员工个人绩效管理细则

员工个人绩效管理细那么为标准公司对员工个人绩效考核及评价，持续改良提升员工个人业绩，促进企业经营和战略目标实现。依据集团总体部署，结合公司实际，特制定本细那么。一、考核目1、刚好、公正地对员工过去一段时间工作绩效进展评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作绩效改良作好准备。2、为员工绩效薪酬发放供应翔实数据，调发动工工作踊跃性，推动企业经营管理全面提升和员工劳动酬报同步增长。3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程，形成一个公司及员工双向沟通平台，提高管理效率。4、将年度考评结果作为员工实力和岗位评价重要依据，丰富人力资源管理手段。二、考核原那么1、自评及上级主管评价相结合原那么：管理人员和班、组〔值长〕接受自我评价及上级主管考核评价相结合原那么。2、关键绩效指标〔KPI〕原那么：二级单位业绩考核以KPI为重点定量考核为主，其他职能部门业绩考核以KPI为重点定性考核为主原那么。3、全面挂钩原那么：考核结果及员工薪酬、培训、职位调整、辞退等全面挂钩原那么。4、客观原那么：以事实为依据，按程序和规章制度来考评原那么。三、组织机构公司成立以人文总监为组长绩效管理领导小组，组织领导公司绩效管理工作，负责绩效管理决策、目标确定、监视保障体系建立和运行，制定绩效考评体系和考评标准，分解下达绩效管理指标，进展绩效考评和分析，指导绩效持续改良。组长：**副组长：***成员****领导小组下设员工个人绩效管理办公室，办公地点设在人文处。负责绩效管理决策、指标传达、传送，考评信息反响、沟通和分析，收集申诉信息、调查核实并刚好反响仲裁信息，执行兑现考评结果，管理好考评资料。指导二级单位和职能部门员工绩效管理工作。负责人：***成员：****二级单位、职能部门专〔兼〕职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应绩效管理领导小组，并配备专〔兼〕职绩效管理人员。四、考核对象本细那么适合除去以下人员外全体员工。1、试用期内人员。2、试用期满但无正式岗位人员，即处于实力考核期和实力提升期人员。3、实行谈判薪资人员。4、**公司员工。5、董事长〔由集团考核〕。五、考核方法1、公司总经理、参谋由董事进步行绩效考核，总监、总工程师由总经理进展绩效考核。2、中干、技术带头人由分管公司领导进展绩效考核。3、一般管理人员和班、组〔值〕长由二级单位、职能部门负责人进展绩效考核。4、工人由班、组〔值〕进步行绩效考核。六、考核频次1、高管：每季度考核一次。2、其他人员：每月考核一次。七、考核内容考核指标包括工作业绩和工作实力、看法等。1、工作业绩指标：包括关键绩效指标〔KPI〕和日常绩效指标。〔1〕关键绩效指标〔KPI〕：KPI一要具有导向性，表达公司生产经营干脆目，二要干脆关系公司主要生产经营目标，通过KPI来形成支撑；KPI指标具体形式包括：A、产量、消耗、费用、产品销售率、货款回收率等定量指标；B、考核期内重点、难点工作完成状况等。〔2〕日常绩效指标：支持性、效劳性、日常事务性指标一般遵照岗位职责设定。2、工作实力、看法指标工作实力、看法等共性指标包括协同实力、执行实力、创新实力、责任心、纪律性等。协同实力：工作中团队合作表达出实力。执行实力：工作中执行上级主管指令实力。创新实力：缔造性开展工作实力。责任心：工作中高度负责精神和看法。纪律性：执行公司各项规章制度和履行职责职能看法。3、以上各项考核内容依据绩效考核特点，工作业绩考核指标要占较大权重。各项指标和权重，分别按考核目和对象来确定。绩效考核结果均以百分制计算。高管：工作业绩95%、工作实力、看法5%。中干〔含技术带头人〕：工作业绩90%、工作实力、看法10%。一般管理员：工作业绩85%、工作实力、看法15%。班、组〔值〕长：工作业绩80%、工作实力、看法20%。工人：工作业绩75%、工作实力、看法25%。八、考核流程总经理总经理一般管理人员工人参谋文化总监财务总监生产总监营销总监总工程师人文处中干后勤处中干财务处中干总经办中干四个二级单位中干、技术带头人技术质量处中干、技术带头人项目处中干班、组〔值〕长生产平安处中干、技术带头人供销处中干董事长1、高管〔1〕总经理季度初制定个人季度绩效准备〔制定准备时需及董事进步行沟通，确定本季度工作业绩、工作实力、看法等指标〕。