营销渠道的设计与管理控制

营销渠道的设计与管理控制

主讲人：刘鹰中欧国际管理学院（CEIMC）教授世界商务策划师联合会(WBSA)副秘书长中欧国际管理学院MBA硕士课程研修班

1第一页，共八十二页。渠道管理的基本内容认识渠道制定渠道策略设计渠道系统实施渠道管理2第二页，共八十二页。渠道在营销组合中的位置公司产品服务价格促销广告人员推销公共关系直邮或在线渠道目标客户3第三页，共八十二页。渠道在营销组合中的位置系统工程与环境动态协调、变化营销战略受制于组织上层战略内控因素的局限性如：保险业中的直销、分销相混合的销售渠道模式的变革4第四页，共八十二页。渠道管理---渠道模型厂商一级批发二级批发零售商物流价格资金消费者5第五页，共八十二页。渠道管理---什么是渠道渠道：介于生产商与购买使用者之间促使产品或服务被使用和被消费的一系列中间组织或个人。中间组织：经销商：买进，买出，发生产品所有权转移，获得差价；代理商：寻找客户，不拥有产权，获得佣金；辅助机构：支持产品、资金流、信息流或商务流发生转移；对某些行业而言，销售队伍（员工）也是渠道。

多数情况下，渠道一般指经销商。6第六页，共八十二页。13-7分销渠道的价值与类型什么是营销渠道？价值网络：指一个公司为了获取资源、增加价值、传递市场提供物而建立的伙伴或联盟体系。营销渠道：指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品或服务的所有企业和个人。它是价值网络偏重于顾客方面的部分。分销渠道：指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，包括商品或劳务从生产者向消费者移动时取得这种商品或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。多数时候，营销渠道和分销渠道是指同一个概念。7第七页，共八十二页。13-8营销渠道决策是营销管理所面临的最为重要的决策之一。渠道的选择直接影响到其它营销决策。公司的价格决策取决于其选择大规模分销还是高质量的专门店公司的销售队伍和广告决策依赖于分销商需要的培训和激励的强度同时，公司的渠道决策还涉及对其它公司的长期承诺，你不可能在短期内更换它们。8第八页，共八十二页。渠道管理---渠道的价值

渠道帮助组织有效（效果、效率）地接触目标客户！

渠道是营销竞争的核心与命脉！9第九页，共八十二页。渠道管理---渠道的内容

厂商消费者物流信息流资金流商务流促销实施实体转移信息传递资金保证（融资）商务流畅（服务）覆盖率（网络）竞争力10第十页，共八十二页。渠道管理---认识渠道渠道是实现企业组织战略的重要战术支撑渠道是企业组织重要的战略资源渠道应该得到企业组织的尊重渠道的建设是一个持续的、变化的过程渠道是怎样产生的？需求拉动（相互寻找）利益驱动价格支撑竞争约束11第十一页，共八十二页。制定渠道策略的10个思考性问题谁是我们目前的客户？客户在购买时使用的是怎样不同的准则？客户的“购买状态”——他们什么时候和如何做生意我们在做营销总体策略方案的时候，是基于产品导向？还是渠道导向？12第十二页，共八十二页。5、客户是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？6、我们是否拥有不同类型的客户——每一类都有不同性质的需求？7、如果是，不同类型的客户对渠道要求之间的差异性如何？8、我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？9、相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？10、需要什么样的费用与成本去支撑我们所有的渠道的运营？13第十三页，共八十二页。讨论：在信息、通讯与交通无障碍的今天，批发商还有必要存在吗？14第十四页，共八十二页。调研

