法》的规定，严格控制现金结算，超出结算起点的付款应通过银行结算；特殊情况下需用现金结算时，必须取得对方的收款收据；各公司不得为任何单位和个人套取现金。(二)各公司必须核定库存现金限额，限额的核定以本公司3天以内的现金日常用量为准，凡超过库存限额的现金应及时送存银行，企业现金的存入及取出应派车辆接送，切实做好安全保卫措施。(三)除零星现金收入可以补充库存外，收入的现金应当天送存银行，在银行停止收款后收进的现金，应存入财务的保险柜，于第二天上班后及时送存银行。(四)出纳员在办理现金收付时，必须检查收付款凭证是否按规定的审批权限及程序经过审批，不得受理未按规定审批的收付款业务；不得受理不完整、不真实、不合法的内外部凭证，并视情况报告财务负责人。(五)出纳员在办理现金收付时，应坚持“当面点清”的原则，每笔现金收付后，须加盖“现金收讫”或“现金付讫”戳记。(六)“现金日记账”应使用订本式账簿，即使在实行会计电算化的情况下，出纳员仍要设置现金收付登记簿，逐笔登记。(七)出纳员必须做到“日清月结”，日记账与库存现金应于每日终了后核对，如出现长短款，应报告财务负责人，查明原因后及时处理。(八)不准用白条抵充现金，不准因私借支现金，不准保存帐外现金，不得公款私存。(九)各公司财务部负责人或被指定的会计主管每月至少对出纳库存现金检查核对一次，验证帐实是否相符，情况异常时，应进行突发性检查。(十)出纳员不得兼管任何购、销业务和实物收发；不登记除银行存款、现金日记账以外的任何其他账簿；不兼管财务稽核。(十一)现金支付范围：1.支付给员工的工资、奖金、津贴及劳保福利等开支；2.个人劳务报酬；3.报销（或借支）的差旅费、业务费、修理费等；4.结算起点以下的零星支出；5.公司总经理批准的其他符合现金支付范围的支出。银行存款管理(一)银行户头必须按国家规定开立和使用，仅供企业收支结算使用，不得出借银行户头给外单位或个人使用，不得为外单位或个人代收代支、转帐套现。(二)出纳员在每月终了后5个工作日内，应根据银行对账单仔细核对和清理银行日记账，查明未达账项及其原因，编制《银行存款余额调节表》及其说明，交稽核人员审查核对并签字认可后报财务部长审批。《银行存款余额调节表》及其说明应每年装订成册归档。(三)各公司财务部应定期对各开户行的户头进行清理、核对，对不再使用的帐户应及时办理销户手续。(四)各公司要严格规定银行存款支付审批权限，出纳人员应严格把关，履行审批程序，做到单据齐全、审批手续完备、合乎规章。各级审批人员出差、休假等不在公司期间，应对审批权限进行书面授权。(五)财务人员应通晓各类银行结算方法，并根据情况选择对公司较为有利的方法进行结算。款项支出须有可靠依据，并符合以下原则：(一)支出项目必须按规定办理批准手续；(二)收到的资产必须经检查验收；(三)有关凭证的价格、金额、付款条件等经审核无误。已经支付的付款凭证上加盖银行（现金）付讫章，以防重复付款。备用金管理(一)建立备用金审批制度。职员因公出差、接待客户或购买办公用品等，可申请借支备用金。财务部可根据业务情况，确定借支备用金的合理限额，严格控制职员借取大额备用金。(二)借支备用金需由经手人填写“借款单”，注明借款用途、金额、预计还款时间等，并经过规定的批准程序。(三)借支的备用金应在业务完成后一周内报销或清还，对未按规定及时清还者，财务部门应通知人事部门从借款人当期或下月工资中予以扣还；并不得批准其再次借款。超过三个月仍未清还且欠款超过1,000元者，提交所在部门和有关部门研处，并视同占用本单位资金，按银行一年期贷款利率计收利息。(四)职员调离时，原所在部门应督促还清各种借款，欠款未清者，人事等有关部门不得办理调离手续；职员在集团内部单位之间调动，可凭职员签字确认的欠款单转入调入单位。(五)财务部应逐月清理并将备用金结欠情况通报各有关部门和本人。(六)备用金审批权限：个人借支备用金不超过10000元的，由总经理审批；超过10000元的报集团审批。第二节存货管理存货的验收、保管与领用应贯彻由不同的部门、不同的人员办理的原则，存货出入库应办理相应的出入库手续。产品、物料入库前必须经过品质检验部门检验，检验不合格的不得办理入库手续。已验收入库但月末发票未到的存货财务部门应暂估入账，有合同的按合同价入账，无合同的按采购部门提供的价格入账。