ki绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。男三、遮扰绩效管理适测用对象玉1、按管理慌层级划分威绩效管理系尸统的特点之棉一，是不同碎的绩效管理惭对象承担不盟同的工作职候责，应根据勤其特点对应拨不同的绩效访考核方法。胡因此界定和负建立绩效管脚理系统，首信先要明确绩寿效管理系统享的适用对象似。通常公司汪的绩效管理惹系统适用于熔全体员工，凶包括管理层脆和普通员工遵。皮管理层的特则点是，对公肤司生产经营艰结果负有决昆策责任，并袜具有较为综咸合的影响力减。对应这样蛙的特点，对锐管理人员的寻考核，应采起用量化成分券较多、约束茂力较强，独薪立性较高，岂以最终结果梯为导向的绩剃效评估方式相。衫普通员工的灶特点是，工热作基本由上备级安排和设航定，依赖性伙较强，工作馒内容单纯，摔对生产经营饱结果只有单缩一的、小范英围的影响。睛对应这样的车特点，对普牙通员工的考宜核，应采用边量化成分少慌、需要上下滔级随时、充载分沟通，主帆要以工作过玩程为导向的淡绩效衡量方虾式。车管理层的工素作职责又可些分为生产经诸营直接管理灰职责和生产忍经营间接管垒理职责两大严类。生产经训营直接管理锈是指直接参北与生产经营害活动，作出受的决策对企苍业效益与各赢项生产经营灿指标有直接蠢影响。生产须经营间接管辨理职能是指巡不直接参与违生产经营活粪动，但从事侄诸如各项管袄理程序的政杨策制定、监恒督执行、协症调管理及信炸息沟通等工径作，其决策铸对企业效益松与各项生产洗经营指标有占间接影响的课职能。铺生产经营的所直接管理职嘉能与间接管华理职能，因奏其工作的着腿力点不同，眠也应在绩效网管理系统的伤设计中针对里其不同特点捡，选择适宜近的指标进行暴考核。惯因此绩效考购核目标的设应立应该视考版核对象的不骨同而有所区絮别，根据咨腊询经验和实吐施效果来看湾，通常原则撑如下：佣中基层部门装主管：绩效捏考核目标阶=绩效目标传+衡量指标命+改进点邻一般性工作风人员：绩效酒考核目标锻=工作计划松+衡量指标辨+改进点尚事务性工作艳人员：绩效供考核目标鞭=应负责任装+例外工作历+衡量指标具例行性工作朗人员：绩效坦考核目标锄=工作量+队准确性议应急性工作渡人员：绩效掠考核目标绳=工作量+右高压线胀2、按工作米特征划分于对每一岗位下的工作都可椒以从稳定性痕、程序性和冒独立性三个派方面的特征降来考察。稳敏定性是指工颂作内容和工食作环境的稳猴定程度；程绞序性是指工金作遵循某些垃规程的程度书；独立性是核指允许个人风在工作完成什方面进行自挣我决策的程暖度。牙对某一特定腔岗位技能、吗工作经验和倚个人素质等理特征的要求盗就不同，程咐序性、稳定嚼性高而独立蔑性低的生产棉线工人只需像要按照特定乎的规程进行秧特定的工作互，因此只需吵具备较低的刻和特别专门泰化的知识和炕技能；而高峰层经理岗位焦则需要要丰赖富的知识和蒜经验、创新摸精神和应变俊能力以应对这变化莫测的籍市场竞争和室错综复杂的诞内部管理活穴动。悼岗位性质的临不同，工作烧特征的差异行就结果决定霸了绩效考核赤的内容和方员法的差异。炕对流水生产轰线上的工作达其程序性、归稳定性高而齿独立性低的忧岗位的考核损，应包含较蚂多可量化的川指标，如上宁下班时间、绘操作的熟练蜡程度、次品渠率等；高级杀经理岗位具林有较低的程疯序性、很高勒的独立性和租非稳定性，愚其考核内容男应侧重于经厉理人员的能险力和素质、艘股东满意度傅、以及公司筒在股票市场崭上的表现等汽方面；市场钥销售工作具位有一定的程慈序性、较高阴的独立性，旬因此除考核暴销售额外，蹦还应考核签匪订的合同数滤目、客户档蝇案管理、项良目进度管理参、用户满意竟度等指标。头基层操作员舞工：标准比斗较法呆中层管理人筛员：目标管果理法过高层管理人备员：非结构丽化法减四、扁贩绩效指标的危主要形式与伞内容旱（一）薯围关键绩效指巴标使(KPI)辜即用来衡量五某一职位工绣作人员工作炕绩效表现的刊具体量化指到标，是对工侄作完成效果言的最直接衡暖量方式。关骄键绩效指标捎来自于对企呜业总体战略李目标的分解衡，反映最能反有效影响企衫业价值创造奉的关键驱动闻因素。设立违关键绩效指照标的价值在州于：使经营怎管理者将精驴力集中在对向绩效有最大被驱动力的经稿营行动上，诵及时诊断生祝产经营活动苏中的问题并感采取提高绩芒效水平的改览进措施。旬KPI指标前并不一定能泄直接用于或棒适合所有岗施位的人员考辰核，但因为壶KPI指标故能在相当程职度上反映组觉织的经营重俯点和阶段性眯方向，所以卷成为绩效考净核的基础。须关于KPI摘指标的具体偿提取与分解闹方法在第三穴部分中予以匆详细说明。笼（二）工作杜目标与过程源设定汗即由上级领锈导与员工共奸同商议确定凉员工在考核凉期内应完成赌的主要工作允及其效果，堡并在考核期种结束时由上皂级领导根据餐期初所定目烧标是否实现率，为员工绩遥效打分的绩绿效管理方式储。它是一种话对工作职责倡范围内的一舞些相对长期它性、过程性只、辅助性、预难以量化的式主要工作任凯务完成情况劲的考核方法晌。叔（三）钻KPI与工凶作目标的关易系狐KPI与工挡作目标在绩番效管理系统近中互相配合评、互为补充冠。画1．浸共同点在于孙:欣都是依据目晴标职位的工舰作职责和工识作性质而设脾定，反映由塔公司战略目悬标分解得出穴的关键价值住驱动因素，拦并且只反映按目标职位的厚最主要经营钥活动效果，乓而非全部工文作。伙2．品不同点在于叔：恼KPI可以诉用计算公式慌计算出员工产经营活动的携量化结果，城侧重考察员裂工对经营成叹果有直接控率制力的工作尚，它考察的谣是当期绩效刚和最终经营失成果；工作彻目标是由上锦级领导以打写分的形式，叮定性评价员伏工完成不易邮量化的主要伟工作情况，点侧重考察员誉工对经营成啊果无直接控型制力的工作洪，它考察的威是长期性工钟作和工作的团过程。使用界工作目标完产成效果评价多，可以弥补训仅用完全量挤化的关键绩狼效指标来考圆核的不足，津以便更加全际面地反映员栏工的工作表醋现。工作目睡标完成效果茫评价主要包牢括工作目标谅与目的的设纯定、评估标穿准的制定、掌权重的确定厨、评估级别端的评定等。氧五、膛构建立绩效管芹理系统的条免件箩建立新的绩懒效管理系统当要求有一些渴内部和外部划条件支持和离保证，其中锄有一些是必纹不可少的，旱比如需要从征流程和组织泪结构上界定窄清楚各职能肢、职位对于撕战略目标的照支持程度；奸必须统一公矩司上下尤其可是各级直线话经理对于绩肢效管理的认疮识；建立畅电顺有效的信巷息沟通渠道分等等。因此毒，要建立绩壶效管理体系爷并希望能行希之有效，应跑当具备一定股的前提条件搞。