寻求

分类

促销

洽谈

物流

财务

风险

批发渠道的职能15第十五页，共八十二页。结论：小型厂商需要利用批发商。大型厂商需要利用批发商。社会经济需要利用批发商。零售商也需要利用批发商。大多数零售商是多品种经营的。16第十六页，共八十二页。制定渠道策略传统分销渠道模式垂直分销渠道模式水平分销渠道模式多渠道分销渠道模式17第十七页，共八十二页。制定渠道策略一、传统分销渠道模式：高度松散的网络，其中，制造商、批发商和零售商因为利益松散地连接在一起，又为了各自即期利益最大化，相互之间进行不友好的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为阵，各行其是。18第十八页，共八十二页。制定渠道策略传统分销渠道模式：松散、追求各自即期利益最大化灵活性高成本低转移成本低缺乏信任缺乏忠诚效率低竞争力弱小型企业，竞争力弱的企业，产品未定型。19第十九页，共八十二页。制定渠道策略二、垂直（一体化）分销渠道模式：由制造商、批发商和零售商因实力、产权和契约的关系组成的统一联合体。可由渠道中任一成员支配，是专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营目标和最高市场效果。原则上消除了渠道成员因各自即期利益而损坏渠道整体长远利益的可能性，增强了谈判议价实力。目前，消费品行业该模式占到70%以上。定义：生产者、批发商和零售商联合。20第二十页，共八十二页。制定垂直（一体化）销售渠道的策略企业（制造商）营销战略的目的是增加销售额，扩大市场占有率，增加利润。规划稳定的从生产到消费的流通渠道，对营销战略的实施具有重要的意义。销售渠道一体化的目的是降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务等。21第二十一页，共八十二页。制定渠道策略垂直（一体化）分销渠道模式：统一的联合体生产者批发商1批发商2批发商n

零售商A零售商B零售商。。。厂方代表厂方代表22第二十二页，共八十二页。制定渠道策略垂直（一体化）分销渠道模式类型：管理、产权、契约管理式分销系统：一对多，强力约束下游；公司式分销系统：销售分公司、大商业控股或委托加工；以资本为纽带；契约式分销系统：法律契约连接厂商与渠道；

批发商领导的自愿连锁

零售商的自愿合作----集中采购

特许经营23第二十三页，共八十二页。1、资本投入型渠道一体化优点包括可建立稳定的产品销售渠道，减少流通过程中的利润提成，便于调整生产和销售，可实现价格的完全管理，提高物流的效率，可直接获得消费者信息，改善流通过程中的库存管理以及有效行使对销售分部的管理等。缺点在于制造商的控制范围有限；销售店体系稳固后，思想上受局限，不易实现创新；零售店经营缺乏独立性；渠道管理成本负担重；加大了客户破产的风险；难以协调体系内经销商和其他经销商的关系以及销售激励低，销售效率低下等。24第二十四页，共八十二页。2、契约型渠道一体化独家分销制；一店一账制；地域制；①封闭型地域制；②开放型地域制；③定位制。会员制；代理分销制。25第二十五页，共八十二页。3、指导管理型渠道一体化指导管理型销售渠道一体化多与其他两种一体化形式并用。有回扣制、代理人支持制等。回扣制（奖励制）包括以下几种：（1）占有率回扣；（2）累积回扣；（3）忠诚度回扣；（4）其他。26第二十六页，共八十二页。销售渠道一体化的利弊

制造商将经销商纳入自己的管理体系，扩大商品销售的行为具有以下优点：（1）通过缩短流通渠道，合理管理库存，削减流通成本。（2）便于把握消费者需求的动向。（3）易于计划生产、计划销售。（4）可以将制造商的政策方针贯彻到最末端零售店。（5）保证商品质量，充实售后服务。（6）便于阻止竞争企业的加入。27第二十七页，共八十二页。但有如下弊端：（1）因限制竞争，使价格具有刚性。（2）为维持体系化成本负担重。（3）经销商缺乏独立性。（4）为新制造商的加入设置了障碍，阻碍了销路的扩大。（5）制造商有滥用其优越地位的可能。28第二十八页，共八十二页。销售渠道一体化的前景

销售渠道一体化的政策面临着两种挑战——（1）消费者对制造商主导的一体化的零售店不再感到有吸引力，因为在这些店中，只有某种特定品牌的商品，而这不能真正满足当今消费者比较购买的需求心理。（2）由于制造商情况的变化，即零售商尤其是大零售商对流通的控制力得到前所未有的加强，致使制造商也不能无视大零售商的销售能力。29第二十九页，共八十二页。制定渠道策略三、水平分销渠道模式（共生型营销渠道）优势：优势互补（或者互为渠道）规模效应低成本快速扩展避免冲突定义：两个以上组织横向联盟，联合开发新的营销机会。如：雀巢咖啡（生产）

