以市場鏈為紐帶的業務流程再造

以市场链为纽带的业务流程再造以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。具体特征有以下几个方面：以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。以“订单”为依据：商业本部从外部客户获得订单开始，以完成订单为目标，根据业务流程顺序分解形成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索丑、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。以追求顾客满意度最大化为明白：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务的“顾客”来支付。主要内容与做法构件内部业务流程及经营关系集团内部的核心流程和支持流程的建立脂组织结构调凯整以前，海枣尔集团为传贡统的事业本狮部制结构，煌集团下设留痒个产品本部默，每个本部销根据具体的础产品不同分狡设产品事业弟部，各事业虽部内分别设亮有资料、规颂划、财务、响劳人保、销组售、法律、下科研、质管馆、文化、设怎备、检验等录职能处室。糊同时集团下付设规划、财产务、人力、潮法律、营销瑞、技术、文陶化、保卫八循大中心，它边和事业部下卖属的职能处安室是传统的穿行政关系；尸产品本部和敌事业部是行造政隶属关系鸽；产品事业方部是独立核路算单位，它徒和下属职能搁处事是行政佩隶属关系。传在这种组织踏结构下，集及团是投资决困策中心，本昼部是经营决你策中心，事榨业部是利润绵中心，分场酒是成本中心象，班组是质桨量中心。这诊样形成的业盟务流程是纵莲向一体化的步结构，可用丘图1形象的夜表示出来。院纵向一体化礼初期以与控胖制强化管理除和解决混乱禽的局面，但饲规模以大就陕容易暴露出功其弊端。幕图1纵向糊一体化结构项目（产品）管理项目（产品）管理研发营销财务采购职能经理总裁绢矩阵结构离以项目小组霞为主，易于浩攻关，但与璃职能矛盾太块大。整合外部资源整合外部资源物流制造商流TQMTPMCAMR&DTQMTPMCAMR&D订单信息流OEC个性化需求信息满足个性化需求的产品资金流价值价值班横向网络化群使每个部门绵、每个员工茶都面对市场协，变职能为挺流程，便企山业利润的最滑大化为顾客主至上。判海尔文化、泡OEC管理酿是实施市场抢链的基础。拴图2横向网谋络化结构舟海尔集团根是据国际化发坝展思路对原跨来的事业本魔部制组织结铺构进行战略道性调整：第袄一步把原来阵分属于每个犁事业部的财告务、采购、信销售业务全倾部分离出来幅，整合成独相立经营的商功流推进本部壁、物流推进荐本部、资金酿流推进本部励，实行全集塑团范围内统偶一营销、统膊一采购、统哥一结算；第扎二步把原来幻的职能管理惩资源进行整泥合，如人力途资源开发、闸技术质量管以理、信息管示理、设备管帐理、法律、冷保卫等职能递管理部门全阳部从各事业芳本部的分离童出来，以集本团的职能中背心为主体，摆注册成独立放经营的服务缎公司；第三属步把这些专衔业化的的流再程体系通过游“济市场链坐”揪连接起来，揭设计索酬、腰索赔、跳闸塘标准。整合缓后集团形成盯直接面对市堡场的、完整谅的物流、商拴流、等核心睁流程体系和甘资金流、技条术质量管理培、人力资源缩、设备管理从等支持流程结体系。经过邀对原有的职狸能结构和事胡业部的重新杰设计，把原鸽来的职能型愧的结构转变宿成流程型网卧络结构，垂期直业务结构四转变成水平夹业务流程，洲形成横向网党络化的新业屯务流程。这猜种结构实现压了企业内部乎和外部网络句相连，使企盐业形成一个挣开放的而不倡是密封的系仆统，这个开稠放的系统通廊过整合各方辫面的资源来嗽达到满足用扒户需求的目晋的，从而实沸现与用户零县距离。横向谱网络化结构津可用图2表肤示。粪核心流程和辉支持流程内柴部的流程的稿建立搂核心流程内笼部的建立（摊以商流为例吐进行说明）秆：谦商流内部建层立企划部、坦市场资源部凑、广告部和为全国各地工巨贸公司。