家具行业平衡记分卡动员与培训家具企业在未来的四种共存模式

BSC动员与培训

以平衡计分卡为核心的绩效管理方法平衡计分卡的核心–平衡平衡:财务指标与非财务指标

财务维度与客户,流程,人力资源维度内部指标与外部指标财务,流程,员工维度与客户维度短期利益与长期利益财务,流程维度与客户,人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为：平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成平衡计分卡的特性因果关系原则所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。与财务目标相联原则平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。平衡计分卡逻辑关系阐述

平衡计分卡逻辑关系阐述举例

平衡计分卡逻辑关系阐述图解平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡计分卡样张(关键绩效指标部分)样张平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。ShareholderValue财务客户流程人力资源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部门绩效管理体系

－平衡计分卡中不同维度的相互关系样张利润运作成本销售Financial财务维度客户满意Customer客户维度流程优化InternalBusinessProcess内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高Learning

and

Growth人力资源维度部门绩效管理体系

－平衡计分卡中不同维度的相互关系业务部门，管理部门财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？

绩效考核系统－部门绩效四个维度：公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系－平衡计分卡平衡计分卡样张样张个人绩效－如何去评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现－事后考核工作过程表现－过程考核考核维度不同部门不同层级绩效考核系统－个人绩效产出考核指标跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源客户考核指标客户满意度产出指标过程指标投入产出业务流程个人绩效管理系统个人绩效管理系统的构成行为规范评估评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以行为规范为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同员工表现综合评估-行为规范评估表评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例样本员工表现综合评估-行为规范评估表（续）评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明样本员工表现综合评估-工作绩效评估表样本个人绩效体系的建设－工作步骤考核工具的完善员工工作业绩评估表员工能力素质评估表员工表现综合评估表考核体系的完善考核工作的组织:人力资源部考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立员工个人指导机制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分:

系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制

关键绩效指标的流程确定方法介绍

关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察

案例分析

关键绩效指标的确定（KPI）草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作战略目标关键流程驱动关键绩效指标市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標Strategic

Objectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标Strategic

Objectives提高20个百分点

的客户满意度新销售渠道销货量

达总营业额的15％将平均维修

期间较少至3天将新产品的第一年

维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程

参与人数客户

满意度新渠道

销货量新产品

维修率新产品瑕疵率绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步程度

MonitorProgress作为与其它企业比较之根基

BenchmarkAgainstOthers指标特征容易了解与使用与实际操作面结合可控制，即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系可信的，可靠的可衡量性目标

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup绩效指标PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目标FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

绩效指标RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目标Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

绩效指标ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况战略主要考察方面投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务主要战略策略样张公司级关键绩效指标举例样张产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定TowersPerrin的流程分析方法确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程对现有的流程进行评估确认审阅后的流程，并提出改进建议进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任务主要

成果流程模型和需要重新设计的目标流程流程审阅后的改进建议岗位分析体系流程定义流程审阅岗位分析理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则流程设计的主要规则战略具体化审阅流程并进行岗位分析，是TowersPerrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件TowersPerrin公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础工作流程与岗位分析（举例）－

计划财务部固定资产核算流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果.流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势。什么是业务流程?流程概念与职能概念的区别传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能级体制的界限,直达客户从业务流程的角度看问题业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步改进与完善公司业务流程重组战略重组业务流程审核的方法

业务流程分析

业务流程设计

业务流程实施流程分析动员找出主要存在的业务问题选出要分析的流程明确信息,数据收集的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法业务流程分析方法简介--绘制流程图业务流程审核的方法

业务流程分析方法简介--标杆比较业务流程审核的方法公司内部比较同业比较世界级比较可控制

-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施

-可采取行动来改进绩效吗？可衡量

-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？可低成本获取

-获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致

-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致

-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试绩效指标(案例)Y：满足此特性N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战

略目

标的

联系可

控

性可

实

施

性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为某大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整样本指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标A指标B关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张样张确定绩效评价指标的权重

