质量品管圈QCC培训专家讲座

CompanyConfidential

1DoNotCopy质量品管圈QCC培训

HangzhouSilanIntegratedCircuitCo.,Ltd。308,No.10Road,EastHETZ,Hangzhou,Zhejiang,China310018

质量品管圈QCC培训第1页CompanyConfidential

2DoNotCopyQCC是什么QCC--品管圈(QualityControlCircles);品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大;其特点是由基层员工组成小组，经过适当训练及引导，使小组能经过定时会议，去发掘、分析及处理日常工作相关问题;品质圈是一个工作小组,行为方式主张自主管理;质量品管圈QCC培训第2页CompanyConfidential

3DoNotCopy为何要推行品管圈QCC活动提升品质,降低损耗,降低成本;激发个人智慧,建立责任心和荣誉感;发挥合作精神,促进工作效率和产量,完成任务目标;市场竞争激烈,要求创新进步;用户要求严格--更佳品质,更低价格;质量品管圈QCC培训第3页CompanyConfidential

4DoNotCopyQCC品管圈编组方法人数:8–15人(可按实际需要编组),人员分为–

圈长:1人,具备基本领导教育和培训,能够发挥领导素质和技巧;

辅导员:1人,相关区域专业人员或高级领导,要催化和促进品质圈;

组员:6-12人,对于品质圈概念拥有充分了解之后，并在自愿基础上加入小组

;

质量品管圈QCC培训第4页CompanyConfidential

5DoNotCopy品管圈QCC开会方法QCC小组成立后要确定名称,登记注册;开会方法:

地点:现场,会议室,其它地点;

使用时间:视问题疑难性为准,使用时间长短,由圈长,辅导员和组员们商议决定,能够从20分钟至1小时;(辅导员无须每次会议都参加,会议之前要与组员保持联络,会后与圈长联络)

质量品管圈QCC培训第5页CompanyConfidential

6DoNotCopyQCC活动实施方法发掘问题,订立目标–利用5W,1H及5M方法;

5W及1H:做什么(WHAT)?5M:材料(Material)

为何要做(WHY)?机器设计(Machine)

在哪里做(WHERE)?人员(Man)

什么时候做(WHEN)?方法(Method)

谁做(WHO)?测定(Measurement)

怎样做(HOW)?质量品管圈QCC培训第6页CompanyConfidential

7DoNotCopyQCC活动实施方法2.检讨影响问题点原因;3.寻找影响最大原因;4.提出对策;5.付诸实施;6.确认效果;7.维持效果--标准化;8.再检讨,要求更进步,不停进步,连续改进;

质量品管圈QCC培训第7页CompanyConfidential

8DoNotCopyQCC处理问题工具头脑风暴法(BS–BrainStorming)QC工具:流程图表(FlowDiagram)搜集数据(DataCollection)曲线图(Graphs)柏拉多分析(ParetoAnalysis)因果分析图/鱼骨图(CauseandEffectDiagram)分层(Stratification)散布图(ScatterDiagram)直方图(Histogram)控制图表(ControlChart)质量品管圈QCC培训第8页CompanyConfidential

9DoNotCopyQCC处理问题工具统计分析表--搜集数据(DataCollection)--利用统计表对数据进行整理和初步分析原因一个工具;直方图(柱状图）

--表示数据改变情况一个主要工具，能够将杂乱无章资料，解析出规则性；

--制作直方图时，首先要对数据进行分组；

--分组通常是按组距相等标准进行，两个关键数字是分组数和组距质量品管圈QCC培训第9页CompanyConfidential

10DoNotCopyQCC处理问题工具3.数据分层法（分类）

--性质相同，在同一条件下搜集数据归纳在一起，方便进行比较分析

--可依据实际情况按各种方式进行:按不一样时间，不一样班次进行分层;按使用设备种类进行分层;按原材料进料时间，原材料成份进行分层;按检验伎俩，使用条件进行分层;按不一样缺点项目进行分层;--数据分层法经常与上述统计分析表结合使用质量品管圈QCC培训第10页CompanyConfidential

11DoNotCopyQCC处理问题工具4.排列图（柏拉图）

--其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）;

--分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量各项原因，按影响程度大小（即出现频数多少）从左向右排列;

--经过对排列图观察分析可抓住影响质量主原原因;

--柏拉图是依据归集数据，以不良原因，不良情况发生现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率，损失金额）及所占百分比，再依照大小次序排列，再加上累积值

图形质量品管圈QCC培训第11页CompanyConfidential

12DoNotCopyQCC处理问题工具4.排列图（柏拉图）

--柏拉图分析步骤；a.将要处置事，以情况（现象）或原因加以层别。b.纵轴虽能够表示件数，但最好以金额表示比较强烈。c.决定搜集资料期间，自何时至何时，作为柏拉图资料依据，期限间尽可能定时。d.各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。e.绘上柱状图。f.连接累积曲线

--柏拉图法则可帮助我们抓住关键性事情质量品管圈QCC培训第12页CompanyConfidential

13DoNotCopyQCC处理问题工具因果分析图

--是以结果作为特征，以原因作为原因，在它们之间用箭头联络表示因果关系；--是一个充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益好方法，也尤其适合于工作小组中实施质量民主管理；