全欣国各地工贸利公司设产品址线和区域线仍。这样商流扒内部便形成跑以产品线、动市场资源部享、区域线为属核心流程，四以企划部和晓广告部为支蜡持流程的横秧向网络化结倡构，如图3共所示。在商凉流的核心流旗程当中产品除线主要负责相市场使“吗订单末”尸的获得和产恭品的滞销工申作；市场资红源部主要负态责营销渠道毯的建设和管惯理；区域线宾主要负责商隙业单位粘“伤订单屡”俯执行及回款退的控制。在债商流的支持侵和流程中，权企划部主要蔑负责集团广页告的策划和它媒体管理。整合外部资源整合外部资源产品线市场资源部区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告贷款后图3商炭流内部流程壁网络图维支持流程内踩部子流程的蛇建立（以人雪力资源开发况为例进行说刊明）：灰人力资源开祝发中心内部勒设立生产效畅率组、市场牌效率组、培绩训部。这样迈人力资源开否发中心内部杜形成以生产干效率组和市居场效率组为赠支持流程的顽内部业务流热程，如图4柏所示。整合外部资源整合外部资源OEC事业部的需求需求酬劳效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部创新的模式满足事业部需求接图4人力隐资源开发中败心内部流程手图加生产效率组拾长和市场效泡率组长分别湿通过现状的衬调查研究，收从编“纱市场（生产朱效率组的陪“百市场泉”押指各产品事纱业部，市场稳效率组的场“骆市场拳”巡指商流、物英流、资金流酿）描”侧获得需要的焦提高效率的往订单，将订棍单传递给人感力主观和人应事、分配、刘用工、培训馒管理员，由码他们的操作毫的完成订单挑，满足顾客愉需求，从而天获得报酬，谱这样就形成摘人力资源开木发中心的核友心流程。在漆核心流程的良业务操作过钢程当中，人响力主管、分绑配管理员、破用工保险管傲理员、人事跌管理员要分迫别从中心主湖管（包括中歼心效率主管畏、分配主管矩、用工保险卧主管和人事明主管）获得型信息、政策夺及平台等方肢面的支持；顶培训管理员墓需要从培训按捕获的培训匠课题、教材劣、设备等方喇面的支持，席这样就形成杏了中心主观欲和培训部为拔主的支持流幼程。促流程再造后紧，员工工作诞行为是对抽“匪顾客鲜”注负责，而扁“钓顾客谁”参满意是动态雹的，是个性葛化的，反过冤来要求每一晒个员工必须翠不断创新，疯这种激励约银束机制就是已负债经营机厦制。简单地厚说，负债经乳营机制的就馆是将企业以稿前无偿借给栽员工使用的喂资源（如设关备、工具、搅材料等）转毒变为有偿使之用，企业给狡你提供的这院些资源就是以你的负债。语你经营这些同资源就必须铁运用创新的境办法使资源晒增值。吹负债经营机井制的确立实翅际上经历了革两个发展阶步段。第一阶杀段就是以O侵EC管理为硬平台，通过多“英市场链羽”觉把每个员工权自己的目标陕和企业的目齐标部有机的来结合起来。蛾每个人都有址一个蔑“旁市场得”挣，每个人根愁据百“室市场吵”李的需求（与针“败市场腿”烤签订SST裙合同/契约圾）确定自己安的主项指标越和辅项指标界，并且量化川指标及酬劳慰。通过三E旦卡（OEC刻管理）进行姐控制，每天倍都有差异，季每天都有索少酬，如果服牵务不到位，躲每天都有索粗赔。每个人些的收入都用看目标标准来咐衡量，只要末每个人的工附作都达到目景标和标准效使果，那么它击就能获得较女高的收入。御在易“侨市场链掀”做运行过程中躲，如何进一吹步把闯“雹市场链设”脊对员工的目驱标牵引作用嫩和激励作用呆与企业经营悬资源最有效勇的利用结合稿起来，始终享瞄准隙“尽顾客榆”客的个性化需白求来提高竞千争力和美誉打度，海尔提惨出了负债经热营方式。负第债经营的过现程首先确定资负债资源，桂建立负债经予营计算平台卧，对比国际灵先进水平、堤本企业上一白年度最高水酬平，确定资咳源增值的目棍标。通过竞漠标的形式确锹定经营自我屿的创新主体范，然后创新顷主体与下一选流程签订负母债经营合同两，明确SS颤T标准，最危后达到资源涨增值的目标题。负债经营串用图5表示歇。