管理学之激励与沟通培训讲义

第七章激励与沟通第一节激励理论第二节激励原则与激励方法第三节沟通第一页，共八十九页。第一节激励理论需要、动机与行为激励及其作用早期激励理论当代激励理论激励理论的整合第二页，共八十九页。一、需要、动机与行为需要需要是一种心理反应过程，是一种不足之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。需要是行为的根源和原动力需要产生于天然和社会环境需要是多层次、多方面的需要是发展变化的行为由主导需要决定第三页，共八十九页。一、需要、动机与行为动机动机是个体通过努力来满足需要、实现目标的愿望。

动机是在需要的基础上产生，是一种求足之愿。动机是产生行为的直接原因，它引起行为并维持行为指向。动机有四个关键要素：需要、努力、目标、诱因第四页，共八十九页。一、需要、动机与行为行为－－基本模式需要动机行为需要满足紧张消除

激发驱动促使达到内心紧张反馈（强化）第五页，共八十九页。一、需要、动机与行为行为－－修正模式失败反馈（强化）达到驱动激发促使需要动机行为满足内心紧张反馈（强化）受挫防范进取第六页，共八十九页。二、激励及其作用

激励：就是创设满足员工需要的各种条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。需要动机行为目标强化满足程度激励过程第七页，共八十九页。设置目标时要注意下列几点：

1、设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标。2、目标的设置必须是被激励者所迫切需要的。3、目标的设置要适当。4、设置目标时可以让员工参与讨论。第八页，共八十九页。激励的作用

1、可以充分发挥员工的潜在能力。2、可以为组织吸引人才。3、有助于增强组织的凝聚力。第九页，共八十九页。三、早期激励理论

需要层次理论X理论和Y理论双因素理论第十页，共八十九页。（一）马斯洛的需要层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要第十一页，共八十九页。（一）马斯洛的需要层次理论马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要，属于较高层次、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的，只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高一层次的需要。第十二页，共八十九页。（二）麦格雷戈的X理论和Y理论X理论Y理论大多数人懒惰、逃避工作大多数人无雄心壮志、不负责任大多数人缺乏理智、易受别人影响大多数人唯利是图大多数人须靠外力严加管制人分为两类，少数人能负起责任一般人对工作的感受视环境而定一般人能够主动寻求承担责任大多数人具有作出正确决策的能力若作出了承诺，就会努力去完成人们愿意实行自我管理一般人的潜能只得到了部分发挥管理方式任务取向外部控制规章制度金钱收买良好的工作环境内在激励为主实行自我控制让工人参与管理第十三页，共八十九页。（三）赫茨伯格的双因素理论保健因素。保健因素没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用。这些外部因素与工作不满意有关。保健因素主要有：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、工资水平、地位、个人生活、人际关系、安全等。

第十四页，共八十九页。（三）赫茨伯格的双因素理论激励因素。激励因素是影响人们工作积极性的内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。激励因素主要有：成就、认可、工作、责任、进步、职业上的发展等。赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。第十五页，共八十九页。激励因素与保健因素

激励因素与工作本身的内容有关，是内在因素

保健因素与工作环境和人际氛围有关，是外在因素

工作富有成就感工作成绩得到认可工作本身有挑战性负有重大的责任……公司政策、人际关系行政管理和监督方式工作条件、工资水平地位、安全……第十六页，共八十九页。（三）赫茨伯格的双因素理论满意不满意满意没有满意传统观点赫茨伯格观点激励良好激励不足没有不满意不满意保健良好保健不足传统观点与赫茨伯格观点的比较第十七页，共八十九页。四、当代激励理论期望理论公平理论强化理论三种需要理论目标设置理论第十八页，共八十九页。（一）期望理论

1964年，美国心理学家弗隆在他的著作《工作与激励》一书中，首先提出了期望理论。期望理论的基础：人们从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可能性。

第十九页，共八十九页。（一）期望理论公式表示为：

激励力量=目标效价×实现概率在进行激励时要处理好三个方面的关系：第一，努力与绩效的关系；第二，绩效与奖励的关系；第三，奖励与满足个人需要的关系。个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度第二十页，共八十九页。期望理论的综合性和适用性：