--是将造成某项结果众多原因，以系统方式图解，即以图来表示结果（特征）与原因（原因）之间关系，其形状像鱼骨，又称鱼骨图

--可使用在普通管理及工作改进各种阶段，易于使问题原因明朗化，从而设计步骤处理问题。质量品管圈QCC培训第13页CompanyConfidential

14DoNotCopyQCC处理问题工具因果分析图

--因果分析图使用步骤步骤1：集合相关人员。召集与此问题相关，有经验人员，人数最好4-10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。步骤3：由集合人员就影响问题原因讲话，讲话内容记入图上，中途不可批评或责问。（脑力激荡法）步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。步骤5：就所搜集原因，何者影响最大，再由大轮番讲话，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈，若认为最主要能够再圈上两圈，三圈。步骤7：重新画一张原因图，未上圈予于去除，圈数愈多列为最优先处理。质量品管圈QCC培训第14页CompanyConfidential

15DoNotCopyQCC处理问题工具因果分析图

--因果分析图与柏拉图之使用

a.建立柏拉图须先以层别建立要求目标之统计表;b.建立柏拉图目标，在于掌握影响全局较大主要少数项目;c.再利用特征原因图针对这些项目形成原因逐予于探讨，并采取改善对策;--因果分析图能够单独使用，也可连接柏拉图使用质量品管圈QCC培训第15页CompanyConfidential

16DoNotCopyQCC处理问题工具因果分析图

--因果分析图再分析

a.要对问题形成原因追根究底，才能从根本上处理问题;b.形成问题主要原因找出来以后，再以试验设计方法进行试验分析，拟详细试验方法，找出最正确工作方法，问题可能能得以彻底处理

（这是处理问题，更是预防问题

）c.追求目标过程中,障碍是什么,障碍如何形成，障碍怎样破解，

是原因分析图法主要概念d.影响你达成目标主要原因及次要原因就是妨碍你达成工作变数质量品管圈QCC培训第16页CompanyConfidential

17DoNotCopyQCC处理问题工具散布图

（相关图）

--是将两个可能相关变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对数据之间是否有相关性；

--这种成正确数据可能是特征一原因，特征一特征，原因一原因关系--经过对其观察分析，来判断两个变量之间相关关系；质量品管圈QCC培训第17页CompanyConfidential

18DoNotCopyQCC处理问题工具7.控制图（管制图）

--是一个有控制界限图；--用来区分引发质量波动原因是偶然还是系统；--能够提供系统原因存在信息，从而判断生产过程是否处于受控状态--控制图按其用途可分为两类：a.一类是供分析用控制图，用控制图分析生产过程中相关质量特征值改变情况，看工序是否处于稳定受控状；b.一类是供管理用控制图，主要用于发觉生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。质量品管圈QCC培训第18页CompanyConfidential

19DoNotCopyQCC处理问题工具QC工具应用注意事项--数据有误（人为使用有误数据，未真正掌握统计方法使用有误数据）--数据采集方法不正确

（抽样方法本身有误则其后分析方法再正确也是无用）--数据统计，誊录有误--异常值处理（通常在生产过程取得数据中总是含有一些异常值，会造成分析结果有误）*这些方法集中表达了质量管理“以事实和数据为基础进行判断和管理”特点质量品管圈QCC培训第19页CompanyConfidential

20DoNotCopy品质圈怎样使用A，B，C分类来处理问题

头脑风暴产生一系列问题,依据A,B,C分类来依次考虑处理;2.A类问题:处理这类问题是，包括其它部门最少。B类问题:处理这类问题是，一定要包括其它部门。C类问题:处理这类问题是，需要管理层核准和支持。3.普通处理优先次序:A--B--C;

质量品管圈QCC培训第20页CompanyConfidential

21DoNotCopy品质圈怎样使用A，B，C分类来处理问题从A类中选出一个问题。一但问题选出之后,品质圈可按以下步骤进行:借助流程图表，对问题进行定义;经过搜集数据，来分析问题;确定原因;经过数据搜集与分析，来找到最深层原因;确定处理方法,选择适当处理方法;预见实施过程中可能碰到阻力,在试验基础上实施处理方法，并检验其实施情况定时实施追踪/回顾★开始前，要用一个里程图表(时间表)来规划以上行动所需时间。

质量品管圈QCC培训第21页CompanyConfidential

22DoNotCopy开展QCC活动对管理优点QCC是集结多数人力量,共同努力,以求改进品质,降低成本有效方法;QCC能发挥个人潜力,自动自发促进彼此合作,以完成整体目标全方面品管是当代产品要求,品质必须到达零缺点才能满足客户需求品质优良产品是大家责任心和荣誉感发扬结果,QCC能到达这一目标QCC能使我们思想进步,视界开阔,经常站在时代前沿成绩优良QCC,各种奖励和勉励方式,能够使员工有成就感;质量品管圈QCC培训第22页CompanyConfidential

23DoNotCopy开展QCC活动对个人优点1.提升了我们知识;2.学会了合作,学会了交际,还学会了在管理层面前展示我们案例研究。这有利于大大提升士气和信心。3.学会了系统地工作,也学会了计划自己行动。4.学会了一些简单技术，这些技术有利于有效地处理问题，并最终帮助我们在工作领域中预防出现问题。质量品管