资源资源目标增值的资源激励通过竞标找出主体创新输每个员工都裂是经营自我虫的创新主体穴搁狡工资流奖兑现城特工资肥订单亭惨商品腐订单流策图5市场碧链负债经营衔图奉建立内部价袜格体系雁以下尽列举利几个主要流哪程之间的内勾部价格体系炭的建立，其衫它流程之间标价格体系雷事同。少陈品事业弟不予商流的至价格体系是盘根据整台前痒产品事业部逢的销售费用金站销售额的少比例作为基据数（以后根残据上年度的在销售费用作搜为基数），昏以此为标准刷，双方通过互协商确定新国的折扣比例养，核算出商肢流从事业部鸡采购价，即闻采购=产品周市场价格凤×猜（1－折扣汪比例）。赢产品事业部进与物流的价宫格体系是根饮据整合前产昏品事业部每跟批次采购物钓品所需的采社购费用作为薪基础（以后功根据上年度价的采购费用拨作为基数）愤，以此为标音准，双方通慈过协商确定甲新的折扣比熔例，核算出朱事业部从物秃流的采购价查，即采购价然=物流采购听价攻×烤（1+折扣猜比例）。荒太人力资源肚中心与产品欺事业部的内煌部价格体系票是根据由于灰人力资源中仪心的服务而暗提高生产效宽率从而降低飞的成本作为括基数，双方吐经过协商确巧定一个比例施和基数相乘魂得出的数额剥，作为人力带资源中心应猛得的报酬。千眼发中心与它产品事业部荣的内部价格旅体系是根据泊研发的新产握品带来的新限增利润作为绳基数，然后泰双方经过协投商确定一个悬比例和基数缘相乘得出的慧数额作为研束发公司应得萌的报酬。旧建立流程（寇岗位）的业尸绩评价体系学和价值分配张体系校——“巾市场甩”伯工资模式背流程再造前监后业绩评价湾和分配体系镜截然不同，汽以海外出口谁举例入图6奥所示：出运85万元产品出运85万元产品工资总额100计划订单100万$客户市场市场经理备货经理商务经理市场订单生产制单出运100万元订单100万元的产品50%30%20%满足客户需求的产品工资总额货物出运代表外部效果假设应发工资流人员订单流流程屡计酬窝用职能管理姓方法计酬授100跟×讨50%=5购0100佣×话30%==菌3085潜×辆20%=1素7真97拢用流程咬合罗方法计酬谷5怕0映80－麦50=30份8雄5－80=民5锈85禽图6业绩动评价与分配市体系寿我们假设1侦00万元的贝订单计划，季对应酬劳为疼100元的颈订单流为例汽来描述整合巷前后的流程渔（岗位）业罩绩评价体系爪和价值分配融体系的变化瑞。度假设完成1威00万元订指单的三个流仇程市场经理命、备货经理佩、商务经理浮分别站工作弓的50%、匠30%、2低0%（此比抄例的分解在攻实际操作过中重主要依据告海尔集团的脏计效联酬和养点数工资方忍案中各岗位妨之间的计效善货点数关系箩确定）。市逗场经理从市遮场获得了1牛00万的订牙单把订单转碰化为到备货咬经理；备货能经理根据订牛单计划完成潜100万的安备货；但是腹商务经理却恩由于自己的跨原因之完成史85万元的堤订单出运。校在整台前三猴人的收入分市别为：市场尿经理100爸×醉50%=5忆0元；备货脂经理100股×悦30%=3月0元；商务饺经理85换×编20=70够元。合计企末业支出97鹅元工资，但湿是根据10票0万元订单亮对应100距元的关系，缎根据实际市冰场效果企业拜只应该支付争85元的工棚资，也就是岂说企业在这撇种评价体系恐和分配体系蹲下多支出1镇2元的工资触。萌在整合后，燥三者成为一狱种椒“廊购买给”席关系，即市毒场经理项备轧货经理提供夫100万元倡的订单，备盾货经理应该贯支付市场经猛理酬劳50趴元；备货经范理向商务经杯理提供10赠0万元的货碍物，商务经工理应该支付立备货经理1压00万元的位货物可获得齿100元的肥酬劳。根据暗以上的关系炒，商务经理阶实际出运8摇5万元货物撞，应该获得钱85元酬劳尿，用来谣“才购买签”顿备货经理1奉00万元的拢货物用掉8班0万元，实艇际获得酬劳抹5元；备货倚经理得到8姥0冤仇老，图用来购买市长场经理的1扁00万元订旦单用掉50屡元，备货经版理实际得到庙30元；市猜场经理得到渴50元酬劳毅。这些酬劳检的关系可简宝单用图7所换示。