对于效价应当理解为综合性的。它可以是精神的,也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的。期望概率不是指客观的平均概率，而是指当事人主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿意做出的努力程度有直接的关系。效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对减少。第二十一页，共八十九页。（二）公平理论

由美国心理学家亚当斯在60年代提出。基本观点:在一定的环境中，人们总是将自己所做出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行动。横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行比较。第二十二页，共八十九页。横向比较的方程式为

比较者获得的报酬比较者的投入被比较者获得的报酬被比较者的投入若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调整行为。这些措施主要有：要求增加自己的报酬；要求降低他人的报酬；主动减少自己的投入；要求他人提高投入。第二十三页，共八十九页。公平理论对我们的启示：

第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。第二，激励时应力求公正，使等式在客观上成立。尽管有主观判断上的误差，也不致造成严重的不公平感。第三，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导。第二十四页，共八十九页。（三）强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。负强化：预先告知后果或事后处罚，减少或削弱不希望出现的行为。淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否定；二是不再给予正强化。惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重复发生。第二十五页，共八十九页。强化理论对我们的启示：

（1）依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。（4）以正强化为主，负强化为辅。第二十六页，共八十九页。（四）三种需要理论

由美国哈佛大学教授大卫·麦克莱兰提出。大卫·麦克莱兰认为，主要有三种需要推动人们从事工作：权力需要。是影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要。是指建立友好和亲密的人际关系的愿望。成就需要。就是达到标准、追求卓越、争取成功的需要。第二十七页，共八十九页。（四）三种需要理论

研究表明，企业家往往显示出的很高的成就需要和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。管理人员一般表现出有高度的成就需要和权力需要，而归属需要较低。研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司的职工身上最为明显，那里的总裁，普遍具有非常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却要高于他们的总裁。第二十八页，共八十九页。（五）目标设置理论

目标:就是人们通过努力和行动所能完成的任务，它是人们期望的结果。该理论认为，具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。具体而且困难的目标影响激励效果的途径有：

（1）可以激励人们在工作中有更大的投入；（2）可以帮助人们在正确的方向上投入。第二十九页，共八十九页。（五）目标设置理论

影响目标——绩效关系的因素主要有：目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来的时，这种承诺最可能发生。自我效能感。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。受到文化的限制。如员工是否会寻求具有挑战性的目标。反馈。反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。第三十页，共八十九页。（五）目标设置理论

反馈目标承诺个体接受参与目标设置目标公开化可行性困难的具体的目标动机行为结果高绩效目标实现自我效能民族文化第三十一页，共八十九页。动机（激励力）努力强化保健因素激励因素主导需要高成就需要效价绩效评估系统绩效奖赏目标实现需要满足目标承诺期望值公平感五、激励理论的整合第三十二页，共八十九页。分析综合激励模式可以得出：

1、努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。3、奖励要以绩效为前提。4、激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。5、满意将导致进一步的努力。第三十三页，共八十九页。第二节激励原则与激励方法激励的一般原则激励的方法从理论到实践：激励员工的一些建议第三十四页，共八十九页。一、激励的一般原则

1、目标结合原则2、物质激励与精神激励相结合的原则3、以奖为主、以罚为辅的原则4、时效原则5、民主公正原则第三十五页，共八十九页。二、激励的方法—精神激励法

1、目标激励2、榜样激励3、感情激励4、荣誉激励5、参与激励6、培训激励第三十六页，共八十九页。二、激励的方法—物质激励法

1、晋升工资2、颁发奖金3、股票期权和员工持股计划4、其他物质奖赏

第三十七页，共八十九页。二、激励的方法—工作激励法1、工作内容扩大化2、工作内容丰富化3、工作轮换第三十八页，共八十九页。三、从理论到实践：激励员工的一些建议

1、认清个体差异2、进行人与工作的匹配3、运用目标4、确保个体认为目标是可以达到的5、个别化奖励6、奖励与绩效挂钩7、检查体制是否公平8、不要忽视金钱的作用第三十九页，共八十九页。个性与工作的匹配

个性类型个性特点职业范例现实型――偏好需要的技能、力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型――需要思考、组织、和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型――偏好能够帮助和提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、临床心理学家传统型――偏好规范、有序、清楚、明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型――偏好那些能够影响他人和获取权力的活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人法官、房地产经纪人、企业家、公共关系专家艺术型――偏好需要创造性表达的模糊、富于想象、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装饰家第四十页，共八十九页。案例管理者的困境