因产品质量问题需降价处理，总金额与正常价相差5万元以上以及售予客户的产品出现质量问题导致赔偿对方损失在1万元以上的，应报集团采购中心审批后再作处理。各公司下属门店必须对所属存货每月组织清查、盘点工作。每年年终必须全面清查盘点一次，年中由各单位视具体情况决定是否盘点及盘点的范围。盘亏、毁损、报废处理的审批权限：各公司存货的盘亏、毁损、报废应报经集团审批后方可处理。外赠产品或其他存货的审批权限：金额在5000元以下的，由各公司总经理审批；金额在5000元以上的，报至集团相关负责人审批。低值易耗品管理(一)办公用具类低值易耗品统一由行政部门按计划购置，办理登记、领用手续，且采购与验收、保管不得为同一人，其审批权限由各公司根据具体情况自行确定；生产用工具、器具等低值易耗品由后勤管理部门按计划采购。(二)个人保管使用的低值易耗品若丢失或人为损坏，应由责任人照价赔偿；正常损耗、损坏需重新领用时，必须以旧换新；(三)低值易耗品摊销一般采用一次摊销法；如一次性领用量太大，对当前成本费用产生较大影响时，亦可采用分期摊销法，但摊销期一般不超过一年。(四)低值易耗品之价值虽然一次性摊销，但对实物应在备查簿上进行登记管理。各公司应根据自身的具体特点制订本公司的存货管理细则制度。第三节营业收入管理各分公司应按照国家会计制度和集团有关制度的规定，正确确认营业收入的实现，严禁收入不入账或收入长期挂帐而不结转销售收入等隐瞒、截留营业收入，切实按照收入与费用配比的原则结算当期利润。各分公司应建立健全发货、退货的内部控制制度。仓库应根据提货凭证发货；发生销货退回时，要按规定的程序审批，确认退货原因，办理入库手续；退付货款后，应取得对方单位的收款凭据。因产品质量或标准上的重大差异，造成的退货事宜，各分公司应及时和集团总部的采购中心汇报，共同解决问题。开票（发票）人员应审查价格是否符合价格政策的约定，核实后方可开票。分公司对下属门店的营业收入要加强监控，确保每日收入顺利通畅进入到各门店的收入账户中。分公司分别设立收入账户和支出账户，通过业务信息系统，及时汇总下属门店的营业收入，为财务分析工作做好数据准备。第四节成本费用管理集团实行统一领导下的分级成本管理。总部是集团的成本管理中心，负责领导、组织和协调集团的成本管理工作，对各分公司的成本工作负有指导、培训和监督责任，各分公司对本公司的成本工作负责。坚持权责发生制原则，属于当期的费用无论款项支付与否都应记入当期，应由当期和以后各期负担的费用哪怕在当期支付也不应全部记入当期，而应采取适当的方式在收益期内摊销，摊销期限一般不超过一年。对费用实行预算控制和限额标准控制相结合的办法进行管理，各分公司增加费用预算必须向集团总部提交专题报告，经批准后方可增加。预算管理主要从总量上控制费用，但对工资、广告费等按单项控制，对交际应酬费、通讯费、差旅费等实行限额标准控制，超限额的需报集团总部相关部门审批。集团总部聘请审计机构对下属分公司进行审计的费用由各分公司承担。根据经营管理的需要，分公司应对费用按重要性和明晰性原则进行分类归集、分析，以提供必要的决策参考依据。分公司的差旅费、业务招待费、通讯费、交通费、办公费、误餐费、福利费等日常费用的开支标准和报批程序与规范，由各公司遵从集团有关规定并结合公司的具体情况负责组织制订和修改，各项费用的分类和开支标准由各公司财务部门制定，并报经集团总部财务管理部核定，集团财务副总经理审批后执行。费用预算的范围：分公司的费用预算指经营管理过程中经常发生的经营费用、管理费用、财务费用以及一定限额下的固定资产购置。但是不包括集团统一筹划的专项费用如广告费用等。费用预算的编制和分解：财务部对费用预算的编制和分解要参照上年实际发生的费用额和预算年度的总体经营预算方案，本着“先进稳妥、留有余地、上下结合”的原则编制切实可行的费用预算方案，然后横向分解到分公司各部门，各部门负责将全年费用预算分解到全年的12个月。费用预算的执行：费用预算在总经理领导下实行财务部统一管理，分级分口控制，指标分解到各部门，支出使用情况纳入考核，与部门业绩挂钩。(一)分公司领导成员按其分工，分别负责所管理的部门的预算费用。根据经营和管理的需要，在一定时期内总经理或副总经理直接控制管理一部分费用。