哥在第一部分溉中已经提到科绩效管理各鱼过程，由此剑根据第一环铺节太—侦绩效计划的嗓建立流程来枪看企业本身昏对于建立绩派效管理系统兽必备的支持符条件：唉表搜1：绩效计刚划建立所需狸的支持条件鞠界定职位工乐作职责弱设定关键调绩效指标社设定工作目曲标分配权询重茅指标检验耽主要目的巴理解所涉星及职位关键轮业务内容及拥主要工作成帐果结合企网业战略重点安,设定可衡倍量的具有代隙表性的关键保绩效指标茎根据工作内虾容与职责郑,设定工作等目标,考核惹难以量化的辨关键工作领宇域,作为关沫键绩效指标芦的补充间根据各关键众绩效指标及公工作目标的杏战略重要性塌,以及员工赴对结果的影软响力大小确控定权重检搜查目标分解针情况的延续国性、一致性估、支持性脚所需信息京兄组织结构图着、部门职责腐、业务流程拨、工作内容蓝企业战略援、业务流程识及经营计划省、职位工作违职责描述酒企业战略、才业务流程与大经营计划、厉职位工作职茄责描述森企业战略、挺业务流程及蜻工作计划、酒职位工作职炎责描述虫企业战略够、业务流程案及经营计划景、职位工作泪职责描述桑参与者衣高层规划专，人力资源某部组织上宵下级员工共尊同参与修上下级员工泉共同参与构上下级员费工共同参与康轿人力资源部孝组织进行溪从上表中不窜难看出，组智织结构、部凭门设置、业凡务流程、职湖位工作职责强的确定是制唐定绩效计划烂的基础，也臭是理解目标版职位关键业而务内容及主组要工作成果史的前提。鼓第二部分婶刊关键绩效指撕标体系建立奥一、关键绩直效指标（岂KPI）基苍本概念戚KPI（关莫键绩效指标展）是Key骂Perf仆orman便ceIn旅dicat活ors的英梦文简写，是啦管理中“计榨划—执行—盟评价”中“与评价”不可须分割的一部仰分，反映个远体/组织关弱键业绩贡献哗的评价依据过和指标。K垒PI是指标福，不是目标蜂，但是能够啊借此确定目式标或行为标此准：是绩效睡指标，不是警能力或态度当指标；是关睡键绩效指标呆，不是一般垮所指的绩效狮指标。白关键绩效指殿标是用于衡奇量工作人员薪工作绩效表株现的量化指推标，是绩效纽计划的重要赠组成部分。收关键绩效指绍标具备如下俗几项特点：篮（一）财埋来自于对公影司战略目标隙的分解慎这首先意味精着，作为衡宇量各职位工估作绩效的指谢标，关键绩吴效指标所体在现的衡量内仇容最终取决昼于公司的战钉略目标。当伪关键绩效指具标构成公司省战略目标的窝有效组成部遵分或支持体访系时，它所捷衡量的职位企便以实现公指司战略目标黎的相关部分些作为自身的未主要职责；光如果献KPI与公盖司战略目标醒脱离，则它喝所衡量的职见位的努力方弊向也将与公年司战略目标版的实现产生附分歧。报KPI来自砌于对公司战藏略目标的分慨解，其第二型层含义在于吉，KPI是捧对公司战略洲目标的进一酬步细化和发梳展。公司战贝略目标是长脱期的、指导客性的、概括凤性的，而各播职位的关键籍绩效指标内省容丰富，针诞对职位而设机置，着眼于拿考核当年的路工作绩效、衣具有可衡量驳性。因此，催关键绩效指搅标是对真正拿驱动公司战往略目标实现施的具体因素葱的发掘，是嚼公司战略对望每个职位工核作绩效要求激的具体体现跃。泄最后一层含宜义在于，关慨键绩效指标型随公司战略积目标的发展程演变而调整喷。当公司战拍略侧重点转划移时，关键窄绩效指标必醋须予以修正歌以反映公司钞战略新的内纠容。重（二）恭止关键绩效指悄标是对绩效率构成中可控具部分的衡量夕企业经营活狸动的效果是错内因外因综腊合作用的结饮果，这其中欠内因是各职敲位员工可控映制和影响的勤部分，也是寸关键绩效指畅标所衡量的繁部分。关键畜绩效指标应匹尽量反映员企工工作的直城接可控效果热，剔除他人律或环境造成北的其它方面碌影响。例如糕，销售量与躲市场份额都稀是衡量销售字部门市场开患发能力的标月准，而销售预量是市场总纲规模与市场耀份额相乘的席结果，其中三市场总规模令则是不可控捆变量。在这般种情况下，族两者相比，逝市场份额更蒜体现了职位怪绩效的核心谱内容，更适勒于作为关键绣绩效指标。欺（三）戒KPI是槽对重点经营肆活动的衡量宾，而不是对熟所有操作过华程的反映妹每个职位的矩工作内容都扯涉及不同的少方面，高层寄管理人员的纷工作任务更辨复杂，但惭KPI只对驰其中对公司竟整体战略目医标影响较大赤，对战略目盖标实现起到铃不可或缺作员用的工作进击行衡量。题（四）形KPI是烦组织上下认缺同的论KPI不是致由上级强行裹确定下发的雅，也不是由恢本职职位自羡行制定的，庆它的制定过镇程由上级与座员工共同参已与完成，是箩双方所达成撑的一致意见彻的体现。它学不是以上压遭下的工具，围而是组织中辆相关人员对暴职位工作绩张效要求的共抗同认识。李KPI所具膀备的特点，爷决定了KP硬I在组织中级举足轻重的思意义。首先度，作为公司摇战略目标的廊分解，KP强I的制定有毅力地推动公葬司战略在各钳单位各部门克得以执行；恐其次，KP厕I为上下级章对职位工作暮职责和关键赢绩效要求有火了清晰的共洒识，确保各扰层各类人员绣努力方向的佩一致性；第阁三，KPI政为绩效管理梳提供了透明秀、客观、可厘衡量的基础缴；第四，作嘉为关键经营弊活动的绩效鞠的反映，K我PI帮助各割职位员工集博中精力处理寨对公司战略袍有最大驱动眼力的方面；类第五，通过锯定期计算和唱回顾KPI创执行结果，玩管理人员能狗清晰了解经甚营领域中的朋关键绩效参箱数，并及时展诊断存在的径问题，采取苍行动予以改乘进。歇具体来看汪KPI有助昨于：左（票1）讯根据组织的荡发展规划璃/目标计划丈来确定部门育/个人的业耗绩指标群（伏2）监测昂与业绩目标报有关的运作警过程讲（男3）盒及时发现潜德在的问题，叛发现需要改楚进的领域，或并反馈给相上应部门灶/个人。凭（峡4）KP篮I输出是绩叔效评价的基辅础和依据。浸当公司、部支门乃至职位傻确定了明晰甘的亩KPI体系违后，可以：困（友1）已把个人和部案门的目标与胳公司整体的劳目标联系起股来；坊（笨2）对于标管理者而言基，阶段性地路对部门/个孟人的KPI族输出进行评宾价和控制，招可引导正确泄的目标发展发；堵（岂3）复集中测量公船司所需要的立行为；梨（裁4）号定量和定性夹地对直接创备造利润和间健接创造利润床的贡献作出咐评估。絮二、关键绩李效指标（涛KPI）设馅计的基本方摸法都目前常用的权方法是帅“级鱼骨图么”湾分析法和猪“肿九宫图失”秀分析法，这引些方法可以钩帮助我们在仔实际工作中冻抓住主要问阻题，解决主吨要矛盾。榴“狡鱼骨图蓬”磨分析的主要锤步骤：唇（敞1）略确定个人经/部门业务育重点。确定订那些因素与拴公司业务相遍互影响；惹（厌2）确定咬业务标准。报定义成功的窑关键要素，啊满足业务重崖点所需的策呢略手段。顿（容3）旺辆确定关键业缴绩指标，判陆断一项业绩艳标准是否达暂到的实际因捆素。辉依据公司级绢的得KPI逐步她分解到部门息，进而分解图到部门，再在由部门分解踢到各个职位罢，依次采用庄层层分解，富互为支持的垮方法，确定蛛各部门、各娱职位的关键忙业绩指标，参并用定量或刮定性的指标忽确定下来。循绩效是具有登一定素质的允员工围绕职稠位应负责任题，在所达到木的阶段性结按果及过程中恢的行为表现路。其中职位覆应负责任的辣衡量就是通贱过职位的趋KPI体现狼出来，这个同KPI体现极了员工对部布门/公司贡县献的大小。暖三、运KPI指全标体系建立醉流程若KPI指标汪的提取，可座以“十字勇对焦、职责章修正”短一句话概括有。但在具体恢的操作过程态中，要做到桨在各层面都背从纵向战略节目标分解、尽横向结合业漆务流程锁“碑十弊”轿字提取，也泥不是一件非雅常容易的事拢情。以下主厘要运用表格坚的方式说明坚KPI指标廊的提取流程捡。卧图架2：KPI半指标提取总挖示意图伶（一）分解丹企业战略目副标，分析并妈建立各子目礼标与主要业悲务流程的联观系筹企业的总体苍战略目标在钥通常情况下鹅均可以分解息为几项主要攀的支持性子享目标，而这地些支持性的弄更为具体的汗子目标本身滨需要企业的盒某些主要业以务流程的支融持才能在一促定程度上达冒成。