可口可乐（市场销售）30第三十页，共八十二页。四、多渠道分销渠道模式多渠道分销组合是指厂商选择多种渠道模式进行某种产品的分销。目的是使多渠道中的每一个个体独立的承担分销的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。

1、多渠道组合类型集中型组合方式：在单一产品市场上，组合了多条渠道选择型组合方式：对产品市场进行细分，不同的产品市场，则选择不同的渠道混合型组合方式：综合运用集中型和选择型两种组合方式。集中型渠道用于较大规模的市场，选择型单一渠道用于某种优先权市场。目的：更好地占领市场，提高渠道效率31第三十一页，共八十二页。2、多条渠道组合的原则（1）用集中型组合方式满足重要顾客的要求。（2）追求利润目标。（3）适时采用选择型组合方式。（4）化解渠道冲突。32第三十二页，共八十二页。首先是增加了市场覆盖面——公司不断增加渠道是为了获得更多细分市场；而它当前的渠道是不能进入这些细分市场的（如增加乡村代理商以达到人口稀少的地区农业顾客市场)。好处Ⅰ降低渠道成本——公司可以增加能降低向现有顾客销售成本的新渠道(如电话销售而不是人员访问小客户)。好处Ⅱ能实现顾客定制化销售——公司可以增加销售特征更适合顾客要求的渠道(如利用技术型推销员销售较复杂的设备)。好处Ⅲ多渠道的好处33第三十三页，共八十二页。

然而，获得新渠道需要代价。一般来说，引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的公司渠道为同一客户竞争时，冲突便发生了。控制问题则产生于新渠道成员更具独立性和合作越来越困难时。公司需要考虑怎样提高它的渠道结构。办法多渠道的缺点34第三十四页，共八十二页。案例：改变纯直销模式戴尔低价火拼联想

消息人士透露：戴尔为了占领中国市场，可能凭借其资金优势改变纯直销模式，在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。巨资组建渠道

戴尔直销模式的优势在于其存货量低，能机动、灵活地制定自己的市场策略，但中国内地不完善的物流系统不利于戴尔的直销模式。与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。戴尔模式在世界上取得了极大的成功，但具体到在中国向客户提供服务时，它战无不胜的直销模式却使它处于一个不利的处境。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。正是基于上面两点原因，戴尔将改变在世界上通行无阻的直销模式，在中国建立自己的销售渠道。尽管投资重建自己的销售渠道成本太大，周期太长，但分析人士认为，戴尔作为后进者，挟其雄厚的资本实力，在中国组建多渠道销售体系将在其迅速占领中国市场的冲动下变成现实。

