施工员培训内容

讲义摘要（生产技术部——李发林）数据分析（实例）进度管理成本管理质量管理人力资源管理沟通风险管理选购 管理建筑学问2009-5-18进度管理-------进度追回的方法两种思路：赶工，快速跟进。赶工——一种平衡进度和成本的思路，达到最低的增加成本进行最大限度的进度压缩。其好处：缩短了完成项目所花费的时间，不利：常常增加项目的总成本。快速跟进——并行进行原依次进行或有稍微重叠的活动。优点：缩短了完成项目所花费的时间，不利：由于太早起先某些任务常常增加项目风险并导致返工，从而可能导致项目进度拖延。进度追回都应当将留意力集中于关键路径。另外，一旦压缩了历时，就要重新检查关键路径。历时压缩之后，可能出现新的关键路径。详细方法加强限制首先对近期内即将发生的活动加强限制；其次对工期最长或预算估计最大的活动加强限制，因为其缩减历时的可能性最大，也相对简洁；最终对进度偏差关注，早发觉早限制。资源优化首先增加资源的数量；其次提高资源的利用效率，将资源较紧时段的任务转移一部分给负载较轻时段。变更工艺或流程变更关键路径上任务的施工或操作方法，对有些任务进行分解或重排，使分解后的某些任务能够并行进行，或变更任务之间的关系类型，比如由“完成-起先”变成“起先-起先”。比如：管道井提前粉饰，外幕墙内粉提前等加强沟通目的一方面是避开重复相同的工作，实现学问共享；另一方面发挥一加一大于二的作用，使团队能更快的攻克技术难关，推动项目。加班假如偏差不大，可以采纳，假如偏差大，采纳长时间加班后，项目成员会焦虑、乏累，正常时间的生产率下降，出现错误或返工的可能性会大大增加。外包将风险较小关键任务外包，也可以将风险较大部分关键任务外包给更专业的资源。缩小范围得到认可的状况下，缩小范围是加快进度最干脆的方法。成本管理——影响因素工期成本与工期干脆相关，而且随工期的变更而变更，存在肯定的对应关系。干脆成本干脆成本最低成本A最佳工期项目总成本利润损失间接成本工期成本0工期---成本选择模型示意图干脆成本（物料、人工等），周期越短，因突击施工而增加的干脆成本越多；相反，周期延长，突击施工的程度会降低，项目干脆成本也越低。间接成本，包括管理费、贷款利息及其他随项目工期成正比的支付款项。利润损失，提前建成提前收益，工期推迟则造成损失。利润损失并不是实际发生时的支付款项，是工期超高最短期限后造成的收入削减。总成本曲线的最低点对应的是最低项目成本，对应的项目工期为经济意义上的最佳周期。该模型科学的展示了成本与项目工期干脆的内在联系。在项目建设期间可作为进度变更时重新配置资源的依据。从合理配置资源来看，该模型最重要的意义在于指明白最优投资数额和最优项目工期。耗用资源的数量和价格两个因素中，资源消耗和占用的数量是第一位的，价格是其次位的。因为数量是内部要素，相对可控；而价格是外部要素，是个相对不行控的因素。质量一个项目的实现过程就是项目质量的形成过程，在这过程中还行开展二个方面工作：其一是质量的检查与保障工作，其二是质量失败的补救工作。二项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。明显，质量要求越高，所需成本自然越高。假如放松对项目质量的要求，不但可以削减项目的干脆成本，还可以削减上述的项目质量成本。范围从广义上说，项目范围越大明显项目的成本就会越高，范围越小成本就会越低。从深度上说，假如项目所需完成的任务越困难，成本就会越高，而项目的任务越简洁，成本就会越低。质量管理——限制方法戴明环——PDCA循环分析产生问题的缘由分析产生问题的缘由分析现状找问题找出主要缘由制订对策措施执行、实施安排检查效果和发觉问题总结检验纳入标准遗留问题转入下期PDAC戴明环示意图PDCA循环的详细步骤和方法阶段步骤主要方法P1.分析现状，找出问题排列图，直方图，限制图2.分析各种影响因素或缘由因果图3.找出主要影响因素排列图，相关图4.针对主要缘由，制定措施安排回答“5W1H”的问题：为什么制定该措施（why）?达到什么目标(what)?在何处执行(where)?由谁负责完成(who)?什么时间完成(when)?如何完成(how)?D5.执行、实施安排C6.检查安排执行结果排列图，直方图，限制图A7.总结胜利阅历，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程和其他有关规章制度8.吧未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环质量限制的7种工具数理统计是质量限制的基础。分别是统计分析法、数据分层法、散布图、排列图、因果分析图、直方图、限制图。