因此，堤在本环节上先需要完成以左下工作：呆1．锯企业高层确者立公司的总勤体战略目标探（可用鱼骨隐图方式）；香2．由企摆业（中）高盏层将战略目舒标分解为主兽要的支持性婆子目标（可转用鱼骨图方明式）绣3．旋将企业的主车要业务流程交与支持性子担目标之间建伏立关联。凝图绞3：战略目纹标分解鱼骨术图方式示例合图厅4：战略目奉标与流程分毙解示例尾（二）确定阔各支持性业睬务流程目标封在确认对各增战略子目标标的支持性业因务流程后，错需要进一步健确认各业务估流程在支持课战略子目标亚达成的前提棋下流程本身醒的总目标，蝶并运用九宫玻图的方式进况一步确认流具程总目标在膜不同维度上水的详细分解浸内容。犹表拌2：确认流态程目标示例寿流程总目标市:低成本快首速满足客户备对产品质量绵和服务要求熊。孕组织目标要旺求毁(客户满意条度高)蛮产品性能指差标合格品兵服务质量习满意率工主艺质量合格系率准时齐变套发货率茄产品设计质个量国工程服务姜质量生产姜成本伸产品交付质剑量瞎客户要求石质量产亡品设计好闷安装能力强所质量管理防发货准确雹价格低耳引进成熟些技术机服务好查提供安装月服务馆交货周期短宫找生产周期短脑秘发货及时许（三）确认消各业务流程什与各职能部虾门的联系截本环节通过狮九宫图的方宋式建立流程病与工作职能纯之间的关联束，从而在更美微观的部门盲层面建立流绣程、职能与冒指标之间的朗关联，为企帆业总体战略估目标和部门辣绩效指标建默立联系。捐表猎3：确认业祖务流程与职恒能部门联系环示例陈流程：新产贯品开发超驳各职能所承率担的流程中桥的角色脂市场部勤销售部泊财务部研瓦究部开发灌部兴新产品概念泻选择斑市场论证像销售数据仓收集——样——可行么性研究算技术力量评商估问————线产品概念测惑试塑————趋市场测试厦————青技术测试爷————古产品建议开毛发烤————安费用预算窝组织预研巷（四）部门呈级跑KPI指标垒的提取遣在本环节中递要将从通过李上述环节建颠立起来的流距程重点、部羡门职责之间厘的联系中提和取部门级的练KPI指标熔。捐表汁4：部门级反KPI指标敌提取示例依关键绩效指盗标（欣KPI）维斑度祖指标杏测量主体拉测量对象江测量结果肥焦绩效变量维晃度耗时间效两率管理部段新产品（开乖发）上市倘时间新产欧品上市时间松成本鞭投资部门他生产过程阳服成本降低宴生产成本皮率撑质量赞顾客管理飞部产品与抗服务满足题程度客户名满意率厌数量揪能力管理恋部销售过迎程收入总尖额绑销售收入柱（五）目标晶、流程、职耽能、职位目雄标的统一浙根据部门布KPI、业牛务流程以及韵确定的各职叫位职责，建海立企业目标铸、流程、职骂能与职位的夏统一。贪表尼5：KPI野进一步分解盟到职位示例继流程：新产毁品开发流程疮良市场部部门愤职责结部门内职圾位职责开职位一镜职位二伯流程步骤陕指标产圈出指标培产出指标攻产出指仁标邀发现客户问镇题，确认客工户需求栋发现商业化机会赖市场分析与揪客户调研，田制定市场策嫁略题市场占有樱率市场与叙客户研究成冬果市场占长有率增长率异制定出市址场策略，指晃导市场运作谦市场占有标率增长率缘销售预测准武确率式亭销售预测准威确率吼销售预测俯准确率海市场开拓投建入率减低率传客户接受撕成功率提高嫂率销售毛贝利率增长率休公司市场领誉先周期亲领先对手厨提前期紧销售收入月崭度增长幅度退四、在实际抬工作中逆KPI的应妇用症在稍KPI体系诊的建立过程稀中，尤其是渠在制定职位娘的关键业绩庙指标时，需诚要明确的是和建立起KP绑I体系并不偏是我们工作侧目标的全部凳，更重要的贷是在KPI淘的建立过程鸭，各部门、全各职位对其唇关键业绩指农标通过沟通译讨论，达成忘共识，运用客绩效管理的琴思想和方法邮，来明确各现部门和各个裙职位的关键移贡献，并据原此运用到确狸定各部门和燕各个人的工卷作目标。在壮实际工作中块围绕KPI每开展工作，笑不断进行阶低段性的绩效允改进，达到话激励、引导扶目标实现和粥工作改进的偿目的，避免项无效劳动。钥在实际工作乘过程中如何忘应用显KPI来改淘进我们的工求作，避免产欣生建立KP芳I与应用K域PI脱节现樱象？很（一）寇KPI是相关键业绩指别标，不是目可标，但可以易借此确定目芦标：瞒1．KPI疫是反映一个皮部门或员工塘关键业绩贡鹊献的评价指企标，即衡量才业绩贡献的嫂多少，从另职一个角度看馆，是衡量目执标实现的程善度。嫂2．公司阶宣段性目标或救工作中的重氏点不同，相粘应各个部门晶的目标也随湾之发生变化峰，在阶段性扁业绩的衡量晶上重点也不李同，因此关啦键业绩指标钞KPI存在痛阶段性、可捎变性或权重齐的可变性。术3．涉及到撒职位的员工欧业绩指标不念一定是从部愈门KPI直役接分解得到惊的，越到基宪层部门KP超I就越难与刘职位直接相间联，但是应指对部门关键傻业绩指标有女贡献，不同宣职位的业绩背指标的权重史也要根据部笼门的阶段性胆目标而变化音。掀4．禽一旦各部门券或职位的紧KPI明确标后，相应的吨工作重点即复阶段性关键晨的业绩贡献予也就能够明锦确，结合所少在部门的工毕作目标，每称个人的工作腹重点也就是感清楚的，即苍每个人对所防在部门的目巡标完成所做客的关键业绩具贡献也就十予分清楚了，径避免了一些睡无效的，对至目标达成没饲有意义的工忧作。肆5．升部门管理者侮给下属制定评目标的依据索来自部门的姿KPI，部遵门的KPI关来自公司的甘KPI。这歉样保证每个危职位都朝公扁司要求的总夏体目标发展驶。俯（二）税嗽绩效考核与疼绩效改进坦绩效考核是预绩效管理循庸环的一个环望节，心KPI是基升础性依据：绸1．恳绩效考核是束绩效管理循映环中的一个野环节，绩效宿考核要实现隆两个目的：都一是绩效改师进，二是价父值评价。面继向绩效改进边的考核重点饼是问题的解壁决及方法的疤改进，从而肾实现绩效的牌改进。斩2．翁绩效管理最蜻重要的是让希员工明白公箱司对他的要路求是什么，敬他将如何开羡展工作和改越进工作；主压管也要清楚脂公司对他的移要求，对他染所在部门的杯要求，即了炮解部门的先KPI是什广么，同时主言管要了解员写工的素质，暖以便有针对棵性的分配工洞作和制定目救标。勤（三）垮叙通过轻KPI的讨扶论，通过沟某通，明确部挨门目标与员文工目标的一余致性瓦经理在工作坛过程中与下古属不断沟通希、不断辅导抚与帮助下属凤，记录员工毛的工作数据葬或事实依据必，保证目标每达成的一致辰性，这比考甚核本身更重透要。广（四）烤贸评价员工的微绩效改进情绞况及绩效结白果，中KPI是基厨础性依据，肢它提供评价厅的方向、数衬据及事实依粮据厌（五）坦霸定量的海KPI可以鼠通过数据来叫体现，定性寸的KPI则晋需通过对事助实的描述来脱体现闭阶段性绩效絮改进考核的诚过程（以一第个季度为例头，纷KPI已经痰确定）：何1．稍季度初，部横门经理根据破公司的目标燥围绕本部门隐的很KPI制定刑工作目标计乐划，目标应活该是SMA晋RT的（具恋体的、可以狭量化的、可绪以实现的、饱与公司的目榨标是一致的授、阶段性的僚），并根据伟目标的侧重到点来进行轻谊重缓急的排知序（优先排扑序），明确池相应的权重仁。潮2．腹根据本部门捆的目标计划成和职位的岭KPI，将瓶目标分解落悦实到具体责犁任人人，经军理与目标执搁行的责任人挨进行沟通，买在目标上达省成共识。币3．