执行绩效准备〔执行中，董事长需对其进展全程辅导〕。下个季度头月7日前，本人遵照实施准备，进展自评。董事长按准备实施状况进展干脆考核并打分。最终得分=自评分*0.4+董事长评分*0.6考评结果产生后，董事长可选用不同沟通方式及总经理进展沟通。经考评双方确认签字后，考评结果作为年度薪资发放依据。〔2〕参谋在下个季度头月7日前对自己上季度工作进展小结并自评，董事长依据其季度工作表现进展干脆考核并打分。最终得分=自评分*0.4+董事长评分*0.6考评结果产生后，董事长可选用不同沟通方式及参谋进展沟通。经考评双方确认签字后，考评结果作为年度薪资发放依据。〔3〕总监、总工程师季度初制定个人季度绩效准备〔制定准备时需及总经理进展沟通，确定本季度工作业绩、工作实力、看法等指标〕。执行绩效准备〔执行中，总经理需对其进展全程辅导〕。下个季度头月7日前，本人遵照实施准备，进展自评。总经理按准备实施状况进展干脆考核并打分。最终得分=自评分*0.4+总经理评分*0.6考评结果产生后，总经理可选用不同沟通方式及总监、总工程师进展沟通。经考评双方签字确认后，考评结果作为年度薪资发放依据。2、中干〔含技术带头人〕中干〔含技术带头人〕月初制定个人月度绩效准备〔制定准备时需及公司分管领导进展沟通，确定本月工作业绩、工作实力、看法等指标〕。执行绩效准备〔执行中，分管领导需对其进展全程辅导〕。次月10日前，本人遵照实施准备，进展自评。分管领导按准备实施状况进展干脆考核并打分。最终得分=自评分*0.3+分管领导评分*0.7考评结果产生后，分管领导可选用不同沟通方式及其进展沟通。考评结果经总经理审定并经考评双方签字确认后，作为造发绩效薪资依据。3、一般管理人员和班、组〔值长〕一般管理人员和班、组〔值长〕月初制定个人月度绩效准备〔制定准备时需及主管进展沟通，确定本月工作业绩、工作实力、看法等指标〕。执行绩效准备〔执行中，主管对其进展全程辅导〕。次月15日前，本人遵照实施准备，进展自评。主管按不同考核方法进展考核并打分。最终得分=自评分*0.2+主管评分*0.8考评结果产生后，主管可选用不同沟通方式及其进展沟通。经考评双方签字确认后，考评结果作为造发绩效薪资依据。4、工人月初制定工人个人月度绩效准备时，主管及其进展沟通，并下达绩效准备，确定本月工作业绩、工作实力、看法等指标。执行绩效准备〔执行中，主管对其进展全程辅导〕。次月15日前，主管依据实施准备按不同考核方法进展考核并打分。最终得分=主管考评分考评结果产生后，主管可选用不同沟通方式及其进展沟通。经考评双方签字确认后，考评结果作为造发绩效薪资依据。九、绩效考核结果应用绩效考核结果应及员工绩效薪资支配、职位调整、培训、职业生涯规划、员工辞退等挂钩，绩效考核结果最重要应用在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人习惯。绩效考核结果要照实地反响员工绩效水平以及改良方向。1、考评结果作为造发绩效薪资依据。2、员工应依据自身考核状况，发觉工作中缺乏之处，提出绩效改良准备，并接受培训或自主学习方式，努力提高自身素养，提升工作绩效。3、考核结果为85分以下者，须填写《员工绩效改良准备表》，制定书面改良准备。《员工绩效改良准备表》由所在单位保存，必要时人文处抽查。4、员工绩效考核结果将作为员工晋升或岗位轮换重要参考依据。连续三个月考核结果为85分以下或一年内累计六次考核结果为85分以下者且经过岗位调整和转岗培训仍不能胜任岗位工作作辞退处理。十、申诉被考核人如对考核结果有异议且及考核者达不成相同看法，可以向本单位绩效管理机构提起申诉，绩效管理机构进展调查核实后反响给考核者及被考核者；出现违规状况或重大问题需提交公司绩效管理领导小组处理仲裁,仲裁结果由公司绩效管理办公室反响给考核者及被考核者。十一、相关事宜1、公司要在员工中对绩效管理进展广泛传播发动，让全体员工共同参及绩效管理工作，取得全体员工广泛理解、支持和协作。2、绩效管理办公室负责公司绩效管理框架体系搭建，并指导、监控各二级单位和职能部门细化