(二)财务部负责将总部下达的费用指标进行分解，下达到各个部门。凡下达到部门控制的费用，由控制部门根据实际情况安排计划，采取措施进行控制；其他没有下达到部门控制的费用由财务部统一控制。(三)各个部门在使用费用预算时必须填写《用款申请单》，由财务部统一保管和汇总申请单。费用开支的预算控制：(一)费用预算指标一经下达，任何部门未经总经理批准，不得增加预算费用指标，特殊情况下根据以下程序办理：(二)各部门发生费用开支若属预算外项目，或者预算内有此项目，但是预算余额已不足以支付此笔开支的，由主管副总经理在其主管的部门之间进行调剂使用预算指标。(三)对于无法调剂的费用开支，使用部门提出书面申请，由主管副总经理签署意见，交给财务部负责人审核并提出意见，由分公司总经理审批后给予追加预算。(四)预算内管理费一次（项）超过一万元以上的现金支票支出（每月固定支出除外）由主管领导审批后，总经理签字。费用开支的检查分析：财务部每个月底对各部门的费用开支预算的执行情况要进行整理、检查、汇总分析。同时检查预算指标编制分解是否得当准确，从中总结经验教训，完善以后的预算工作。节俭费用开支的鼓励政策：分公司各个部门应积极主动的控制费用，通过强化管理、提高效率来厉行节约之道。财务部按月将各部门费用超支、借支的数额提供给人力资源部，作为部门评优的重要考核指标之一。第五节发票管理在分公司下属的各个门店，必须建立健全发票管理制度。消费者在各个门店可以依据相关规定取得普通发票；增值税专用发票一律在分公司财务部，由专人开具。普通发票的购买和领用(一)普通发票由集团总部或由集团总部授权到分公司，当地税务机关买回发票后，由财务部按顺序进行编号，在《普通发票领用登记簿》上，逐包登记起止号码。(二)普通发票又在财务部由专人负责保管，单独设立存放地点。(三)下属门店领用发票时，由领用人在登记簿上签字。由门店专门的管理人员负责保管。普通发票的使用(一)发票必须按号使用，开具发票必须按照规定的时限、顺序、逐联、全联一次性如实开具。发票中的单价和销售价必须是含税价格，不可将价税分别填开，发票上必须加盖本分公司的发票专用章。(二)开错的发票不得撕毁、丢弃，应加盖作废章，将原有各联连同存根一起贴在发票上，一并保存。(三)禁止转借、转让、倒卖、代开发票；不得撕毁、涂改、伪造发票；禁止在发票上弄虚作假；不得擅自出售、拆本使用及销毁发票；不得自行扩大发票使用范围。(四)若发票丢失，必须在当日向财务部报告，财务部在3个工作日内向税务机关报告。普通发票的存根保管(一)使用完的发票存根定期送交财务部，以旧换新妥善保管，以便查阅。已经开具的发票存根联和发票登记簿，应保存五年。保存期满，经报税务机关验收销毁。(二)办理企业变更或者注销登记的同时，留存的未使用的发票需及时办理变更、缴销手续。增值税发票的购买和领用(一)由于集团统一纳税，增值税专用发票由总部财务管理部统一购买，专人负责保管和开具。(二)各个门店没有开具专用发票的权限，需要开具时必须到上属的分公司开具。(三)专用发票的基本联次规定为四联，各联次必须按以下规定用途使用：第一联：为存根联，由销售方留存备查；第二联：为发票联，购货方作付款的记帐凭证；第三联：税款抵扣联，购货方作为扣税凭证；第四联：为记帐联，销货方作销售记帐凭证。增值税发票的开具专用发票的开具必须依照税务机关的相关规定，在指定的税控发票机上开具：1，字迹清晰，不得涂改。若填写有误，应另行开具，在错添、误填的专用发票上注明“误填作废”四字。2，项目填写齐全，销售品种较多时，可以汇总开具，但是必须附有销货清单。3，票物相符，票面金额（价税合计金额）与实际收取的货款金额必须相符。4，全部联次一次开具，内容和金额一致。5，发票联和抵扣联加盖集团财务专用章或发票专用章。6，按顺序使用专用发票，不得跳号使用。开具专用发票时，索取专用发票的购货方必须有加盖一般纳税人章的税务登记证（副本），未提供合格证件的，一律不得开具专用发票。增值税发票开具的时限规定：增值税发票的开具必须按照规定时限开具，不得提前或滞后。(一)采用预收货款、托收承付、委托银行收款结算方式的，为货物发出当天。(二)采用交款提货结算方式的，为收到货款的当天。