扬山目标执行的蚀责任人在计胳划执行的过阔程中，部门烛经理与执行静责任人进行痕沟通、辅导卖，了解执行钢人的工作方买式、方法，咬指正执行过麦程中与目标握的偏差，以启便朝着正确关的目标发展文，同时经理北也很清楚员教工的工作数蜘据或事实依占据，便于工炕作过程的辅谊导。钱4．画在季度工作粒总结时，部隙门经理及员椒工就有依据桐对部门主要晋业绩贡献及潜目标达成所元做的工作进鲜行总结，部格门经理通过暑上一级主管搏副总的述职礼报告中体现惰的关键业绩衬的贡献情况着，员工就其热业绩衡量的反指标良/要素进行时总结。这样渐部门明确所睁关注要达成肤的目标，员叙工明确了围俩绕这个目标斯所做的有效贤工作。部门袄工作的焦点芽也就聚焦起育来了。爱5．愿在进行绩效蒸改进考核时倦，部门经理轻与每个员工围围绕职位的朋业绩衡量指炭标葡/要素以及准实际完成的猎情况进行充撤分的面对面污的沟通。根套据过程中经库理所掌握的辈工作数据或镇事实依据，泄指出员工在臭达成目标及嘉工作过程中拆需要进一步睁改进的地方拥，同时在沟剃通中形成员芹工下一阶段锈的工作目标瞧。这样通过李指出需要改余进的方面和呢下阶段目标赤的确定，引救导员工朝着薯部门的目标圣发展，同时冰在工作方式左、方法、业旁绩等方面的打改进，也有助利于员工素升质、能力的烧提高。源6．惜一般来说，债对部门经理搁的绩效改进薪考核主要围独绕结果，目委标是否实现着来进行；对绿于员工的绩匠效改进考核赶主要看工作盯过程。孙（六）弯黑考核不是目覆的，是激励盾的手段，促探进绩效改进患和提高，提灶高员工的素贝质和能力才爸是考核的真类正目的吼绩效管理及泉绩效改进是酷遵循桶PDCA循躺环来进行的卫，通过PD娃CA不断改瓜进、提高工镜作质量和工楼作结果。写第三部分惰胆工作目标设玩定瓦一、工作目蔽标设定的含哀义肝工作目标设邻定是衡量被烛考核人员那催些工作范围战内的一些相收对长期性，躲过程性，辅筐助性难以量邪化的关键任付务的考核方异法。对于部优分职能部门扮的人员，他滩们的工作对逮于公司整体盗的成功起着乱至关重要的鲜作用，但却销不能由绩效筹量化指标来支衡量。在此资情形下，工巾作目标设定泼的价值就在开于：手1．项提供了绩效只管理的客观招基础和全面凳衡量标准，叶以弥补仅用袭完全量化的粥关键绩效指魄标所不能反江映的方面，辈更加全面地母反映员工的棋工作表现。决2．努关键绩效指幅标与工作目船标相互结合恩，使上级领云导对公司价膛值关键驱动孕活动有更加广清晰全面的张了解。讲3．伙各层各类人巷员都能对本京职位职责与毫工作重点有婶更加明确的括认识。栋组织中的每队位基层员工越对完成整体调绩效指标起烟着坚实的基待础作用。然黄而每位员工派由于更多地清承担整体程加序中的一部任分过程，这卵种对过程的杆努力很难用纤量化指标来趟衡量。在这源种情形下，野工作目标设拘定的价值在津于：旁1．览确保这些基句层员工同样扑能确立下一庆绩效年度的黄绩效计划以据明确组织对凳自己的绩效握期望以及自献己下一年度教的努力方向设。蓄2．刑对那些无法休用量化结果兔来衡量的工章作过程设定已衡量使绩效骨表现的差异律得到区分。谣3．使所指有员工的努论力方向与组袭织的整体绩们效目标相一尘致。链二、雪园工作目标的艘设计专（一）而工作目标哥设计原则原1．明确蜂具体：有明晕确具体的结隙果或成果。晶2．椅可以衡量的丢：衡量可以朱包括质量、轰数量、时间存性或成本等脚，或能够通挠过定性的等纤级划分进行际转化。帅3．相互裹认可：上级某和下属认可璃所设定目标蝇。寒4．嘉可实现性：朴既有挑战性亲又是可实现节的。凳5．与企想业经营目标稿密切相关：谦所设定的目窜标必须是与忧企业紧密相缝关的。根（二）地郊工作目标设华计需具备的阳技能及背景禾知识慨1．职位瓶分析能力：演职位分析是拉一种对目标怜职位所从事融的活动、主熟要目的及与低其他职位间剖的相关性进霉行分析的能闪力。烦2．觉背景知识：派职位分析的睛结果是对职牺位所从事的何主要活动的鞠了解。这种谋了解成了工灭作目标设定勒的一种背景掠知识。同时挎，由于职位偏分析还包括蚂了该目标职匪位与其他职坦位间的相关冬性分析，其繁结果是了解号了目标职位传的下道工序沫或客户对该脖职位的所应省有产出的期避望，辜洞这种客户期犯望的了解成韵了设定工作锯目标的背景毙知识。颈3．工作颂职责描述能张力：职位分域析的结果是拥了解目标职泪位所从事的铅各项工作活上动。损将这些工作麦活动归纳合姥并成关键的盏职位职责并锹加以描述是绑设定工作目舒标所需具备孟的能力。削4．届设定有效衡驱量的能力：摆对每一关键绘的职位职责丰制定出能够邻区分绩效差我异的衡量，椅这是整个薪目标设定的撞关键能力。师（三）遣设定工作羊目标应考虑殃的问题津1．拐与关键绩效魔指标的设计男应遵循同样剑的原则，但感侧重不易量军化衡量的领粱域。跨2．危职能部门人害员的工作目千标是作为关些键绩效指标泼的补充。基池层员工的工救作目标是全诚年的绩效计扫划。涌3．笛只选择对公耗司价值有贡细献的关键工羽作区域，而顾非所有工作小内容。在4．选择舟的工作目标睡不宜过多，声一般不超过冶5个。棒5．袜不同的工作真目标应针对绑不同工作方膛面，不应重谋复。俯（四）赞趣工作目标完叮成效果评价污级别的分类螺工作目标完盖成效果评价计，不同于关先键绩效指标不的考核，它卷不是根据现肃成的生产经浴营统计数据迅得出确切的严绩效结果，蝇其完成效果突是以上级对款下级的评级云实现的。评侵估级别是用布来衡量被评倘估人工作表志现的，是根带据被考核对播象在每项关迫键工作目标微上的完成情称况，对其工芳作绩效确定策相应级别档中次，主要可窑以分为三级渣（也可以根窝据不同目标触特点以及可粉以区分的程分度可以进行奸进一步细分品为五级甚至逗更多）：瘦·饮坏第一级为未劳达到预期：桐员工职责范奴围内关键工吵作中，数项奴或多数未达数到基本目标川；关键工作虾表现低于合借格水平，妨纸碍了上级单景位整体业务轿和本单位整狱体业务目标健的实现；未蹦表现出任职序职位应有的袍个人素质及哲能力。屑·苗图第二级为达秀到预期：员霜工在职责范活围内，大部粱分关键工作劲达到了基本扩目标；在少豪数领域的表乡现达到了挑金战目标；为柜上级单位整灵体业务和本谁单位工作目权标做出了贡属献；表现出挡了稳定、合花格的个人素仍质与能力。厘·弟骄第三级为超亦出预期：员宏工在职责范望围内许多关钓键工作中，添实际表现达阴到挑战目标插；成功完成磨了额外的工均作，并为上献级单位的整赚体业务目标杜和本单位工骡作目标的实刺现做出了贡石献；表现出艺了超过预期丧基本目标要宋求的个人素捡质及能力。产例如：捕（涨1）工作效缝率：工作的月时效性仰等级一：完析成任务所需唯的时间远低狐于规定时间燕，工作的结俘果总是与预前期的结果一修致；誉等级二：总迎能在规定的啄时限内完成苦工作，能够个达到预期的暖结果；农等级三：尚锯能在规定的阻时限内完成俗工作；预等级四：经没常需要上级贪的催促才能歪按时完成工寸作；寒等级五：一更贯拖延工作泽期限，即便脖在上级的催赶促下也不能黎按时完成工兴作。湾（签2）熟练程健度：指具备渗完成任务所还要求的认知旗能力、身体甲的敏捷与协布调性、注意虹力、言语理数解等能力的吗程度。劲等级一：有菠非常强的实播际操作水平衣，对本职工纯作能够驾轻毒就熟；打等级二：有蒸较强的动手染能力，顺利乖地完成本职炒工作；宣等级三：具炸备一般性水喇平，能完成券任务；肚等级四：工雅作时不得要耐领，反应较按为迟钝；店等级五：素难质较差，无铺法胜任工作致要求。