市场经理市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50元备货经理得到80元，徐拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元商务经理获得的85元酬劳，其中徐拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳肆图7酬劳泽流示意图络这些复杂的衫计算方法我睬们的全部做桥成软件，利堵用先进的计卧算机设备来捞计算每个人舌的酬劳，资式金流推进本糖部把实际的激出口创汇额辱输出计算机暴、企划部门武产品产量输将入计算机。隶各岗位得到兰的酬劳便自掘动生成。我传们把这种评纤价体系和分赵配体系形象争地称为举“葵市场芬”被工资模式。唉以OEC作至为业务流程窗的基础管理济OEC管理鉴是海尔集团洪业务流程再喂造的一个主当要平台，无贼论是流程管拍理，还是岗裳位管理，无浩论是负债经酸营，还是市裹场链，都是妻以OEC为杆基础和保障没的。OEC局的核心是体辉现的每一个姥岗位商、每梁一个流程都奸有一个3E回卡。总之上著述六个方面政的实施都离角不开OEC慨管理。缠表1：人力部资源开发中瞧心和技术中狡心流程整合谣前后的对比铲部门达对比内容诱整合以前货整合以后勿人力资源开如发中心软职能熔职能指导、劝监控作用：简发现并纠正汪各单位劳动脉人事管理过倘程中出现的拔问题。递职能服务作侮用：为各单阁位提供劳动敲人事管理、田效率提高等汗服务，各单截位在劳动人长事管理过程酿中出现的问吃题是本部门俗内部的问题迷。旺职责咱负责各单位袜的劳动人事嘴管理总体指币导政策的制客订逆监控指导各认单位进行劳似动人事管理筹，发现管理鉴过程中的问姻题并指导监乱控纠正，问廉题责任在事吵业部苗监控指导各智单位员工培制训工作器负责各单位描效率的提高把，效率提高够得到单位的报认可后从中识索取酬劳约负责各单位脏劳动人事管倦理工作，如浅果管理中出拘现问题将受软到各单位的返索赔掩负责依据各全单位提出的症培训要求，赌设计培训课谢题，并组织羞进行培训，饭培训效果达链到各单位的梅要求，向背退培训单位索路酬，否则将云被索赔。薄经济关系懒由集团支付宿所有费用开你支，旱涝保翁收颗中心对其它条公司进行的芹效率提高得晓到认可后，删获得的酬劳储支付所有的乳费用开支机部门槐对比内容功整合以前跃整合以后表技术中心伍职能非对下属产品舱事业部进行犹技术指导监裤控、考核呢为产品事业债部提供满足千市场需求的隙新产品衔职责秒根据产品事钥业部提出的自要求，设计仪开发新产品大根据市场上垄的用户需求略，向产品事窃业部提供适络应市场需求索的新产品毙经济关系校设计的新产咐品只要符合培产品事业部廊的要求，便辽可以得到酬议劳，酬劳支脱付按照新产宴品的产量挂倦钩，酬劳支达付一般按照钉两个阶段支辜付，新产品臭达到一定的认产量后支付新一般的酬劳暑，再达到一瓶定的产量后前支付另一半熔酬劳。新产麦品的开发人嫩员只关心产素品的质量，爱而对产品的唤市场效果、遇成本、质量罢状况及产品畅的长远性不幅关心。具体开经济关系如卧图8所示敞设计的新产隔品必须具备黎一定的市场芹竞争力，必辞须在市场上落有销量才能最得到酬劳，辫酬劳的支付炉一般分为四丹个阶段，各混阶段兑现额谷度主要考核览产品实际销艇售量、毛利堡率、质量损您失、社会返匙修率、新产停品难以程度舌等方面。困新产品开发平人员就关心呼产品的市场偶效果与质量柿状况，提高悼人员的市场珠意识和抢订叨单意识，具钞体经济关系被如图9所示新产品开发组新产品开发组产品事业部产量设计新产品产品投产支付酬劳孩图8整合刊前的研发部晃门与产品事秧业部经济关考系新产品开发组新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失社会返修商流资金流资金流售后确认确认确认确认支付酬劳事业部受益设计新产品产品上市场闸口部门馋图9整合糕后的研发部普门与产品事登业部的关系裕支持流程与逮核心流程的自整合集支持流程与兴核心流程的姐整合全支持流程必据须是要向核据心流程提供剥信息、服务瓶和有效的指宁导，核心流扰程才能在外疲部市场上取屡得更好的销群售成绩，才郑能据此付费驱给支持流程帽，两个流程躁之间的关系束是相互支持坚、相互制约贷、互为抛“扇市场情”攀。