人力资源期末考试知识点

人力资源管理概述1、人力资源(HumanResources)的定义广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。宏观：是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。微观：是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。2、人力资源的特征（理解记忆）1）能动性（最基本和最根本的特征，体现在自我强化、选择职业、积极劳动）；2）双重性（既是生产者，又是消费者）；3）时效性；4）持续性（有形磨损与无形磨损）；5）社会性。Ps：人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨：《人力资本的投资》3、人力资源管理的概念(HumanResourceManagement)宏观管理：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标。4、企业经营战略的层次：（p31）公司总体战略（全局性、整体性、长期性）——事业战略（中期性）——职能战略（短期性、具体性、清晰性）——人力资源战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与发展5、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别（重点记忆p19）

传统的人力资源管理战略性人力资源管理HR的职责职能专家事业管理者焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系HR的角色变革的追随者和响应者变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间视野短期短期、中期、长期（根据需要）控制官僚的角色、政策、程序有机的、灵活的,根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训、团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心人力资源战略与规划（重点）人力资源规划的含义（基础）人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。？2、人力资源预测方法的原理（重点）马尔科夫分析法：找过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。工作分析1、工作分析的含义工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。2、职务分析的意义职务分析是企业人力资源管理管理五大基本功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完成以下工作：7点（P69）3、职务分析的基本术语的区别1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。Eg:加工工件2）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。Eg:打字员打字3）工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。Eg:打字员的责任是打字、校对、机器维修等任务。4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。5）职务：一组重要责任相似或相同的职位。（职位与职务的区别）eg:职位是副厅长，职务是第一副厅长、第二副厅长……6）职能：职务能力、任职资格。职组：高等教育；职系：教师、科研人员、实验人员、图书资料档案；职级：员级、助级、中级、副高职、正高职；职等：Ⅴ、Ⅳ、Ⅲ、Ⅱ、Ⅰ7）职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。8）职组（Group）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群。9）职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。10）职等（Grade)是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳。4、职务分析的方法（了解）1）访谈法；2）观察法；3）问卷调查法；4）功能性职务分析法（FJA）；5）资料分析法；6）关键事件记录法；7）实验法；8）工作秩序分析法；9）工作日记法。第四章员工招聘与甄选1、员工招聘程序图1）招募：识别招聘需求、制定招聘计划、发布招聘信息、接受应聘者申请2）选拔：初步筛选、笔试面试、心理测试、情景模拟、背景调查、体检、3）录用：录用决策、签定劳动合同、新员工培训、试用、正式录用、4）评估：招聘评估2、员工招聘的渠道（重点）1）内部招聘2）外部招聘向内招聘向外招聘长处1）员工熟悉企业2）招聘和训练成本较低3）提高现职员工士气和工作意愿4）企业了解员工5）保持企业内部的稳定性长处1）引入新意念和方法2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3）引入企业没有的知识和技术短处1）引起员工为晋升而产生矛盾2）员工来源狭小3）不获晋升可能会士气低落4）容易形成企业内部人员的板块结构短处1）人才获取成本高2）新聘员工需要适应企业环境3）降低现职员工的士气和投入感4）新旧员工相互适应期增长a.广告招聘通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工，是一种最普遍适用的招聘方式。优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势。缺点：刊登广告费用高；招聘费用也会增加。要点：合理选择媒体；符合有关法律b.职业介绍机构职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取。缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本。c.猎头公司（Executiverecruiters，Headhunter）5、培训效果的评估（柯氏评估法）（p164）6、基于胜任力的员工培训（p165）冰山模型7、员工职业生涯管理（p170）第六章员工绩效考评（重点、理解记忆）1、绩效的含义与性质绩效的概念：是相对一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。绩效的性质：多因性、多维性、动态性2、绩效考评的程序确定考评项目——制定考评标准——制定考评方案——考评的实施——考绩面谈——绩效改进辅导（后4个是对前2个对考评项目和标准的评估）3、绩效改进辅导推进绩效的持续改进，是绩效考评的落脚点。通过绩效辅导帮助员工改进绩效是每位主管的责任。应做到：内容与待改进的绩效相关；计划要有期限；要做的事情必须阐述清楚；要获得主管和下属双方的认可。4、绩效考评的方法的原理（重点）1）排序法（p209）简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法2）等级择一法赋予评价档次A、B、C、D、E相应的等级内涵。根据这些工作的等级内涵，做出相应的评价。3）等级量表法确定绩效评估标准——列出评估项目——给出相应分数——做出说明——评级——加总优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低；便于同等职位之间的比较。缺点：评估的深度不如关键事件法。4）关键事件法(p212)优点：对关键事件的行为观察客观、准确；能够为更深层的能力判断提供客观的依据；对未来行为具有一种预测的效果。缺点：耗时耗力；对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解；容易引起员工与管理者之间的摩擦。5）行为锚定等级量表法（BARS）（p213）实施成本比较高；需要花费较多的时间和费用。6）目标考核法（p215）7）述职鉴定法此法主要用于中高层管理岗位的考核8）360度考评法（全方位评估）这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。优点：由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面;信息的质量比较好（回答的质量比数量重要;它使全面质量管理得以改进;由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能;来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。缺点：综合各方面信息增加了系统的复杂性；如果员工感到参与评估人是联合起来对付他，参与评估人可能收到胁迫，而且会产生怨恨；有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的；需要经过培训才能使系统有效工作；员工会作出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。5、目标管理（重点p223）1）目标管理的基本内容——“P-D-S-F”循环Plan（计划）阶段——制定目标和分解目标。最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。Do（执行）阶段——实施目标过程中的管理。当事人行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。See（考核）阶段——目标成果评价。当事人应先客观对实施超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。Feedback（反馈）阶段2）目标管理对现代绩效管理思想的影响目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想；员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持；目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高。3）目标管理实施的难点：目标设定需要准确预测，难度适当；目标制定过程时间较长；上下级在商定目标问题上常有分歧；可能忽视目标实施的适当手段和途径；对于影响目标的具体原因缺乏分析；需要动态管理，适当调整目标和计划；容易产生短期行为，应当兼顾长远；对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整。6、平衡积分卡（重点p226）第八章薪酬设计与管理（重点）1、薪酬的含义薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。2、薪酬的构成1）基本薪酬基本薪酬也称工资，是指组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是员工收入的主体部分，也是确定其他报酬和福利待遇的基础。形式和特点：按计量形式，分为计时工资、计件工资；按内容，分为职位工资、技能或者能力工资、年功工资、结构工资。特点：常规性、稳定性、基准性、综合性。2）可变薪酬是指与工作绩效直接挂钩的报酬部分。可以是个人、部门、团队、公司的绩效；对员工具有很强的激励性。a.奖金奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬。是为鼓励员工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励。奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动。形式：佣金、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等。特点：非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性。b.