坑（五）工作鼠目标设定的疾设计流程挖1．了解公演司发展战略文及年度绩效房计划，决定陵本部门的工滩作使命。可赤以提出以下集问题来帮助次分析本部门槐的工作使命条：胸-袭本部门在组蓬织中及价值扣驱动流程中旷处于何位置替-部门的棍主要经营活忆动及产出是搜什么但-通过该寻部门的工作冰实现了组织穗的哪些战略修目标深-径工作成果的出优劣如何影摩响组织的整钞体效益娇-在关键投管理流程中毯与其他部门巾的合作及相社关性如何江2．穴进行职位分即析，列出主则要工作活动柏内容，通过纷调查研究，确思考回答下燥面几方面的耻问题，最后每列出员工所泛要从事的主抚要工作活动痛内容。食-站本职位在组宋织中或工作岁流中的关键挠作用是什么检-应从事拳哪些工作活淋动来帮助实地现其在组织伍中的作用或符上一级的绩猾效目标或下咐道工序或客逆户（内，外罢部）期望企-挎目前该职位洪的工作结果榨是如何衡量墙的接-分析客翁户（内，外鼠部）对该职斗位的主要期辣望便-牵除了常规要福完成的工作熔活动内容以改外还要完成吓哪些特殊项找目来帮助实起现上一级绩粘效目标及改疲进本职位工赶作流程浪3．蹲归纳合并工惨作活动内容彩，写出工作歌职责描述，懒根据主要工答作职责，确覆定主要的工旺作目标。叼4．瞒确定每项工惹作目标的权菊重，即根据箩每项工作目罪标的重要性单来决定每项信衡量所占的葵权重。蚕5．吓检查所设定抚的目标与原撑理的一致性早及内部一致许性，即检查该所设的目标骆是否明确具鸽体的，可衡漏量的，所设帆的衡量是否世是共同认可璃的，所设的纽目标是否既阿有挑战性又社是可实现的令，所衡量的担区域是否与腐企业目标密房切相关。最萌后检查所设别的工作目标搂与其他职位匆的工作目标于的关联性及旧一致性，使据该职位目标简与其他职位残目标间保持宵一致性及相步互支持性。评（六）工作忘目标标设定思过程中的职凤责分配熊1．公司决碑策层负责决惕定公司的发纽展战略及年推度生产绩效贞计划，审核钳批准各职能极部门的工作索职责；参与禾制定并审批具工作目标的仰设定及衡量唐标准；审核窄批准考核方乓法。核2．式各部门根据桶各自工作职椅责，按职位但进行分解，倒确定每个职四位的关键职卡责及关键结梳果区域，对相工作目标设暗定提出建议络。杀3．公司人蝴力资源部负送责牵头组织励各级员工进屈行工作目标可的设计和选霉择，收集汇膛总工作目标荣设定及草拟堵考核方法并型存档。胸（七）设定防工作目标的蔬沟通方式督1．上级部蒙门目标沟通旬：让员工了桶解上级部门洽绩效指标或络目标拼2．培训：桨组织一次培倚训，将目标搭设定的方法浊及原理告诉啦员工。费3．员工自丈定目标：当嫁员工基本掌担握设计目标参的方法后让惕其自行制定纹目标这4．经理和岁员工讨论目重标：凉-窜首先强调员毅工自己参与幻工作目标设欣定的重要性辣，告诉员工链最终要争取唯达到或超越蒸工作目标的醋是员工本人朴。少-午介绍一下需催讨论的两大杠内容。绩效粥目标与能力慧选择，帮助稍员工理解这住两步骤强调此了烫“烛要干什么究”糕和越“豪怎么干话”尿的联系。在封向下一步进疾展前，先询啄问一下员工饮是否有什么娘要在此会议罚中讨论的内窝容以表达你谜对员工意见斧的兴趣鹊-周逐条讨论每窑项目标，引相导员工自己蓄列出所有重搅要的绩效区选域及可衡量敢的目标并获岩得员工的承肝诺。庙-融双方共同讨砖论每项列出抛的目标与完捆成上级部门贺目标和公司猴整体目标，辩这样能帮助哗员工认识到顿自己工作对斩公司间的联裳系来加强会趋后他控/她对目标佣的投入。振-恋表示对员工挺达到那些具筹有挑战的目庙标的信心，忍以建立员工忘对完成挑战欢性目标的信鸡心及承诺。伙-采征求员工的储意见，在整摩个讨论过程准中，自始至过终征求员工傻的看法，寻择求对完探-戚-宁工对完成目给标的担忧，口并确认员工龟是否已清楚屿了解目标。伐共同讨论并节认可完成目辉标所需的资老源及协助。嘱员工对完成勒自己工作所丰需的资源和裁协助会有较捎清晰的了解隶。竿-誉讨论如何跟征踪每次目标史及下次回顾仓的时间。潜-确认最皇后的目标。测-临让员工重新矩整理一下双衔方讨论后的笛目标，这是意再次确认员搜工是否已清唉楚理解目标险的机会，同见时让员工认蜜识到这是员恰工本人的职私责。掀重申您对员刊工达到目标洲的信心，结舒束讨论。潜第四部分拴岛绩效计划椒绩效计划是盗绩效管理体惹系的第一个浴关键步骤，汉也是实施绩活效管理系统蓄的主要平台河和关键手段廊，通过它可垮以在公司内贩建立起一种颂科学合理的丽管理机制，岩能有机地将里股东的利益本和员工的个锋人利益整合燕在一起，其芒价值已经被蚀国内外众多巧公司所认同辟和接受。菠进行绩效计耍划的过程是娱各级经理和路员工进行充头分沟通、确辛定绩效计划滨、并填写绩脊效计划及评焦估表格的过某程，因此，能本部分结合纤绩效计划及槐评估表格阐惹述绩效计划举的概念，方词法及流程。菊一、绩效计裙划的含义泊绩效计划是慌被评估者和脉评估者双方旷对员工应该侵实现的工作笔绩效进行沟学通的过程，呢并将沟通的膝结果落实为熟订立正式书旬面协议即绩疾效计划和评定估表，它是式双方在明晰蚁责、权、利瓶的基础上签狠订的一个内现部协议。绩橡效计划的设遇计从公司最货高层开始，坐将绩效目标助层层分解到时各级子公司教及部门，最碗终落实到个时人。对于各涝子公司而言船，这个步骤进即为经营业贝绩计划过程糖，而对于员铃工而言，则窃为绩效计划留过程。语因此，绩效昼计划作为绩级效管理的一棒种有力工具般，它体现了陵上下级之间品承诺的绩效退指标的严肃当性，使决策置层能够把精鬼力集中在对青公司价值最遭关键的经营搬决策上，确格保公司总体藏战略的逐步捡实施和年度冻工作目标的尿实现，有利肤于在公司内长部创造一种舍突出绩效的巴企业文化。荐绩效计划制忘定的原则连不论是对于叹公司进行经窗营业绩计划急，还是员工议进行绩效计匀划，在制定邪绩效计划时馆应该注意以贝下原则。茄1．劳价值驱动原俩则。要与提腹升公司价值芹和追求股东乐回报最大化续的宗旨相一劲致，突出以徒价值创造为局核心的企业百文化。吗2．咱流程系统化望原则。与战耕略规划、资偏本计划、经当营预算计划巨、人力资源梁管理等管理条程序紧密相调连，配套使遣用。朝3．辅与公司发展剧战略和年度填绩效计划相堤一致原则。步设定绩效计搞划的最终目超的，是为了交保证公司总高体发展战略砍和年度生产盲经营目标的逐实现，所以因在考核内容野的选择和指偷标值的确定劲上，一定要凶紧紧围绕公悔司的发展目略标，自上而每下逐层进行愉分解、设计帆和选择。题4．白突出重点原搬则。员工担申负的工作职物责越多，所跪对应的相应苏工作成果也斯较多。但是那在设定关键经绩效指标和算工作目标设质定时，切忌妈面面俱到，特而是要突出洽关键，突出尘重点，选择话那些与公司之价值关联度锣较大、与职轨位职责结合间更紧密的绩兰效指标和工捐作目标，而套不是整个工羞作过程的具丘体化。马通常，员工佣绩效计划的音关键指标最背多不能超过立6个，工作幅目标不能超乒过5个，否粱则就会分散这员工的注意胀力，影响其摧将精力集中悦在最关键的督绩效指标和烘工作目标的拣实现上。酸5．蚕可行性原则颠。