35第三十五页，共八十二页。图：渠道偏好调查表报摊电话超市因特网邮购零售商店分销商销售代表我决不会使用这种方式购买如果提供了这种方式，我会考虑我还没有使用它，但有可能使用我已通过这种渠道购买渠道偏好渠道形式选择：识别主要客户渠道使用偏好36第三十六页，共八十二页。如果你是一个鲜花消费者，你在购买鲜花时，最看重什么（购买准则）：价格、送货迅速和专家建议。鲜花业的渠道选择：呼叫中心、因特网和临近的零售店√√√√√√√√√√√√√自选/定制专家建议√√√√√√√交货灵活性√√√√√√√订货速度√√√√√√价格因特网呼叫中心零售店渠道吸引力“个人接触”手工作业容易且灵活的定货得到建议容易且灵活的定货购买冲动购买状态婚礼、毕业早日康复秘书定货周年纪念情人客户购买准则购买决策一个问题：便利商店7-11现在销售了一种预付价值为36美元的鲜花卡，这种渠道的效果会怎样？渠道形式选择案例：英国鲜花业的渠道策略37第三十七页，共八十二页。有些产品被定位为有较高声誉或专门提供给有限的购买者，它们可被定义为排他性产品。案例一：在80年代末的快速增长目标的推动下，某跨国公司将它的高品位产品线带入了包括数以千计零售商的大规模市场渠道。公司的形象被损坏，销售直线下滑，对客户而言，该公司这个品牌失去了光环。为挽救市场颓势，该公司大幅度地削减了它的分销渠道，以提供额外服务的500个高品质商店替代了数以千计的品质千差万别的店面。结果是该公司的营业额急剧反弹，一年后，其利润上升了64%。——排他性产品必须通过排他性渠道销售，通常意味着使用昂贵销售资源的较高接触性的渠道。案例二：1987年，本田公司作出了一个决定：通过新的销售网络来销售它的新品牌“雅阁”，而非利用现有的渠道。尽管它花了好几百万美元才建立起了这个全新的网络，但它已经号准了豪华汽车市场的脉搏——豪华汽车的购买者知道他们购买的是更好的东西，而有别于一般的消费者。排他性产品渠道形式选择38第三十八页，共八十二页。渠道形式选择案例某企业开发出一种新型洗衣粉，该种产品是一种高科技产品，市场部小王向经理建议采用时下正火热的互联网络作为该种产品的销售渠道。理由如下：目前还没有其他洗衣粉产品选择网络作为主流渠道，这是一种渠道创新；网络在人们的生活中越来越普及，上网人数急剧上升，这是该种渠道的覆盖面越来越广；网络销售，售价低，价格优势非常明显；消费者足不出户就可购买产品，购买方便。请您对此作一评价。39第三十九页，共八十二页。

产品——渠道适应性并不仅仅为一个给定的产品配置一个适当的渠道，另一方面，一旦新渠道被评估，新渠道也会要求对产品重新设计或重新构想。为了在一个新渠道取得成功，产品通常要“准备适应渠道”。使产品简化减少产品性能的数量产品标准化消除不必要的款式变化和定制选择项渠道定价识别现实的、可选择的渠道中能支持的目标价格使用者的自我服务把培训、某些环节的程序和售后服务说明书作为基本产品的一部分购买精简化除去易引起混乱的购买要求，简化合同和财务条款支持集成化提供附属的支持渠道，提供任何必要的服务或售后支持，支持渠道中的服务内容不会出现在其它渠道表：使产品“准备适应渠道”——交易中的6种工具“渠道化”产品——使产品准备适应渠道40第四十页，共八十二页。渠道的赢利能力比较渠道类型每笔交易成本区域代表500美元商业伙伴200-300美元电话销售30-50美元因特网0.10美元高低销售附加值低高销售成本表：按渠道分类的交易成本注：（1）工业品：2000-5000美元的销售额（2）根据1996年制造业、化工和造纸业数据整理而来

资料来源：牛津协会41第四十一页，共八十二页。渠道形式选择：选择过程的次序所有可能的渠道（1）客户会使用这种渠道吗？（2）渠道与产品有良好的适应性吗？（3）经济性能的评估区域销售代表分销商零售商店专卖店直邮因特网√√√：最终渠道解决方案42第四十二页，共八十二页。制定渠道策略——选择分销商1、选择标准的考虑因素：

市场覆盖范围（地理区域；目标顾客）信誉管理经营能力合作意愿产品组合财务状况43第四十三页，共八十二页。制定渠道策略——选择分销商2、选择经销商方法？

评分法：采用不同权重的指标，通过不同权重的评分人对备选的经销商打分。44第四十四页，共八十二页。制定渠道策略选择分销商评价因素权数分销商A分销商B分销商C评分得分评分得分评分得分覆盖范围0.2

信誉0.15

从业经验0.1

合作意愿0.1

产品组合0.15

财务状况0.15

区位优势0.1

促销能力0.05

总分1.0

45第四十五页，共八十二页。制定渠道策略评估渠道绩效评估标准1、经济性2、控制协调性（经销商忠诚及合作度）3、适应性评估指标：销售绩效（销售目标）财务绩效（企业及经销商利润指标）忠诚增长创新经销商的竞争力与意识直接用户与消费者的满意度46第四十六页，共八十二页。制定渠道策略渠道改进原则：在评估的基础上，奖罚分明！方法：渠道功能调整；