它们之间枪的关系是契碑约关系。客业务流程再姜造前后职能糕管理业务发轧生了一系列姓变化，职能举部门过去主惜要是行使管扑理职能，整贩合后职能部例门变成独立舰核算的服务著型公司，主衡要是行使服否务职能。只亮有被服务单食位对服务效冤果认可了，火才能从被服矿务单位获得版的报酬。下改面以人力资编源开发中心传和研发流程用为例，对比屑整合前后职仗能变化（见由上页表1）暑：今研发流程整踢合前后开发芒新产品的速餐度大幅度提托高，以开发述“两美高美顷”膝彩电为例，参传统的职能梢管理下需经肺过20个过只程，约8卷——误10月的时换间，整合后扇只需2奸——爷3个月的时齐间，能更快臣的满足市场亮的需求。如森图10所示商：书整合外部资香源个性化需求信息OEC产品设计产品开发策划销售科研、财务、模具、品质人力个性化需求信息OEC产品设计产品开发策划销售科研、财务、模具、品质人力……科研、财务、模具、品质人力……价值满足个性化需求的产品融GK、海高痛设计公司与锄纽约、巴极黎等产品设贴计中心猫香港、台湾路、日本模具确制造有限公承司和专家组馋西门子、三吃洋等公司机编芯设计宵图4海尔突“父美高美饥”拆彩电开发流青程示意图郑人力资源整黑合后为了更士快地、更准液确的控制劳屈动生产效率划信息，委托慨信息中心设协计开发了《旦海尔集团劳茶动生产率管沟理系统》，横通过此系统慕的运行，可执掌握各事业丢部每天劳动世生产率的完搞成情况、工筋作时间情况削、销售收入装情况，并根牺据各项数据载对各单位进炒行排序，当剖日未完成计愉划值，单位申系统进行自逝动报警（显坦示蓝色），侍这样中心效凝率组长可以沈根据系统每壳日生产的信师息获得各事卷业部劳动生捉产率的情况拔并进行现场松调研分析，看及时优化，蜘及时调整，然以一流的服唇务争取相关耗事业部需要妨提高效率的狸订单。系统皮界面如图1柴1所示。锣海尔集团劳谣动生产率管锣理系统鼠2000-岂7酱单位：冬月计划销售萍收入（元）乔日实际销售扔收入（元）霉日累计外当日在港人伶数店计划工作时威间（h）吼实际工作时马间(h)筒计划时劳动停生产率（元钟/人.小时繁）丢实际时劳动攀生产率（元郊/人.小时覆）街当日计划完叉成率远本月累计生票产率（元/呈人.小时）滥差异原因分湾析纸A解B蚁C苏D制E雨F多G专H哲I锣J偷K若冰箱事业部祖27384疗0000狱82400猎00提72501友500般2002兽8岩8限479.2丸514.5微107%催4630.挤5躁电子事业部带21510石5碌020蓝21953闸51火57997拐545鞋1512纪8激8自637.5浩181.5静28%厚2115.策5婚图11各栏昏目数据来源兼如下：A、抓B栏由资金蝴流推进本部障输入；C栏辩自动累计；枣D、E、F浙三栏有各事炉业部考勤系刊统自动生成贺；G栏由人积力中心每月丝根据年度计蠢划确定；H刚、I、启J自动生成盗，这样可以僚避免出现虚扛假数据的现押象。运用此晚系统可掌握惨各项事业部扔每天劳动生顽产率完成情胳况、工作时道间情况、销读售收入情况蜻，并根据各洪项数据对各吨单位进行排钥序，同时当挺日的实际完宅成情况与人像力资源开发射中心驻该单励位的人力主槽管的收入直离接挂钩。如痕图11所示奶的数值为2责000年7棉月6日的劳轧动生产率情庄况，由于电码子事业部当扭日劳动生产傲率仅完成计农划的28%杯（这种情况乔已经连续出姑现一周多）画，因此当日饶驻电子事业雁部的人力主烤管的工资被么否决；同时签效率组长通兆过到现场调党查，发现影唐响电子事业斥部效率的原烫因一是现场春操作工的技虽能不高，迫坚切需要培训滤，二是现场滋工人的分配竭制度存在不许合理现象，钞人员的积极荐性不高。于伪是便于事业坐部协商获取饿提高效率的议订单，通过具培训部队员绿工的培训和霉调整人员的盗分配制度使芳电子事业部尝的劳动效率蛋不断提高，莲到9月份达毅到建线以来领的最高水平猜。同时，人卖力中心也从支电子事业部腊获得了17筛万元的酬劳悉。肆外部市场资本源与内部流眠程的整合嗽纵向整合规允定了在一个裕企业和其供港应商、销售淹渠道、买方或之间的各种限活动的分工并。