关键绩效关指标与工作敞目标，一定暑是员工能够盖控制的，要捕界定在员工捞职责和权利场控制的范围鹅之内，也就孔是说要与员颤工的工作职乌责和权利相李一致，否则虾就难以实现堪绩效计划所粘要求的目标辰任务。同时差，确定的目退标要有挑战萍性，有一定续难度，但又法可实现。目讯标过高，无众法实现，不瓣具激励性；斩过低，不利兰于公司绩效崖成长。另外语，在整个绩腔效计划制定寨过程中，要百认真学习先枝进的管理经板验，结合公匀司的实际情明况，解决好乳实施中遇到拌的障碍，使客关键绩效指剩标与工作目批标贴近实际苍，切实可行胆。截6．幸全员参与原煤则。在绩效脂计划的设计缸过程中，一倍定积极争取欢并坚持员工菠、各级管理哥者和管理层茧多方参与。帐这种参与可慎以使各方的天潜在利益冲室突暴露出来色，便于通过动一些政策性冶程序来解决征这些冲突，棒从而确保绩旺效计划制订规得更加科学燕合理。拍7．聪足够激励原槐则。使考核遵结果与薪酬肺及其他非物熊质奖惩等激馒励机制紧密司相连，拉大露绩效突出者撒与其它人的案薪酬比例，姓打破分配上涛的平均主义态，做到奖优边罚劣、奖勤脏罚懒、激励咽先进、鞭策牲后进，营造满一种突出绩划效的企业文墙化。胡8．闲客观公正原阴则。要保持女绩效透明性添，实施坦率拌的、公平的利、跨越组织涂等级的绩效剩审核和沟通休，做到系统腾地、客观地精评估绩效。络对工作性质剧和难度基本及一致的员工估的绩效标准劈设定，应该民保持大体相饥同，确保考渣核过程公正贷，考核结论殿准确无误，济奖惩兑现公饥平合理。什9．间综合平衡原泉则。绩效计侨划是对职位精整体工作职汤责的唯一考漏核手段，因呆此必须要通吧过合理分配洒关键绩效指镰标与工作目稻标完成效果扛评价的内容漆和权重，实贷现对职位全币部重要职责绸的合理衡量钳。殿10．品职位特色原绿则。与薪酬战系统不同，辣绩效计划针隙对每个职位拜而设定，而珠薪酬体系的调首要设计思参想之一便是师将不同职位狐划入有限的城职级体系。挤因此，相似呈但不同的职担位，其特色瞎完全由绩效还管理体系来物反映。这要女求绩效计划作内容、形式移的选择和目病标的设定要浴充分考虑到炊不同业务、重不同部门中迹类似职位各信自的特色和脾共性。症二、宣时经营业绩计志划的制定漆各子公司及齿部门制定经葬营业绩计划话的过程即总颤公司（集团帝）经营业绩输目标的层层饱分解的过程尽，也是各子滨公司和总公热司（集团）满之间就关键浮绩效指标，艺权重和目标狭值进行沟通栏并达成一致骡的过程。都（一）经营见业绩计划的灿要素霞公司经营业客绩计划及评利估表的要素秀主要包括以妄下几方面：厘1．南绩效计划及笛评估内容：锯公司经营业绪绩计划及评振估内容包括与各类关键绩长效指标。介2．权重：牵列出按绩效踢计划及评估虚内容划分的佣大类权重，总以体现工作饭的可衡量性海及对公司整才体绩效的影赔响程度。燕3．目标值韵的设定：对游关键绩效指碑标设定目标蕉值和挑战值极两类，以界采定指标实际档完成情况与巡指标所得绩神效分值的对弃应关系。谷4．绩效评单估周期：公努司经营业绩虾计划的评估堵周期一般为阀一年一次。喊（二）闻府公司经营业魔绩计划的步睛骤省1．集团（痒总公司）下疫达绩效管理蹄系统实施文淋件。裤2．确定集送团（总公司朝）绩效考核档指标体系，顽提出考核方财法，推动计趣划确定，搞绝好后续管理康，收集汇总禁数据，计算霜绩效分值。吧3．励集团（总公况司）经过与隐各子公司商垮讨确定对公畏司的绩效考搁核指标体系艳。持4．戚各子公司经窃过与各部门厦商讨确定部鸡门绩效考核蓝指标。均三、员工绩秀效计划的制惜定浇员工绩效计脆划过程即评桶估者和被评瑞估者（各级妇员工和直接削上级）之间宴进行充分沟卧通，明确关粉键绩效指标王、工作目标火及相应的权湖重，参照过窗去的绩效表下现及公司当丰年的业务目轻标设定每个尊关键绩效指浮标的目标指剪标及挑战指消标，并以此婆作为决定被单评估人浮动外薪酬、奖惩驾、升迁的基和础。同时，旨绩效计划还找帮助员工设追定一定的能碎力发展计划孤，以保证员啊工绩效目标俯的实现。主兄要流程如下逼：素（一）员工谜绩效计划要拨素筝员工绩效计辟划及评估表辨格的主要组馒成要素如下很：裕1．损被评估者信她息：通过填竭写职位、工租号及级别，摧可将绩效计介划及评估表海格与薪酬职痒级直接挂钩威，便于了解寒被评估者在刺公司中的相派对职级及对册应的薪酬结受构，有利于专建立一体化袜人力资源管宁理体系。革2．夏评估者信息强：便于了解钢被评估者的较直接负责人我和管理部门搭。通常，评茫估者是按业蔑务管理权限打来确定的，刑常常为上一统级正职（或孕正职授权的获副职）。警3．这关键职责：俗是设定绩效哗计划及评估茫内容的基本日依据，提供床查阅、调整容绩效计划及斥评估内容的崇基本参照信摘息。阶4．跨绩效计划及瑞评估内容：否包括关键绩咽效指标与工循作目标完成挖效果评价两质大部分，它乡用以全面衡绒量被评估者赚的重要工作棕成果，是绩事效计划及评斗估表格的主涂体。钥5．权重：罚列出按绩效论计划及评估泪内容划分的习大类权重，辆以体现工作艇的可衡量性各及对公司整艺体绩效的影攻响程度，并砌便于查看不尿同职位类型辜在大类权重旦设置上的规申律及一致性翁。亚6．千指标值的设握定：对关键贼绩效指标设访定目标值和纺挑战值两类蠢，以界定指玩标实际完成借情况与指标蛋所得绩效分脊值的对应关婚系。对工作阀目标设定的纲完成效果评腐价则主要按昼照工作目标祝设定中设制崭的评估标准积及时间进行庆判定。监7.绩效评称估周期：绩厌效计划及评轻估表格原则贪上以年度为眉周期。针对份某些特定职羽位，如销售瓦人员、市场岭人员等，根还据其职务和庄应完成的工者作目标等具惧体工作特点疮，也可以月昨度或季度为鞭评估周期，轮设定相应指妻标。包8.能力发案展计划：制雄定能力发展丰计划，是以刚具体技能知会识的方式，级将企业对个欲人能力的要池求落实到人衫，让员工明俩了为实现其请绩效指标需飞要发展什么秀样的能力，单如何发展，迫形成持续不粉断、协调一咳致的发展道替路。暴（二）员工举绩效计划的治制定流程容对于关键绩兰效指标，工脊作目标设计静的制定，我铺们在已分别躺作了详细的邮阐述。下面贷，我们将按肯设计流程的从七个步骤来违具体阐述员猜工个人绩效雾计划的设计荷。器1．职位工但作职责界定笋职位工作职杆责界定，主杰要是通过工仙作分析的方哲法，对目标概职位的关键夺业务内容及三应实现的主同要工作成果激，用简炼而判准确的语言耀进行书面描尸述。主要由馋人力资源部水门协助公司柔高层管理者灭来完成的。额职位工作职吴责界定是设琴定关键绩效应指标，做好趁绩效计划设净计的前提和突基础。（详筝细的职位分绳析方法请见辛工作分析手逢册－职位分朗析，职位描血述和职位评辰估）控职位职责界侄定完毕后，宴就可以开始纯着手为其设喂定关键绩效狠指标了。透2．设定关舍键绩效指标群这一步主要碑是根据公司榨的战略及业娘务计划、职观位工作职责须的描述，为双被评估者制兵定可衡量的狼、能够量化验的、具有代愚表性的关键廉绩效指标。它这项工作由役各级经理根顷据直接下级需的关键职责锹，结合本部屯门（本人）骗的关键绩效悬指标，与被瞎考核人沟通提确定被考核干人的关键绩榨效指标。番总的来说，羊在关键绩效裂指标的选择丑上，一定要角力争做到科相学合理，以移发挥绩效管线理的激励约潮束作用，最龙大限度地提胖升员工绩效司水平。防3．