GrupoM是多米尼亚共和国最大的一家私人企业，拥有６家工厂共１３０００名员工，为Abercrombie＆Fitch、HugoBoss、TommyHilfiger等世界知名品牌生产服装。安吉尔·洛伦佐是该企业的一名轮班主管，他进厂时只是一名缝纫机操作工，而后晋升为质量控制巡查员。现在，他负责管理１４支缝纫机操作工团队，确保它们的工作流程畅通无阻，按时完成任务。他说，他的工作就是让员工知道他们是工厂里最重要的人，如果他们的工作没做好，企业就会失去客户。第四十一页，共八十九页。管理者的困境

GrupoM试图在改变人们对发展中国家制衣厂形成的刻板印象，公司不是那种血汗工厂，也不雇用童工。它的厂房干净明亮，是工作的好地方。公司的创建者费尔南多·科普兰筹划建立一座知名企业，成为制衣行业的开拓者与革新者。作为一家进步神速的私营企业，GrupoM赢得了自己的信誉，而员工的工作也在不断肯定这份荣誉。例如，１９９９年企业因为“授权员工”而荣获“公司良知奖”（由美国的经济优先委员会评选）。第四十二页，共八十九页。管理者的困境

科普兰说：“我们已经用行动证明，你不必为了寻求发展和获得利润而非把工厂变成血雨腥风之地。实际上我们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术、拓展业务、实现梦想。我们给予员工的所有一切，最后都通过效益、质量、忠诚和革新回报给了我们。这是一个很开明的企业。”尽管企业的经营思想鼓舞人心，但像洛伦佐这样的管理人员还是面对着需要不断激励员工的挑战。虽然GrupoM干净整洁而且布局现代，但工人的工作却只需速度而无须动脑。

现在请你站在洛伦佐的位置上，你怎样激励员工做好工作？第四十三页，共八十九页。

管理者对“管理者困境”的回应

辛迪·布鲁尔西尔斯公司培训师，伊利诺伊州芝加哥市洛伦佐所在的公司在激励员工方面取得了巨大成绩。不过，他还是感到在激励工人方面可以做得比现在更好。他可以尝试一下强化理论，理想的工作行为（在工作数量与工作质量方面取得好成绩）之后，应该紧跟着一个积极的反应。通过强化理论，洛伦佐可以确保这些行为不断重复出现。第四十四页，共八十九页。管理者对“管理者困境”的回应

辛迪·布鲁尔

最后，我建议洛伦佐尝试使用员工表彰方案作为一种激励方法。他可以设置每周优秀员工奖，或员工绩效季度奖，或通过其他方式庆贺员工的成绩。这些方案的作用旨在向员工强调，组织鼓励的是这种类型和这种水平的工作成绩。第四十五页，共八十九页。管理者对“管理者困境”的回应

斯塔西·菲肯GuardianSaving银行部门经理兼货款专员，密苏里州圣路易斯市下面的一些建议有助于洛伦佐在工作中更好地激励他的员工：

（１）让员工参与决策他们的生产定额以达到部门的要求；（２）告诉员工他们的工作或他们部门的工作对整个公司的影响，让他们知道公司未来的目标是什么；第四十六页，共八十九页。管理者对“管理者困境”的回应

斯塔西·菲肯（３）针对个体和团体工作的精确性与高质量，建立表彰与奖励制度；（４）提供及时的工作绩效反馈，无论反馈的内容是积极的还是消极的；（５）感谢员工并让他们知道，他们对组织来说是十分重要和不可或缺的。第四十七页，共八十九页。第二节沟通

沟通概述倾听与反馈组织中的沟通第四十八页，共八十九页。一、沟通概述

沟通是理解与被理解的艺术第四十九页，共八十九页。（一）沟通及其作用沟通，是指人与人之间传达思想或交换情报的过程，也即信息交流。沟通包含以下的含义：沟通是双方的行为沟通是一个过程沟通有三个关键环节：编码、译码、沟通渠道第五十页，共八十九页。沟通的过程