统计分析法统计分析表影响质量因素频数排序A43B121C24D72合计25数据分层法数据分层法就是把性质相同的、同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。目的是让数据具有可比性，得出变更规律。方式多种，例如，按不同时间、不同班次分层；按运用设备的种类分层；按原材料进料时间、原材料成分分层；按检查手段、运用条件分层；按不同质量缺陷因素分层等等。数据分层法常常与统计分析表结合运用，先分层，后统计分析。散布图又叫相关图。它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，通过对其视察分析，来推断两个变量之间的相关关系。X(变量)X(变量)Y(变量)散布图排列图0012345频数N一类二类三类四类五类六类累计频率%0255080100排列图是分析和找寻影响质量主要因素的一种工具。因素通常分为3类：A类为累计百分数在70～80%范围内的因素，即“关键的少数”，是主要因素；B类为除A类外累计百分数在80～90%范围内因素，是次要因素；C类为除A、B类外累计百分数在90～100%范围内因素，是一般因素；B类和C类构成了“次要的多数”。因果分析图也叫鱼刺图。从人、机、料、法、环、测6方面分析。缘由类别缘由类别其次层缘由第三层缘由第一层缘由主要缺点因果分析图直方图是表示数据变更状况的一种主要工具。可以比较直观的看出产品质量特性的分布状态，对总体进行推断，推断其总体质量分布状况。首先是对数据进行分组，如何合理分组是关键。二个关键数字：分组数和组距。分组通常按组距相等的原则进行。3369121518质量特征值直方图限制图又称管理图。它是一种限制界限的图，用来区分引起质量波动的缘由是偶然的还是系统的，可以供应系统缘由存在的信息，从而推断工作过程是否处于受控状态。样本序号（时间）样本序号（时间）质量特征值下限上限中心线限制图图中上/下限制线表示变更的最终限度，当连续的几个设定间隔内变更均指向同一方向时，就应分析和确认项目是否处于失控状态。人力资源管理——刺猬法则、冲突及冲突的解决刺猬法则所谓“刺猬法则”是说为了探讨刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个试验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身颤抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难过。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最终，刺猬们最终找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者或管理者如要搞好工作，应当与下属保持密切关系，但这是“密切有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避开下属的防备和惊慌，可以削减下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的敬重，又能保证在工作中不丢失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是胜利之道。冲突（或者冲突）及其解决全部项目都存在冲突，可以说，冲突是项目的存在方式，左右着项目的进程及其结果。进度冲突：任务的完成依次及所需时间的冲突。优先权冲突：因对实现项目的目标应当执行的工作和任务的次序关系看法不同而产生的冲突。资源冲突：成员对资源的安排看法不同造成的冲突。成本费用冲突：在费用安排上产生的冲突。技术冲突：在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段等技术问题上产生的冲突。管理程序冲突：围绕项目管理问题而产生的冲突。包括项目经理的责任定义、项目工作范围、运行要求、实施安排、与其他单位的工作协议以及管理支持程序等方面造成的冲突。项目成员特性冲突：成员间价值观、事物推断标准等不同而产生的冲突。冲突（冲突）解决之道回避或撤出。卷入冲突的成员从这一状况中撤出，避开发生实质的或潜在的争端。竞争或强制。实质是“非赢即输”，认为获胜要比“牵强”保持人际关系更为重要，是一种主动的方式。缓和或调停。实质是“求同存异”，尽可能强调看法一样的方面，而忽视差异。妥协。实质是寻求双方在肯定程度上都满足的方法，或折衷方案。正视。干脆面对以克服分歧，解决冲突。