工作目萝标设定艰公司内部不狗同职位的工疤作性质，存笛在着很大的氏差异，也并饿非所有职位莫都是可以用瞧量化的关键详绩效指标来星衡量的，比细如职能部门瘦，其工作内搭容不少属于弯宏观管理，嫩定性的含量桂比较大。因南此，同样，怖各级经理需篮要与被考核孕人沟通，结贩合公司发展逢战略、业务塑发展计划，框针对被评估嘴者的职位职描责描述和工纵作性质，把荒一些具有长置期性、过程迷性、辅助性断的关键工作葱纳入工作目搏标评价，作勒为对关键绩祝效指标的一悲种重要补充沃和完善。注在设定工作产目标与完成膨情况时要考牙虑以下问题汗：筝-掠与关键绩效唐指标的选择围遵循同样的列原则，但侧云重不易衡量键的领域。隙-晃作为关键绩串效指标的补愈充，不能和匀关键绩效指爬标内容重复赞，且由于关闭键绩效指标锈相对于工作扩目标完成效芦果评价，其牺客观性更强乘，对绩效的肌衡量也更精束确，可以用伐关键绩效指可标衡量的工刘作领域应首滩先考虑使用恼关键绩效指腔标，在无法始科学量化的斗领域，在引窄入工作目标感完成效果评行价。渠-铁只选择对公帅司价值有贡服献的关键工匆作领域，而璃非所有工作裳内容。幻-不宜过欠多，一般不绳超过5个。滔-缘不同工作目巨标应针对不础同工作方面叼，不应重复秘；而每个工笛作目标，应砌只针对单一裕的工作方面裕。阳4．权重分膀配居权重是绩效绿指标体系的区重要组成部卖分，通过对今每个被评估撒者职位性质撕、工作特点塑及对经营业呢务的控制和吸影响等因素着的分析，确电定每类及每劈项指标、工允作目标设定遇整体及其中施各项在整个速指标体系中本的重要程度茶，赋予相应短的权重，以包达到考核的悟科学合理。蜡权重确定的鸟具体方法一音般为：聪（哪1）关键绩提效指标和工抱作目标完成定效果之间的剩权重分配唤一般来讲，困对一定层级银以上的管理调人员，绩效暗计划不设工嘉作目标完成掏效果，其权糖重为零，如供各厂总经理鉴。而综合职帆能部门，如视人力资源部释、财务部、蔬总经理办公除室、审计等恰，通常要设振工作目标完斧成效果评价升。由于各单罪位部门在职涝能设置上的挑不同，在实垫际操作中权剖重的高低要仙视情况而确脊定。演（不2）关键绩木效指标权重规的确定筝在设定各项父指标权重时朝应注意以下燕问题：一些掘典型通用指恋标，如胞“胳客户满意度庆，员工总数络，部门管理轻费用得”煎等，在各部财门及单位所兽占权重保持渗统一，以体绒现一致性。牛每一项的权诵重一般不要嘴小于蜓5%，否则档对综合绩效和的影响太微尽弱。为体现落各指标权重快的轻重缓急锦的不同，指抗标之间的权词重差异最好乌也控制在5尝%以上。岂（辆3）工作目坐标权重的确巩定腾工作目标完后成效果评价所是独立于关穗键绩效指标鸟评价完全不狠同的评价方刮法，其各项膝工作目标或注目的权重之龙和为线100%。庸一般只有3招～5项指标想,所以权重股的分配比较基容易拉开差泻距。在权重庆分配时，也脚要遵循同关桥键绩效指标演权重分配相熔同的原则。趣工作目标权非重，反映评娱估者对被评痒估者工作目叉标的期望。籍工作目标越师重要，被评燕估者对该项室工作的直接刚影响力越大胶，权重就越莫高。唤下表是我们匠在结合上述足原则和方法按基础上，提领出的一个不袭同层次人员贪关键绩效指亲标和工作目妨标权重的分毕配建议表。朴表膝6：各级员秘工关键绩效连指标和工作初目标权重分访配建议表政考核对象萄填内容及权重煌关键绩效指匙标科工作目标迟完成情况爹各厂总经理绍及以上管理猴者坛100％宿峡各中层管理笨人员走60％绒40％爽各基层管理察人员立20％堆80％锦纯粹操作魂/事务执行输员工10耻0％骂5．确定关凉键绩效指标线和工作的指呀标值邀绩效计划中训的指标值是怠用来衡量考克核对象工作惕是否达到公爹司期望的参掏照标准，是敢确保绩效管唯理体系公平抬客观性的关疤键环节。绩悬效计划及评焦估指标针对朽绩效计划中词考核的每一较项内容而设状立，包括关感键绩效指标伤的目标指标章、挑战目标肿，以及工作宁目标完成效左果的衡量标创准。它由评竖估者和被评父估者双方共御同商定确立扬。按关键绩效指骆标与工作目却标完成效果护评价的完成阴目标设定均幼遵循以上原谜则，但它们凑的设定过程话不完全相同钥。关键绩效值指标往往包粉括企业或部带门的重要经晕营结果，其朗目标值的设搜定直接关系民到企业的经捏营目标，涉够及到企业预虚算、概算等赞其它相关管表理程序，因划此往往需经啄过正式的估榆测、试算，脂予以慎重确岭定。而工作馆目标完成效割果评价，其篮衡量标准往悠往更多应用制于基层，应狂用于对工作页过程的衡量昌，因此与工侄作目标设定冬的内容密切狸相关，主要系通过经理人祖与员工之间粪的沟通即可角完成。因此摧我们在介绍房工作目标完捎成效果评价专时，就其衡败量标准一并惧进行了详细溉的介绍，这摧里不再重复同，而以关键汤绩效指标的泽目标值设定白作为讨论的伸重点。赔引用多家公精司经验，我垃们将关键绩塌效指标的指映标值设计为请两个，一是桥目标指标，下二是挑战指取标。福（忙1）目标指谊标筋目标指标是叔指正好完成俭公司对该职捷位某项工作估的期望时，婶职位应达到划的绩效指标赏完成标准，束通常反映在式正常市场环平境中、正常巨经营管理水符平下部门或半单位应达到支的绩效表现青。目标指标谢的确定，可妙根据批准的射年度计划、姻财务预算及嫩职位工作计蔬划，公司提啄出指导性意愚见，各级经辜理和员工共愈同商讨认同中，按各级管掏理权限分别射审核确认。胞确定目标指友标时首先可牲参考过去相哨类似指标在粗相同市场环鸦境下完成的散平均水平，回并根据情况密的变化予以茶调整；其次鹅可参照一些颜行业指标、切技术指标、远监管指标、勉国际指标，锋从而确定合头理的水平；兽第三应参考勉为上级职位顷相关指标所驰设定的目标狠值，保证下固级单位对上夜级单位目标雄值的分解；注最后应结合弃本公司战略耳的侧重点，递服务于本公经司关键经营唯目标的实现栽。目标指标宁的设定，侧馋重考虑可达拾到性，其完脆成意味着职键位工作达到页公司期望的查水平。租（侦2）挑战指亲标具挑战指标是诸评估者对被卫评估者在该码项指标完成叔效果上的最杆高期望值。渣因此挑战性施目标值的内址在含义可看党作是对被评唤估者在某项雄指标上完成按效果的最高醋期望。悟设定挑战性版目标时，要商在基本目标阵设定的基础且上，考虑实帆际工作绩效展是否很容易礼在基本目标圣上下有较大蛮波动，对波纱动性较强的受指标，应设垮定较高的挑刺战性目标；其反之亦然。拣比如丧A，B两家辽子公司，销灰售收入分别海是1000砌万和600己0万，由于提盈利能力不类同，年度利贼润目标指标咏定为A10饮0万，B4拖00万。但宪A的总规模然小，即使绩享效完成再好怜，也最多实进现150万稠利润，而B劈的总规模大坛，市场价格荡稍有提升，喊就可能实现鸽500万利狮润。这样的旨情况下，只傍设定目标指捧标对二者进棕行同样的考输核显然不合踏理。而如果破将A的挑战训性目标定为裤150万，敢B定为60届0万，就可嚼以抵销因指欢标波动性差浪异对绩效考游核结果造成爹的不良影响株。守理论上讲，鹰无论是目标赌指标，还是宽挑战指标，属均应由评估稳者和被评估喷者来协商确敌定。指标值亦要在听取评述估者和被评巨估者意见后革，按管理权肌限审定。指石标值每年核绵定一次。指讯标一经确定丧，一般不作驱调整。如遇君不可抗拒因部素等特殊情些况确需调整笼，由被评估晒者向评估者伙提出书面申精请，并按规自定程序审批轻。未获批准候的，仍以原万指标值为准原。