1、沟通主体，即信息的发出者2、编码3、沟通渠道4、沟通的客体，即信息的接收者5、译码6、作出反应7、反馈第五十一页，共八十九页。沟通的过程

反馈接收者

解码

渠道（媒介）编码

传递者

噪声

信息

信息第五十二页，共八十九页。沟通的四个阶段---关注

关注，指沟通对象对沟通内容引起关心。决定人们对发送的信息是否关心的因素有：1、沟通中信息接收者所接受到的信息量。2、人们在正式沟通中所处的位置，主要是权力和影响力。3、人们在非正式的网络中所处的位置。4、信息本身。一般来说，与自己利益关系越是密切的信息越容易引起人们的关注。第五十三页，共八十九页。沟通的四个阶段---理解

影响对信息的理解的因素主要取决于发送者的表达能力和接收者的水平及理解能力。影响接收者理解接收到的信息的因素有：

1、表达信息的语义。2、反馈的机会。3、信息发送者与信息接收者之间的关系。第五十四页，共八十九页。沟通的四个阶段---接受影响因素主要有：信息本身的真实可靠性。信息发送者与信息接收者之间的关系。

第五十五页，共八十九页。沟通的四个阶段---行动和反馈影响因素主要有：信息接收者的行为能力。信息的保持性。如广告播出的时间等。第五十六页，共八十九页。（二）沟通的作用

1、沟通是正确决策的前提和基础；2、沟通是统一思想、保持行动一致的手段；3、沟通是组织成员之间建立良好人际关系的关键。第五十七页，共八十九页。（三）沟通的类型语言沟通、非语言沟通单向沟通、双向沟通人际沟通、群体沟通、组织沟通正式沟通、非正式沟通纵向（上行、下行）、横向、斜向第五十八页，共八十九页。（四）沟通的障碍1.语言：语种、语音、语义2.社会文化：观念、习俗3.角色：地位、职业4.心理：过滤、选择性知觉、情感失调（冲动、傲慢）、态度欠当（迷信、不合作）5.能力：表达、理解6.组织：层次过多、机构臃肿、责权不清

第五十九页，共八十九页。克服有效沟通的障碍

1、运用反馈；2、沟通内容要确切，语言要简炼；3、沟通要有诚意，取得相互的信任；4、加强平行沟通；5、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；6、积极倾听；7、考虑文化因素的影响。第六十页，共八十九页。二、倾听与反馈积极倾听专注：目光接触、不要分心移情：角色转换、复述接受：多听少说、完整性第六十一页，共八十九页。积极反馈积极倾听非语言交流适时提问确保被理解二、倾听与反馈第六十二页，共八十九页。积极倾听的行为

不要多说避免中途打断说话者积极倾听目光接触复述避免分心的举动或手势提问赞评性的点头及恰当的面部表情换位第六十三页，共八十九页。沟通技巧不幸事件集中汇报可减少倾听者痛苦如果一天之内遇到两件喜事，还是分两天告诉家人为好

因为从心理学的角度讲，好消息“小而频”要比“大而稀”能给人带来更多的幸福感。“好事晚说不如早说”送礼遵循“大中之小不如小中之大”的原则即送昂贵产品中较便宜的，不如送便宜产品中较贵的，后一种能给对方带来比较多的感动。

第六十四页，共八十九页。三、组织中的沟通

（一）正式沟通与非正式沟通（二）沟通的方向下行、上行、横向、斜向第六十五页，共八十九页。（三）正式沟通网络链型Y型轮型环形全通道第六十六页，共八十九页。1、链式沟通

在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收到的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，链式沟通网络是一种行之有效的方法。第六十七页，共八十九页。2、Y式沟通

这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。但易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气。适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。第六十八页，共八十九页。3、轮式沟通

属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导者直接管理几个部门的权威控制系统。在这个网络中，集中化程度高，解决问题的速度快，主管者的预测程度高。但沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。第六十九页，共八十九页。4、环式沟通

环式沟通可以看成是链式沟通的一个封闭式控制结构，表示五个人之间依次联络和沟通。在这个网络中，组织的集中化程度较低，畅通渠道不多，组织中成员有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。第七十页，共八十九页。5、全通道式沟通