渠道成员素质调整；

渠道成员数量调整；

个别分销渠道调整。目标！47第四十七页，共八十二页。设计渠道系统渠道长度市场因素产品因素中间商因素企业因素购买行为渠道长度：确定渠道中中间环节的数目（层次数）48第四十八页，共八十二页。企业因素（财务能力、渠道管理水平及战略等）渠道长度影响因素市场因素（市场规模及市场聚集度）购买行为（购买量、频度、探索度及季节性）产品因素（技术性、标准性、价值、重量等）中间商因素（选择成本、可利用性、经营管理水平）49第四十九页，共八十二页。设计渠道系统渠道宽度的类型：密集分销购买大量购买高频购买方便选择分销覆盖面控制力成本独家分销独占市场易控制素质要求高分销商数目减低设计渠道宽度：渠道中每层的中间机构数量

50第五十页，共八十二页。密集分销：尽可能多的利用销售商店和经销商销售产品，尽可能多的设立市场供应点，以使产品有充分展露的机会。【优】覆盖面大、销售量大、扩展迅速【缺】服务水平差、控制性差、费用高适合：购买方便，不要求多少服务，无特殊质量要求的产品51第五十一页，共八十二页。独家分销策略：在一个特定的市场区域内仅选用一家经验丰富、信誉卓著的零售商或一家工业品批发商推销本企业产品。【优】控制性好、服务水平高、竞争低、费用省【缺】覆盖面小、销量少、客户接触率低、依赖性高适合：高价、服务要求高、要有较高质量保证的产品52第五十二页，共八十二页。选择性分销：即选择一家以上，但又不是让所有愿意经销的中介机构都来经营某种特定产品。优、缺点介于上面二者，适合既有控制性、服务、质量要求，有要求有较大覆盖面和销售量的产品。53第五十三页，共八十二页。渠道管理---设计渠道系统设计渠道宽度：为销售产品在同一销售环节或同一销售层次上，所选择的中间商数量。渠道宽度的影响因素：市场因素购买行为产品因素企业自身渠道能力渠道宽度54第五十四页，共八十二页。渠道宽度影响因素市场因素（市场规模、市场聚集度）购买行为（购买量、频度、购买探索度及季节性）产品因素（重量、价值、标准性、技术性等）企业因素（企业控制意愿、管理水平）55第五十五页，共八十二页。渠道管理---制定渠道策略设计渠道广度：为销售产品而选择的渠道种类数、渠道条数。多条渠道：

集中型组合式：单一产品多渠道，如DELL公司；选择型组合式：产品市场细分为基础，电话卡；混合型组合式：优先权市场，票务。企业或组织的资源状况、战略构想、竞争业态决定渠道的长度和宽度！单一渠道：56第五十六页，共八十二页。销售渠道开发总体策略：推拉组合策略：a.由一级批发切入b.由二级批发切入c.由零售商切入d.由消费者切入拉式策略：由下而上反推推式策略：由上而下正推57第五十七页，共八十二页。设计市场营销渠道的步骤

要想设计一个有效的渠道系统，必须经过确定渠道目标与限制、明确各主要渠道交替方案、评估各种可能的渠道交替方案等步骤。1、确定渠道目标与限制其核心是确定到达目标市场的最佳途径。确定其渠道目标。所谓渠道目标，是指企业预期达到的顾客服务水平以及中间商应执行的职能等。58第五十八页，共八十二页。2、明确各渠道交替方案一是中间商类型与数目：在每一渠道中的不同层次，所用中间商数目的多少受企业追求的市场展露程度影响。市场展露程度可分为3种，即密集分销、选择分销和独家分销。二是渠道成员的特定任务：当渠道问题被视为“市场营销工作”分派时，可以从下列4种市场营销工作的组合来看交替方案的使用。营销工作的组合：运输（T）—广告（A）—储存（S）—接触（K）59第五十九页，共八十二页。3、评估各种可能的渠道交替方案：