运用专家评分法确定关键绩效指标权重 邀请若干名公司财务及营运方面的专家 单独地对每个指标进行打分 最后统计各指标的分数 以此确定绩效指标大类的权重确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重工作表样张样张目标值的定义

目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值

目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工短期目标值与长期目标值制定目标值的依据

短期目标值是指未来一年的目标值。 长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）历史数据全面预算基础行业数据达成目标值的关键ExpectationAgreement–在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张关键业绩指标体系举例请参见关键业绩指标制定流程图第六部分:

系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系

KPI指标体系的更新和管理

案例分析韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具的举例说明。咨询工具：绩效管理目标分解工具运营驱动因素产品周期,质量,支付条件客户驱动因素满意度,忠诚度,服务,等等员工驱动因素满意度,雇用成本,等等咨询工具：“价值树”的建立

财务驱动因素

年销售额,成本,利润,销量,等等

举例咨询工具：“价值树”举例说明价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值关注客户退回的产品数量整体比率服务质量客户退回的产品数量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication关注对客户需求的整体反馈和满足理解客户需求，不断丰富对所销售产品的知识客户认同运送时间产品及时供货情况客户服务系统运行减少所负责产品的退回率”客户满意度部门指标的分解–由上而下公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人分层次制定平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡公司－总经理部门层面公司层面部门1部门4部门5部门3部门2关键绩效指标的层级关系－财务表现资产管理部利润完成率利润收入率收入增长率投资报酬率基金管理部总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率关键绩效指标的层级关系－内部营运总经理外部法律法规遵守执行情况投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部资金运营部基金管理部交易室企业购并部风险投资部电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室人力资源部综合管理部法律监察室党委办公室外部法律法规遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况关键绩效指标的层级关系－客户市场债券部总经理企业购并部投资银行总部经纪业务总部资产管理部其它参考部门基金管理部互联网开发小组金融产品开发小组外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度客户数量增长率外部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度关键绩效指标的层级关系－人力资源总经理员工培训时间员工满意度人力资源部人均培训时间员工满意度人均培训时间员工满意度投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部企业购并部资金运营部风险投资部基金管理部交易室电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室综合管理部法律监察室党委办公室部门指标的构成–量化与非量化指标量化绩效指标此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面非量化绩效指标非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估目标的层叠式分解公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标指标分解举例–销售部销售部总经理的目标包括:目标利润达到1000万销售部由高级销售员,销售员,助理销售员构成销售员承担的目标利润为300万对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下市场分析与预测客户分析销售活动具体的员工工作表现体现在多个方面:员工工作计划项目进展报告员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:销售部岗位:销售员评估指标目标利润300万员工表现综合评估-工作绩效评估表市场分析与预测客户分析销售活动备注部门:销售部岗位:销售员员工表现综合评估-工作绩效评估表半年度评估频度部门:销售部岗位:销售员员工表现综合评估-工作绩效评估表75%权重系数部门:销售部岗位:销售员员工表现综合评估-工作绩效评估表统计当期市场收益权重系数部门:销售部岗位:销售员指标分解举例–人力资源部人力资源部总经理的目标包括:保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力该目标分解落实到“薪酬主管”岗薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下:对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议具体的工作形式表现为:员工工作计划项目进展报告客户反馈,等人力资源部总经理将薪酬主管的工作成果进行评议,向公司提出工资体系,制度的改进优化建议员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:人力资源部岗位:薪酬主管评估指标保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力员工表现综合评估-工作绩效评估表对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议备注部门:人力资源部岗位:薪酬主管员工表现综合评估-工作绩效评估表半年度评估频度部门:人力资源部岗位:薪酬主管员工表现综合评估-工作绩效评估表50%权重系数部门:人力资源部岗位:薪酬主管员工表现综合评估-工作绩效评估表不适用计算方法/变量说明部门:人力资源部岗位:薪酬主管指标制定和分解举例说明请参见关键业绩指标制定和分解举例KPI指标体系的更新和管理指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核委员会/人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序指导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理的基本操作流程事前管理过程管理事后管理指导指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些“REVIEW”是重要的，但是更为关键的是保持“intouch”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，并提供必要的帮助.经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。指导(继续)绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。指导&反馈缺乏效率的正式的年度审核和目标计划威胁性的“Afterthefact”主观的，缺乏关于“why”的清晰陈述,与完成了什么工作没有关系有效的作为连续过程的一部分的有意义的计划和审核“sessions”激励性的“Nosurprises”真诚的，开放式的,诚实的,甚至是授权式的-解决问题指导为什么是重要的?影响员工的绩效帮助指导未来的绩效提供机会来表达:需求疑惑期望增强激励和认同强调工作的努力方向使员工/经理能够调整目标指导应该是…全年持续不断的进行.明确并增强在整个考核期对KPI及行为的理解.激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体.指导中的沟通技巧开放式的问题