这是一个开放式的网络系统，其中每个成员都有一定的联系。此网络中，组织的集中化程度及主管人的预测程度都很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。由于渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。第七十一页，共八十九页。选择沟通网络的标准速度准确性领导者的产生员工满意度第七十二页，共八十九页。五种沟通网络的比较

沟通形态链式轮式环式Y式全通道式集中性适中高低较高很低速度适中1、快（简单任务）2、慢（复杂任务）慢快快正确性高1、高（简单任务）2、低（复杂任务）低较高适中领导能力适中很高低高很低全体成员满足适中低高较低很高示例命令链锁主管对四个部属工作任务小组领导任务繁重非正式沟通评价标准第七十三页，共八十九页。（四）非正式沟通及其网络

非正式沟通指不按组织结构中的正式沟通系统和方式进行的信息传递活动。非正式沟通一般可分为两大类：1、具有补充正式沟通不足作用的非正式沟通；2、对正式沟通和组织有一定副作用的非正式沟通——传言。第七十四页，共八十九页。非正式沟通产生的原因

1、某种安全的需要；2、出于对自身利益的关心；3、朋友之间的关心；4、有些人喜欢炫耀自己的“信息优势”；5、某些消息不便通过正式渠道传播；6、管理工作可能存在问题；7、企业文化是否与经营战略产生了不匹配。第七十五页，共八十九页。非正式沟通的优缺点

优点可以对正式沟通渠道形成有益的补充；沟通形式不拘一格，直接明了，速度很快；容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点非正式沟通难以控制；传递的信息不确切，容易失真；它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。第七十六页，共八十九页。非正式沟通的特点

1、消息越新鲜，人们谈论得就越多；2、对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；3、最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；4、在工作中有关系的人，往往容易被牵涉到同一传闻中去；5、在工作中接触多的人，最可能被牵涉到同一传闻中去。第七十七页，共八十九页。非正式沟通的网络集群连锁密语连锁第七十八页，共八十九页。非正式沟通的网络随机连锁单线连锁第七十九页，共八十九页。非正式沟通的网络

1、集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。2、密语连锁。由一个人告知所有其他人，犹如其独家新闻。3、随机连锁。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。4、单线连锁。就是由一个人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最少见。第八十页，共八十九页。对待非正式沟通的立场和对策

1、开诚布公，正本清源；2、提供事实，驳斥谣言；3、培养组织员工对组织管理者的信任和好感；4、丰富员工的工作和生活内容；5、提高认识，注重引导。第八十一页，共八十九页。案例

管理者的困境

塞米夫雷德公司是一家位于加利福尼亚州埃默里维尔市的从事工艺面包制造的公司，其产品包括特种面包、特型面包和具有艺术色彩的面包。在首席执行官汤姆·弗雷尼尔的领导下，公司年收入达到了700万美元。尽管汤姆·弗雷尼尔认为自己是一个“易接近、好相处和善于沟通的人”，但事实愈益显示出，他与员工沟通中的语言障碍已成为一个严峻的挑战。他的绝大多数员工来自墨西哥、老挝、中国及越南。这些员工只有很有限的英语沟通技能，不过，汤姆感觉他与其来源广泛的员工之间的沟通还是比较顺利的，因为一直没有发生什么大的沟通问题，至少在目前出现的一起事件以前是这样的。第八十二页，共八十九页。案例

管理者的困境

最近，公司的顾客开始抱怨店面的一侧缺少停车位。像往常出现了问题需要与员工讨论的情形一样，汤姆召集了员工会议，他要求自己的员工不要把车停在为顾客预留的车位上。有些员工误解了汤姆的话，认为他告诉他们不要驾车来上班。事后对这件事，汤姆承认说，他的错误在于说得太慢，声音太高，并且还主观认为他的员工应该能够理解他。如果说这次关于停车沟通的问题还不算严重，另一次的沟通失误对汤姆来说，就是一个重大的挑战。第八十三页，共八十九页。案例

管理者的困境

汤姆是一个“开放式”管理方式的坚定支持者。这种管理方式强调，定期向员工们“公开帐目”，让员工们共享公司的财务信息，使他们感到自己是公司的一分子。最近，汤姆将各班次的员工召集在一起开会，会上他陈述了一系列的数字。然后，汤姆问各位是否理解这些数字的意义，所有的