每一渠道交替方案都是企业产品送达最后顾客的可能线路。评估标准有3个:即经济性、控制性和适应性。60第六十页，共八十二页。案例：

“春之叶”洗发露的市场营销渠道策略1、到二级城市争市场。2、经销商定位：成长型代理公司。3、零售点定位：中小型超市。4、营销网络的沟通策略。分销技能培训。销售人员培训。设定销售目标、奖励政策（用合理的《产品招商手册》）广告宣传支持（增强经销商信心）售点广告支持（增强经销商信心）参与市场反馈信息的分析（及时应对市场变化）参与维护营销网络61第六十一页，共八十二页。第三节实施渠道管理一、激励渠道成员胡萝卜多点，加少点的大棒没有激励，我才不去做市场调查及记录工作我关心的是所有产品的销售情况对我而言，最重要的是顾客，而非制造商我属于你的吗？你了解中国经销商的想法吗？62第六十二页，共八十二页。实施渠道管理激励渠道成员：调动渠道成员积极性，达成企业目标的过程。中间商特点桥梁独立性客户导向赢利导向信息载体63第六十三页，共八十二页。激励中间商形式：直接激励和间接激励价格折扣（数量、季节、现金及功能折扣等）返利（标准、形式、时间、附属条件）直接激励：通过经济奖励来激发其积极性64第六十四页，共八十二页。实施渠道管理间接激励培训经销商经营管理能力终端业务指导协助建立内部进销存管理系统具体形式：定义：帮助经销商更好地经营管理业务以提高其销售额。65第六十五页，共八十二页。实施渠道管理直接激励返利价格折扣促销移交网络间接激励提升竞争力提高管理水平伙伴关系输出经理人激励渠道的方式—渠道的需求？焦点：如何与中间商共成长？66第六十六页，共八十二页。实施渠道管理二、渠道冲突？多渠道冲突（不同渠道类型间冲突）垂直渠道冲突（不同层次冲突）水平渠道冲突（同一层次的成员冲突）渠道冲突类型：渠道冲突根源：争夺稀缺资源与沟通不良67第六十七页，共八十二页。实施渠道管理化解渠道冲突：渠道成员间的利益矛盾。冲突类型水平冲突垂直冲突交叉冲突冲突原因角色错位感知偏差决策主导权分歧目标不相容沟通困难资源缺乏利！！68第六十八页，共八十二页。实施渠道管理化解渠道冲突的对策：辨证看待，适当控制，合理运用！处理的方法：销售促进协商谈判清理渠道法律手段度和原则的把握是关键！

适度水平的良性渠道冲突可以增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道创新。69第六十九页，共八十二页。渠道改进措施

渠道成员的功能调整

渠道成员的素质调整

渠道成员的数量调整

个别分销渠道调整

70第七十页，共八十二页。Internet带来的渠道变化：全新的信息通道全面影响渠道重新划分各级资源利益的重新分配积极应对71第七十一页，共八十二页。渠道管理---实施渠道管理窜货的管理：越区销售。窜货形式：自然窜货良性窜货：正常协作、调货、补货恶性窜货危害网络体系的健康，导致崩溃！窜货必然性：差价及区域畅销度

窜货是渠道成员过度追逐自身利益的必然结果企业应对管理过程中各环节进行有效控制72第七十二页，共八十二页。窜货成因分析：管理制度制度监控执行不力激励措施失误代理选择失误抛售处理73第七十三页，共八十二页。实施渠道管理治理窜货措施：外包装区域差异化签定不窜货乱价协议建立合理的价差体系中间商合理分布，强化通路管理；加强对中间商及业务员培训严格执行窜货管理措施归口管理，责权分明；74第七十四页，共八十二页。第三节实施渠道管理四、渠道整合

意义：整体优化、1+1》2、及时化解冲突定义：通过资源整合、优势互补、集成增势75第七十五页，共八十二页。实施渠道管理渠道整合：调整渠道的长度和宽度。我国目前的现状：分销商的素质低；窜货严重；分销商忠诚度下降；厂商之间的信用度降低；分销商营销能力不足；分销渠道繁杂。渠道整合的好处：渠道整体优化；借鸡生蛋；集合多赢；化解渠道冲突；遏制恶性窜