举例: 不要这样提问：“你是否认为你目前进行的项目太难了?”，

因为这样问的回答只能是“是”或“不是”。 应该这样说： “告诉我，你的新项目进行的怎样了”

指导中的沟通技巧 重述

举例:

员工: 一直以来，我可以说服主管给他的员工不错的回报，但 是我并不是总成功。

教练： 你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大?”

保持沉默

总结

举例: “你提出的三项主要问题是...”开始的措施

举例: “你认为什么措施会有效?” “你能否想一个解决问题的方法？”

提供观点但不强加于人.

举例: “你可以这样...” “不知你有否想过这样...” “你可以选择...”指导中的沟通技巧

反馈必须是诚实的和有帮助的对绩效的反馈具体的在成功与欠成功的行为之间取得平衡保证接受人没有成见描述性的而非评估性的提供最近的范例对反馈进行讨论将反馈与行为比较并进行改进确认正面的行为接受人必须能够理解接受人必须能够接受接受人必须要采取某些行动接受人反馈绩效与薪酬的相互关系1.业务战略,人力资源战略12.薪酬

收入工作

岗位、薪酬收入、绩效评估与个人能力合理地结合将能最大限度的发挥人力资源

的优

势2.业务

流程10.绩效指标体系

（部门）6.岗位评估7.岗位分级4.岗位设置5.岗位

描述3.组织构架11.绩效评估

（个人）8.薪酬收入调查9.激励机制绩效管理与目标管理的关系目标管理是绩效管理其中一种通常采用的方式，它以目标实现为主导，以最终结果为导向，通过考察目标实现程度对员工绩效做出评判目标有分为绝对指标和相对指标。绝对指标更多地以公司内部为对比基准，通常采用的一般性的财务指标，如资产回报率、资金周转率、产量、销量等是常采用的绝对指标；相对指标通常以竞争市场为对比基准，如目前的EVA或市场排名等是常采用的相对指标绩效管理与工作分析的关系工作分析包括了岗位的主要职责，工作汇报关系，任职资格体系等多方面的信息。它为岗位任职者提供了清晰的说明。工作分析中的关键职责通常是业绩指标中的产出指标，任职资格和行为导向可以用来进行过程指标的确定。可以说，工作分析为绩效管理提供了基础性的信息绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理密切相关，良好的业绩表现必须反映在薪酬激励上薪酬制度本身也必须能够起到倡导良好业绩导向的作用员工的绩效考核结果可以通过以下方式与薪酬管理相联系：浮动薪酬收益分享目标分享长期激励延期支付业绩单位股权激励绩效管理与其他人力资源管理的关系绩效管理与其他人力资源管理的关系主要体现在以下方面：培训，通过业绩考核的结果开展相应的培训晋升，业绩考核结果可作为晋升的参照标准之一淘汰，业绩考核结果可作为淘汰的参照标准之一第五部分:

绩效考核评分中的常见误区

绩效考核结果的应用介绍

以绩效为导向的企业文化氛围的建立

综述绩效考核不应该是...一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决常见的考评错误“总是那样，老一套”的倾向