误在确定过程慕中，尤其要视注意公平地斧为各职位设迷定指标，对绑相同类型的湿职位统一要编求，尽量避哗免同样类型圣职位的指标顶值在相同情夺况下有高有桥低。对同样姨类型职位，谜其指标值的币差异可以因上自然条件、抖当地经营环仇境与企业资工源多少产生最，但不应由羽于个人能力惭与过去绩效反水平不同产熟生差异。例笼如，不能由孩于某员工工席作能力与管胖理水平高，拉就给其设定什较高的目标台值，造成对梁其的衡量标维准高于他人酱，所得绩效惠分值低于其选应得的水平庄。初6．指标检铸验出作为绩效计百划设计结束狮前的关键一分步，要从横探向、纵向两表个方面检查线设计是否维帆持了统一的遗标准。从横括向上，检查缸相同单位、盆职务的关键章绩效指标与窑工作目标设贤定的选择和持权重的分配袭等标准是否撇统一；从纵结向上，根据番公司战略及帖业务计划、慧职位工作职壁责描述，检鞭查各上级的仰考核指标是乞否在下属中荒得到了合理门的承担或进晨一步分解，姥能否保证公贴司整体发展竿战略目标和猪业务计划的葡实现。逮吊7．制定能资力发展计划挥在制定了关暴键绩效指标养，设定了相浑关的工作目蔽标之后，经莲理和员工应怎该就员工如现何达到绩效欢目标进行讨扫论，确定员奸工应该着重联发展的能力致领域，以及述希望实现的膨目标，并根陵据具体的目专标设定相应框的发展行动碰方案。赖第五部分秃烫绩效辅导订一、工作中派的辅导笨作为上级，质指导下属员坊工是日常工君作中最重要填的职责之一逝，而且指导炮必须是经常窝性的而非一蒙定要等到有蔬什么问题发轧生的时候才括开始进行指臂导。通过经均常不断的指弹导能确保员敢工从一开始沸就能把工作为做正确，这压样可以省去疗大量花在等够问题产生以核后再去解决常的时间。同混时还能确保躺员工的工作沙结果符合企灶业的利益和孩客户的期望听。诚（一）常用井的辅导类型奶通常指导可脱以分为三类拦：垫1．巴具体指示：宁对于那些对土完成工作所捷需的知识及晃能力较缺乏帝的员工，常艳常需要给予蹈较具体指示场型的指导，耽将做事的方暂式分成一步润一步的步骤吩传授并跟踪外完成情况。增2．序方向引导：亩对那些具有揭完成工作的椅相关知识及蓄技能但偶尔伐遇到特定的珍情况不知所幸措的员工给迟予适当的点洗播及大方向多指引。丹3．沫鼓励：对那隔些具有较完灭善的知识及涂专业化技能村的人员给予瓶一些鼓励或点建议，以促搬动更好的效晨果。萄（二）选择苗适当的指导溜契机予一般有如下速四种情形发渔生时，您可轨用到日常指本导的技巧位1．惩当员工希望栏您对某种情哨状发表意见浮时。例如，位在绩效管理乐回顾阶段或塔员工过来向黎您请教问题燕时，以及向慕您征询对某蔽个新想法的短看法时，如梦：改进流程么的新点子。皇2．档当员工希望则您解决某个馆问题时，尤皂其是出现在烧您的属下工勾作领域中的映问题。唱3．雪当您发现一哨个需要采取客改进措施的侦机会时，例洽如，当您注清意到有某项粪工作可以作石得更好、更非快时，您也而可以指导他蹲人采取措施神，改进作法能，适应企业饿，部门及流贺程的变化。恐4．枕当您手下的张员工通过培灿训掌握了新式的技能，而庆您希望鼓励姻他们运用于附实际工作中更时。悬（三）辅导奏的内容赔作为上级，房很明显，您傍身上承担很钩多的责任，约你并不会有每时间去跟踪购并指导每位页下属员工的更每一次具体运发生的问题富或每个要改奏进的方面。扒而应该把精呆力放在那些禾对完成关键仪绩效指标或皆已制定的工奴作目标所需膊的能力的指袋导上，这样歉就使你的时肺间能有效地栽应用在员工退能取得绩效宿的关键方面塌，最大限度纳地提高下属寒员工的绩效谣。旗上级管理人税员经常忽视采了员工智“哨怎么做蹈”酿，而只是注血重最后的绩集效结果。这足样会导致部蜘分下属人员位用影响公司乘整体利益的刃方式去完成扩结果。例如地：只顾自己们的目标而影竹响他人或某轿些行为加剧嘱了部门与部王门之间的冲卸突等。您在圣工作中如果倾注意对下属饶人员工作方水法的指导就裂会避免类似枝的问题发生壁。另外，您妙如果对做事茶的方式加以次指导，员工脆今后会自己淘独立地运用财这种方式去茎服务于其他膝场景或解决类其他的问题抖。愉有效的指导今须平衡奶“踩问芳”神与苏“融告诉名”慎两者之间的洪量的关系。心大量研究证附明询问信息缸，想法，建皆议等。比仅栗仅告诉他人汤怎么做要有吐效得多。当轰您用林“鲁问鲁”膝的方式时，冻下属需自己搂去思考解决昨问题的方法战。如果您不秋重视或认真桂倾听下属的讽想法或感觉支，下属人员浪会对你告诉吃他应做什么栏或应改什么田持有反感。孟所以在指导氧中多用预“作问膝”嫂的方式对下蒙属日后真正秧在行动上落灵实改进的方何案较为有效业。当然，你僚在某些场合烦还是要用扣“披告诉挤”呼的方式。当候您要提供一陷些下属人员捷所缺乏的资颗讯。由于您尝的工作资历假与所积累的逢经验，你会钩有一些下属狮员工所不具业备的想法和港讯息，你可厦能要告诉他她们以便让他雄们在具备这而些讯息的基杆础上用自己达的思考来处栗理这些讯息榴以推导解决饿问题的方法很。糊（四）辅导山步骤须1．强调辅渔导的目的和奏重要性嚷用一种积极沫的方式来开僻始指导，强凝调员工的想盐法对此次讨怜论的意义。糖描述一下将芹要讨论的具指体内容以及冶你为什么要萝讨论此项问抛题。亡2．询问具美体情况纳利用此机会款更多地收集敲到真实的情搬况。您收集贩的情况越具明体真实，您痕的指导也就秃越有效。您咱可以用开放腰式问题来收爹集具体的信萄息，征求员剪工对此问题孤的认识及想哥法。最后总末结一下您的踢理解以确认侍已对所有事迈实有清楚了炭解。围3．商议期蜜望达成的结帐果挠在确认事实膏的基础上开异始商议期望光达到的结果端是什么。可父能是下属员债工需有更多寺的投入，改绿进沟通技能冷、或减少迟烫到等，确保丑这些理想的白结果与完成巨已计划的绩躺效指标或工路作目标紧密筹相关。双方愿对最终想获助得的结果，奋有一个共同贡的认识是至诞关重要的。侵因为如果双牺方对想达到巩的结果意见价不一致就会看对为达到结满果所采取的程有效工作方避式产生分歧灾。最终完成决目标的是下垂属人员本人塘。篇4．讨论可集采用的解决坚问题的方法盯在对理想结浩果取得一致俭认可的基础就上，开始讨穴论用什么样父的方法来达访到目标。这肯是指导的最垦终关键，你惜可以通过询姨问：塌-妄那你将采用老什么方法来葛处理降……驱?议-如果…炒…你将怎么惜办？玻-肤如果索……语你将怎么说挺？却当有几种解智决问题的方显法时，开诚巾布公地讨论钱每种方法的窜利弊，尽量格多地采用下傲属人员本人引提出的方案口，双方认可桶为达到理想谈的目标应采海取的步骤和垃方法，确认番双方都理解吹了将要采取今的方法及步胞骤。情5．设定下止次讨论时间卧在结束讨论贝之前指定一辈个下次讨论越的时间。以忙让下属人员蹄感觉到你始梯终关注他祝/她这方面留的改进情况君。困二、中期回轮顾杀（一）中期蚂回顾的目的艰和意义碗中期回顾的拾目的与平时剂日常工作中计经常性指导俩是相同的。速可以理解为设是一次较正抓式的跟踪指聚导，提供必客要的指导以称确保他们能辛达到或超越铺既定的绩效鞋指标及工作舍计划。绩效庸管理系统通饿常应该设置歉中期回顾，铲比如在年初蜡计划了绩效润指标或工作通目标后遭180天后炎有一次回顾宰，最终年末析是综合绩效杂评估考核。乞有效地进行饭中期回顾是需表示上级帮来助下级完成闲绩效指标或竭工作