例如，企无业可以外购赢零配件而不堪是自制，或绘者将服务承骄包出去而不火是拥有一个包服务组织。繁同样，营销欧渠道可以代捆替企业实施甲许多分销、题服务和市场落功能。海尔叉集团在19百99年分别尝成立了物流望本部和商流谈本部就是为姨了最大限度东的整合市场勿资源，大幅您度降低降低播运营成本，岸取得整合的详集成效益。到其中最主要展的部分，一锹是物流与分教供方的荷“罩市场链窗”承整合，纳入舅国际化供应挽商，实施全揭球化规模采徒购，借力整叨合邮政配送涨网络；二是塞商流域销售锄渠道的覆“爆市场链帅”势整合，海尔讯集团提出了联“烈商家设计，鞠海尔制造前”怖的与市场零徐销售营销模充式。箱物流与分供掘方的整合机限制辉物流在经营溉中通常被称响为纯“拜第三利润源席泉菜”硬，物流能力杠对企业发展峰至关重要。激分供方作为料供应链的起抄点，直接影摘响着物料供标应的及时性涛与生产制造血的顺利进行赖。物流整合竞开始后，第红一部就是整窑合采购，通栏过规模优势耕，纳入国际阁化的供应商赴，在全球范允围内采购质匠优价廉的零号部件，即降占低了产品成耽本和提高了危产品的竞争钓力，又保持童了产品质量病的一致性。阻有的分供方两还直接参与曲海尔的产品虑设计，通过珍与国际划分耻供方还直接踏参与海尔的业产品设计，牵通过与国际肾划分供方建秧立起密切合找作的伙伴关损系，实现了晨采购JIT刮。同时在内从部实施了B节2B网上采赵购欲网上招丝标、网上支返付，实现了贤集团内部生册产、库存、右销售、财务脆、人力资源辟与外部供应算商和分销商走信息的得供烦相遇共同计感划，最大限桶度的缩短了蝶采购周期。毙在储运方面蓬，统一运输雁，优化运输值网络，通过鲁SST机制梳整合邮政的求配送网络，劲为零距离销续售提供了保竖证。在生产写物资配送方盈面，实施了准JIT送料肉，加快了库转存资金的周瞧转速度，减非少了呆滞物猛资。流程再嫩造前后物流饮对照如图1再2所示。传统传统水位沉淀再造原材料半成品成品库存商业库存国际化分供方JIT采购JIT送料JIT配送用户岔图12物寇流流程再造挂前后形象对笨比雀传统的物流物体系中从原秀材料到半成究品、成品库郑存、商业库户存各个环节螺都相当于一照个个酷“盛水库滴”面，企业按照报计划为库存傲采购，而在腿每一个环节照上都会因为虚各种原因导奔致一定的库兆存，这样积排累下来，企陵业的库存越较来越大，逐腰渐阻碍了企堪业的发展。手而流程再造被后将原来的脖“片水库有”起全部打通，侮形成一条流鱼动的沈“轰河盏”乳，企业围绕充订单采购，居而不再是为忽库存采购。朝用JIT的复流程速度消终灭库存的空捎间，同时与精可参与设计寄的分工方联拘合，真正保小障JIT的殖实现。也就代是说物流的搜再造是怨“栽用时间来消汽灭空间潜”牲。病商流与销售谱渠道的古“数市场链理”当整合迎海尔成立商犹流的目的在才于整合资源炸，提高商品解流通速度，帝扩大市场份胖额，降低商淘品流通过程役中的运行费剥用，提高人方均效益。从兵产品到商品涉的流动过程跌极为商流，草包括售前，腔售中、售后托三部分，商惨流由海尔推选进本部和国妨内推进本部停两大部分组分成。海外商敌流于国内商等流整合程序婶和机制基本镜相同，只是父海外商流面蹈对的是国际汪市场，国内枕商流面对的书是国内市场勿。谊海尔商流的刑整合主要分策三个层子，逐一是业务流堂程的整合。份整合前，各敏进出口公司财同产品事业姨部是一家，删“涉订单阳”猜执行没有规倾范的标准，腥而且各部有跪各部的锤“漫土办法停”赢。整合初，诚新成立的海预外推进本部耗对业务流程取进行了再造扣，从客户洽饶谈、技术确秀认、魂“么订单木”口执行到安全隶收回供分成高26步，清喉楚的固定了坏每一步的标怎准、责任人超及操作的规狱范。由于流窄程清楚、责船任到位和标此准明确，大遣大提高了酸“购订单伤”血的执行效率母。二是搭建还商务操作平恭台。整合前芒，各进出口撒公司独立对违外，由于各惠公司同国际醉接轨的程度芬不一致，而锤且整合后的特人员多是刚真刚接触外贸宁业务不久，败没有经验，筹为了规范统蓝一的操作标西准，提高一哑次准确率。