(三)采用赊销、分期付款结算方式的，为合同约定的收款日期的当天。(四)将货物交付他人代销，为收到受托人送交的代销清单的当天。销售商品并向购买方开具增值税发票后，如发生退货或销售折让，视不同情况分别处理：(一)购买方在未付款并且没有作账务处理的情况下，将原发票联和税款抵扣联及有关的存根联、记账联上注明“作废”字样，作为扣减当期销项税额的凭证。未收到购买方退还的专用发票前，销货方不得抵扣当期销项税额。(二)发生销售折让的情况下，销售方按折让后的货款重开专用发票。(三)在购买方已付货款，或者货款未付但已做帐务处理，发票联和抵扣联无法退还的情况下，购买方必须取得当地主管税务机关开具的进货退货证明单送交销售方，作为销售方开具红字专用发票的合法依据。(四)购买方收到红字专用发票后，应将红字专用发票所注明的增值税额从当期的进项税额中扣减。分公司财务部使用增值税专用发票，必须按月在《增值税申请表》中，如实填列领、用（包括作废）、存情况，按照税务机关的要求，将税款抵扣联装订成册，并接受税务机关的检查。会计处理时的列账收入是以实际销售的汇总数为依据，所有开具的发票底联，只做为财务档案单独保管及备查，避免重复入账。

财务经营分析指标分公司财务部门有义务和责任提供各项“管理数据”，给公司的高层领导作参考，也为集团总部的财务管理部提供基础的分析数据。合理的财务经营分析指标是合理考察一个公司经营状况的通用度量衡。即使公司的实际规模可能存在差异，也可以通过制定的分析指标来进行业绩的比较。第一节获利能力指标分析资产投资报酬率=[净利+利息费用×（1-税率）]÷平均资产总额此项比率不得低于一般的市场利率标准。平均资产总额为其初与期末资产平均数。在分析资产投资报酬率时，通常要与该企业的前期，与同行业平均水平、先进水平比较，这样才能判断企业资产报酬率的变动趋势在同行业中的位置，从而进一步了解企业资产利用效率，发现经营管理中的问题。第二节效益性指标分析效益性指标是判断企业经营成果的基本依据。企业的经营者可以通过对指标的控制实现自己的经营目的。尤其对大卖场分公司，下面管辖门店的规模、地域都不尽相同，更需要对效益性指标的分析来帮助更好的提高管理效能。营业额实现率=（实际营业额÷计划营业额）×100%营业额实现率是反映营业额和既定目标的差距，完成值一般为1。综合毛利率=（毛利额÷实际营业额）×100%目前，经营食品为主的连锁超级市场和便利店，综合毛利率一般不低于15%（平均水平）。从商品大类上区分，一般来讲生鲜食品的毛利率要高于平均值，食品和烟酒、饮料类的毛利率接近于平均值，日用百货类的商品毛利率要低于平均值。综合费用率=（费用总额÷实际营业额）×100%目前，国内以经营食品为主的连锁超级市场便利店，其综合费用率一般不高于12%。第三节效率性指标分析效率性指标是分公司主要针对下属的各营业门店，为了自身经营进行考核，增强竞争能力，根据门店的实际情况所制定的指标。各门店的单项指标可以不一样，分公司对各门店的指标综合进行考核，也可做为对各个门店的评比指标。商品资金周转率=（营业额÷平均存货余额）×100%平均存货余额=（期初存货余额+期末存货余额）÷2存货周转天数=营业天数÷商品资金周转率一般情况下超级市场商品资金周转一次以不超过40天为宜，小型便利店商品资金周转一次应在35天以下。人均劳效=（营业额÷职工人数）×100%平米效率=（营业额÷商店营业面积）×100%单位时间客流量与顾客平均购物额。从理论上讲，门店的总营业额等于客流量与顾客购物额的乘积。所以，设法增加客流量，诱导顾客提高在店的消费量，是门店提高销售额的两个关键内容。第四节经营能力指标分析商品周转率=年度销售营业额÷平均库存金额库存日数=365天÷商品周转率这方面有时也须按照各门店及商品的差异而有所不同，最好依据去年的实绩及参照同业的数字决定周转率，可以平均其他部门的有关数字，再按图表的标准来调整。值得注意的是，由于销售有淡季与旺季之分，各个门店也可参照历史数据来制定各月份的库存计划书，既可避免发生缺货，也可避免大量资金的积压。

附件相关记录表单现金/银行存款收支日报表收入支出传票号码搞要行号银行存款现金传票代码摘要行号支票号码银行存款现金银行库存名称账号上日结存收入支付本日结存摘要1234银行存款小计现金合计