红利红利也称分红，是指员工分享企业利润的一种报酬形式。一般以投资收益、市场份额、净资产收益等年度目标为依据，是调动员工积极性，提高员工忠诚度的薪酬形式，通常在年终与利润结算和绩效评估结合，通过计算后发放。c.股票期权是指组织给予其员工以现在的价格，在未来一定时期购买本组织一定数量股票的一种权利。鼓励员工实现跨年度或多年度的绩效目标；是一种长期的报酬形式，其目的在于留住核心员工。d.津贴津贴也称附加薪酬，是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿。是一种补充性报酬。形式：职务津贴、保健性津贴；或货币性津贴和食物性津贴。特点：有很强的针对性。3）福利和服务是指组织从生活的诸多侧面以确保和提高员工及其家属生活而开展的活动和措施的总称。是一种间接改善工作条件的手段，也是对员工贡献的一种间接补偿；能达到避税的目的；能为员工退休后的生活提供保障；也能间接地起到留住核心员工的目的；是培育员工归属感和忠诚度的独特手段。形式：货币性和非货币性。特点：均等性、补充性、保证性。？3、薪酬的方式、范围4、对健全合理的薪酬制度的要求——含义（重点p273）1）公平性：指员工被公正对待的感受；2）竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才；3）激励性；4）经济性；5）合法性；6）有效性有效性又可以称之为效率性。所谓有效性是指薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的目标。这种目标可以分解为以下几种目标：成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标；客户服务水平、产品或服务质量目标；团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面指标；雇员稳定率、流失率、业绩水平、激励程度等若干指标。5、薪酬设计的程序（重点）制定薪酬策略职位分析与评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分析与定薪、薪酬制度执行、控制与调整6、薪酬的战略视角（p272）7、职位评价的方法的内容、原理、优缺点（重点）1）非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。a.排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。通常以工作说明书为基础，对所有职位从整体上按其相对价值进行比较并排序。有直接排序法、交替排序法、配对比较法。优点：简单；容易操作；成本低。缺点：不细分报酬要素，对价值差异不明显的职位之间的排序难以达成共识；没评价标准，主观性强；不能确定各职位价值差异的数额；职位数量太多时使用难度高。适用：规模小、结构简单、职位少的企业。b.套级法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。是指预先确定一套供参考用的等级标准，然后将各待定的职位与标准比照后分别套入相应的等级中。操作步骤：划分职位类别；划分等级；编写职位等级定义或标准；套级。优点：能快速地对大量职位进行评价；预先确定等级标准，减少主观性；操作简单。缺点：职位等级定义太宽泛；不细分报酬要素、主观成分较大；不能确定各职位价值差异的数额。适用：结构简单的小企业。2）量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。a.要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。也称分数法、薪点法，是最常用的量化职位评价方法。是指首先找出各待评职位中共同包含的报酬要素（Compensablefactor），再把各报酬要素划分为若干等级，对各要素总体及各分级分别作出简要描述予以界定，给每一要素总体及各等级分别赋予不同的分数（点值），以各个要素为依据，将待评职位与标准相比较，比较的结果用分数（点值）来表示，然后将各种要素得分加总起来，形成各职位的总分数（点值），最后根据每一职位的总分数（点值）大小对所有职位进行排序。操作步骤：确定报酬要素，最为常见的是责任、技能、努力及工作条件；划分各种不同报酬要素的等级，等级数量取决于待评职位上该报酬要素的差异程度；确定不同报酬要素的权重或相对价值；确定每种报酬要素不同等级上的分数（点值）；运用报酬要素评价每一职位（评分并求和）；将所有待评职位根据分数（点值）高低排序，建立职位等级结构。优点：评价比较精确，主观成分少，容易被员工接受；可通过可比性的分数（点值）对不同的职位进行比较；能反映组织文化。缺点：操作难度大，过程复杂；耗时多，成本较高；对报酬要素界定、等级定义及点数权重确定等方面存在主观性。适用：各种类型的企业和职位都可采用。b.要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。是指将待评职位与关键职位相比较来确定其相对价值和薪酬额的定量方法。关键职位是指由企业内若干有代表性的，足以代表各种类型的职位，又为员工普遍熟悉的一组职位。操作步骤：选择适当的报酬要素；确定若干关键职位，并为其确定薪酬水平；根据关键职位各报酬要素的重要性对职位排序；赋予关键职位各报酬要素以薪酬额，并排序；比较两种顺序，发现不一致，必须进行调整；建立关键职位报酬要素等级基准表；对照关键职位报酬要素等级基准表，确定非关键职位的相对价值和薪酬额。优点：比较精确、系统和完善；灵活性和适应性强；主观因素较少；容易向员工解释。缺点：操作难度大；成本较高8、薪酬调查的渠道1）通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。2）从现有机构获取有关工资报酬资料：政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。3）从公开的信息中了解。9、薪酬结构决策（重点p284）1）是指内部不同职位薪酬之间的相互关系。内容：薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；相邻两个薪酬等级之间的交叉