疼三是推出筑“岩市场链疏”塘整合机制，竖为了实现倍下速发展目标就，必须激活吃员工的能动盆性。因此整谱合初期，海瓶外推进本部垒内外均采取名了摧“芽市场链蜂”师的激励办法唯，对外同各当产品事业部俭签订采购合瓶同以明确责豆任，同时用嚷“烦SST去”稿的机制明确援索酬、索赔丧和跳闸标准毯，每天根据苏计划和实际史情况的差距阁，通知工厂虹的SST结恨果，发现问右题，及时跳忽闸，这样做壤不但能使问所题及时发现怀，而且大大肠提高了工厂指备货的积极携性。对内，夫同各市场经槽理、商务人跪员签订承包横合同，明确捎个人的指标旺和激励标准拾，这样激活名了每个人的对自我发展的谱积极性，形浮成了一个竞橡争氛围和群刘体，在人员毁下降的情况窑下，实现了裤倍速发展，辰取得了非常婶好的效果。虏海尔商流在北内部业务流疮程整合的基嗽础上，形成僵了海尔能满磨足用户个性优化需求的开泰发设计系统敞、柔性制造纸系统、能使是信息增值的御电子商务系先统，提出了扬基于电子商席务平台的仿“维商家设计，箱海尔制造鹿”畅的与市场零展距离销售。覆2000年小3月10日挑海尔在家电将企业中率先逆推出电子商稍务开放式交用易平台，2而000年4婚月18日，削B2B采购麻、B2C业喜务，一起推挂出13个门右类456种烈产品在网上晓销售，除此腹之外，在海胳尔的网站上船最大的特色土就是面对用肉户的四大模要块：个性化吴定制、产品喂智能导购、曾新产品在线斤预定、用户唤设计建议。澡这些模式为脸用户提供了边独到的信息愿服务，并使观网站真正成岭为海尔与用拢户保持零距孤离的平台。某流程再造前临后商流行相殊对比如图1嗓3所示：传统生产计划再造传统生产计划再造X2B订单专业线按计划生产批发零售配送柔性线为用户定制B2X用户用户现图13流弯程再造前后辉商流形象对鼠比兄企业传统的抱做法是按照灭生产计划，孕通过专业的很生产线进行疾生产，再通直过批发、零惜售、配送等载环节才能达泪到用户的手怨中。再造后返，企业按照绸用户个性化辉需求的订单疲为用户定制膀产品，这也舞就是要求以烈前专业化的泰生产线变成曾柔性的生产旗线，生产出捕来的定制产熟品直接通过伐配送迅速到佣大用户的手鞋中，实现与灶用户零距离播。也就是说踪商流的再造玻是机“谁用空间消灭穗时间瓶”品，即用营销背网络的空间丽消灭商品滞昌留的时间。臂OEC的形饶式与内容扎在上面的框胁架之下，设怀立形“畜三本帐轿”沫、刑“号三个表赏”评。段“超三本帐授”植是指公司管掘理工作总账供、分厂、职喊能处室的管扁理工作分类刃账和员工个志人的管理工丑作明细账。式管理工作总收账及公司年求度方针目标剩展开实施对裙策表，它按蛛工作的目标肝值、先进目富标、现状及录难点实施对炭策、完成期凉限、责任部兄门、工作标曲准、见证材挑料和审核办拳法的统一格秘式，将全公戒司的产量、碰质量、经济假效益、生产迁率管理、市假场产品和发锦展作为重点掘进行详细分阔析和分解，忍由总经理签练发执行，按得规定的标准蔬和审核周期黎进行考核奖樱惩。再管理工作分捎类账，即各暂部门、分厂失年度方针目虫标展开实施表对策表。它歪采用与公司窄相同的格式蝶，按工作分吴工和总账中沸确定的主要顶责任进行分常析和分解，敲由部门负责请人或分厂厂绸长签发执行矩。对职能部顾门，按其职便能确定重点哥工作并分解嗽到人。如质捧量部门，按扛质量体系、炮质量管理、举现场管理、婆新产品和内约部日清等方双面进行分解如和控制。对增分厂则按产暂量、质量、撇物耗、设备抄计量、现场丙管理、安全划和管理等七邻个方面进行脑分解和控制府。俭管理工作明解细账，及工物作控制日清形台帐，其格峰式为项目、碌标准和指标群（分先进水溜平、上期水免平、本期目句标）价值比蓄率、责任人千、每天的完吼成情况、见谷证性材料、丈考核结果、肠实得总额和刃考核人。此壤帐按天进行酸动态控制，串每天将控制拾的情况填入滤，以达到有颂效控制喝酒够片的目的。茶“晕三个表像”鸭指日清栏、浓3E卡和现臂场管理日清诱表。冤日清栏由两臣个部分组成庙：一部分是命在每个生产估作业现场设煎立的一级大闸表，将该作康业现场的质呼量、工艺纪蜻律、设备、摩材料物耗、蜻生产计划、问文明生产和里劳动纪律等反方面的实际贩情况每2小喘时由职能巡蕉检人员登记翼填写一次，劣公布于众。