也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果

对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误

当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误

评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常见的考评错误积极的或消极的倾向性错误

有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.常见的考评错误绩效考核讨论之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好，在各方面 达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。绩效考核的结果绩效结果的应用考核结果固定薪酬淘汰培训浮动奖金岗位晋升员工个人绩效管理的应用上传下达,实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力绩效应用-奖金分配方案（举例）不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：奖金占基本工资的份额工资体系职级员工向更高的职级提升时，就会获得更多的浮动工资总工资目标基本工资250%基本工资175%基本工资150%基本工资125%基本工资100%基本工资70%基本工资50%基本工资50%31285467补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴绩效应用-奖金分配方案（举例）奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部门个人岗位职级员工向更高的职级提升时，重点会从个人的工作表现转到公司或业务部门的业绩上奖金的目标70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部门)40%60%建议70%绩效应用-年度个人绩效奖金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等级分布比例奖金的发放奖金以个人绩效考核成绩发放所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定起点：公司总业绩达到预算的70％才能发放个人绩效奖金如果部门的绩效考核结果是良好的(第四级)，部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所得分值示例绩效应用-奖金的计算（例子）38,500110,00055,000标准部门:100%个人:3财务主管（第五职级）：每年的基本工资：110,000元总浮动奖金目标：110,000元（占每年基本工资的100%） －业绩奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%） －个人奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）55,00014,800总工资234,800110,00082,50082,50014,800基本工资补贴总工资289,800业绩奖金个人奖金优秀部门:150%个人:5较差部门:70%个人:1110,00014,800总工资190,800+55,000-44,00027,500业绩奖金＝目标奖金×利润（部门业绩）完成率 ＝55,000×150％＝82,500个人奖金＝目标奖金的150％ ＝55,000×150％＝82,500业绩奖金＝目标奖金×利润（部门业绩）完成率 ＝55,000×70％＝38,500个人奖金＝目标奖金的50％ ＝55,000×50％＝27,500示例绩效应用-固定薪酬调整员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）绩效应用-岗位调整如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平绩效应用-岗位调整如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：与工作氛围不协调个人职业兴趣使然个人健康/家庭原因等

绩效应用-换岗、淘汰对员工的换岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。如是工作态度原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。对员工的待岗和淘汰应非常谨慎。如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员需求的情况下，考虑待岗的处理方式。绩效应用绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润，增强企业竞争力创建以绩效为导向的企业氛围绩效管理的核心–促进绩效教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/评估事前管理过程管理事后管理高层领导对项目的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见对具体的项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作对于在项目实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决高层对本项目的理解，支持与推动完善的项目实施方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作成功的关键因素充分考虑公司具体情况，制定项目的实施计划和时间安排成立项目实施推动小组，就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证成功的关键因素高层对本项目的理解，支持与推动完善的项目实施方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作成功的关键因素与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对项目实施过程的理解和参与高层对本项目的理解，支持与推动完善的项目实施方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作成功的关键因素人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部环境变化的实际情况，适时地对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证薪酬体系、能力素质模型和绩效管理体系对公司战略的支持人力资源部门和公司领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能高层对本项目的理解，支持与推动完善的项目实施方案设计贯穿始终的沟通与交流长期、持续的动态管理和维护工作问题与讨论家具企业在未来的四种共存模式。现在的家具市场是一个庞大的市场，很多的家具生产和出口都一直牢牢的占据着消费市场的地位。但是在近两年，家具的销售日益下滑，家具市场开始蒙上了一层灰色的色彩。下面就跟随的一起来了解一下吧！为何，这些家具企业一步步走向倒闭?是否，家具的市场份额在激烈的行业竞争中一点点被上下游产业蚕食?未来，这些家具企业该何去何从?带着这些疑问，记者采访了深圳家具研究开发院院长许柏鸣及副院长关永康。01不可阻挡的市场分流之势纵观家具行业产业链，从上游房地产商到下游的