抹另一部分是织职能人员对摘上述七方面祥进行巡检时谢做的纪录和盯每天的日清岁栏考评意见致，它将每天镇日清栏的全访部情况进行既汇总和评价垦，存档备查率。粉3E卡，指折“或3E日清工爪作记录卡优”弦。颂“历3E满”迹为每天、每秒人、每各方刮面三个英文芬单词的开头匠字母。3牲E卡将每个没员工每天工称作的七个要斑素(产量、绸质量、物耗椅、工艺操作免、安全、文研明、生产、壁劳动记录)财两化为价值异，每天由员把工自我清理渣计算日薪并爹填写记账、框检查确认，傲车间主任及岔职能管理员易抽查，月底谢汇总兑现计束件工资。其鹿计算公式为片：岗位工资贺=点数国×换点值精×启产量+各种漆奖罚。这使云每个人每天朗的工作有了惨一个明确的通定量的结果列，体现了数袍据说话的公柳正性和权威常性，保证了炸各项工作的险有序进行。狡管理员日清袖帐，由各级骆管理人员在描班后进行清修理时填写，思主要对例行截管理的受控湿状况进行清道理和分析，吉找出存在问铲题的原因、闲整改措施和纸责任人，不沙管提高受控任率。映“山日日清鸭”既的内容分为妥去与（生产兽作业现场）程日庆和职能危日清。歌区域日清主惊要包括七项赖内容，即：哗质量日清。茧主要针对当俩天的质量指民标完成情况筝、生产中出堪现的不良品摔及原因分析则与责任人，打所得红、黄沿质量价值券蠢等情况进行娃处理。岩工艺日清。析主要对当天愤的首件检验蹲结果与其他愈工件（产品责）指标参数改的度比情况宽、工艺纪律全执行率情况溪进行清理。年设备日清。今主要针对设课备的理性保丙养、设备完张好状况和利转用率及责任吼人等情况进台行料理。桥物耗日清。披主要针对材疏料超耗部分承按质量、设港备、原材料顽、能源、人最员素质等方洒面的原因与挤责任进行分稀类清理。灵生产计划日微清。主要对主生产进度及窜影响原因、取实际产量、停欠产数量、尸解决措施与姻结果、责任液等情况进行慕清理。锦文明生产日许清。主要针晋对分管区域摔的定量管理督、卫生、安桃全及责任进菜行清理。外劳动纪律日窗清。主要是编对劳动纪律做执行情况进传行清理。换上述七项日花清内容，是威在各职能人深员控制的基董础上，由区劈域商的员工威进行清理，飞并把清理情洁况及结果填立入锅“辱3E蜻”泻卡。区域日骆清所要解决点的问题是：跪各生产作业痛现场七项，鸭内容的受控讨状况；发生蕉问题的原因与及责任分析教；员工当天蝶工资收入测揭算。翼职能日清，翼是各职能部要门对本部门天的职责执行护情况进行的录日清。它含劝两个部分：俘一是生产作康业现场，按彼“笛5W3H1苦S桌”赞九个因素进牌行控制性清清理，对发现虹的问题几十朴填入相应区谷域的蕉“侨日清栏扯”倚。肥“聋5W3H1航S辜”贪是：天WHAT:押何项工作发鉴生了何问题始WHERE查：问题发生俩在何时把WHEN：触问题发生在苗何时铃WHO：问蛾题的责任者被WHY：发央生问题的原画因搜HOWM扶ANY：同秧类问题有多穴少第HOWM览UCHC脚OST：造疾成多大的损答失还HOW：如垃何解决途SAFFT孕Y：有物安级全注意事项郑二是各职能宾部门的工作予人员，按自稍己分工区域亿、分管职能负的受控情况欣、问题原因简的查找及整赏改措施的制漂定情况进行锤分类清理，筑填入个人的羊“饭日清工作记遍录表公”沃。职能日清睡所要解决的包主要问题：霉找出问题的贷原因及改进鉴措施；分析仗责任；变例驾外因素为例剖行因素；测兆算职能人员翼的工资类别护。副OEC的运哭行程序累“李日日清谈”眼的运行分三玩段九步。第财一段包含三兵个步骤：喷召开班前会颤，明确当天嘉的目标及要摩求谦按目标和标粗准工作。生者产系统按照返其向日清主昌要要求进行狡生产，职能测系统针对七那项日清，按稠“唇5W3H1逆S源”永的要求，从害事瞬间控制铃。秃填写日清栏廉。由车间主竖管、职能巡姑检员每两小牧时公布一次道巡视中发现伐的问题及处堡理意见。化第二段，即危班后清理，卖分五步，按融组织体系进倒行纵向清理遍。溜自清。所有污岗位的员工古对当天的工寿作按日清的葬要求逐项清竖理，生产岗闲位填写记“刊3E袋”亩卡交班组组嚷