组织设计和人力资源规划诊断书

组织设计和人力资源规划诊疗书

4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第1页第一部分对乐惠轻工装备管理咨询需求了解第二部分组织设计和人力资源规划目标第三部分组织设计和人力资源规划思绪第四部分蓝鲸咨询工具和方法第五部分项目预期结果和咨询效果第六部分项目组织与进度安排第七部分蓝鲸咨询业绩目录4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第2页近千本MBA职业经理教程无偿下载-----请速登陆：4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第3页第一部分对乐惠轻工装备管理咨询项目需求了解

1.1对乐惠轻工装备了解1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求了解4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第4页1.1对乐惠轻工装备发展了解19911999“我们不是巨人，但我们努力成为强者”坚持专业化发展之路全力专注轻工设备制造取得中国乃至世界行业领先地位4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第5页1.1对乐惠轻工装备发展了解

基于久远战略需要，乐惠实业将主要制造资源集中到南京乐惠轻工装备有限企业，以实现乐惠轻工装备产品集合资源集中技术集成人才集聚成本集约信息集汇4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第6页1.1对乐惠轻工装备发展了解

南京乐惠轻工装备有限企业采取全新组织形式、全新制造设备、全新运行机制，以实现乐惠实业战略目标。乐惠包装乐鹰厨房日新流体锐托杀菌资源与运行平台南京乐惠轻工装备有限企业4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第7页1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求了解矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通乐惠轻工装备董事会利用矩阵式组织结构思绪，提出了邦联制组织形式，这种4＋1（四个利润中心和一个成本中心）组织形式能够适应信息化、国际化和快速改变需要，共享人力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运行效率、降低企业成本、提升盈利水平。全新组织形式实施成功是否，取决于：业务流程贯通，清楚描述，关键控制点可靠各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责超越层级制观念，形成——“上道指令就是命令”服从观——“下道工序就是客户”市场观4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第8页1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求了解一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护乐惠轻工装备邀请国际企业设计一流工厂布局，购置全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测线，能够研发制造世界先进啤酒、饮料、食品、包装、厨房、杀菌等设备。全新制造设备利用效率高低，取决于：全体操作工人尽职关键技能工人忠诚设备维护工人精心……4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第9页1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求了解精益灵敏运行机制，需要管理人员执行能力

乐惠轻工装备实施以ERP为工具精益生产灵敏制造，实施以客户导向计划体系，实施整厂交钥匙工程服务。全新运行机制运行灵活是否，取决于：从零件、部件、设备，到工程计划编制、执行与变动能力项目预算与过程核实能力材料市场洞察、库存配置与供给商管理能力产能平衡与员工调配能力内外部协调沟通能力……4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第10页第二部分组织设计和人力资源规划目标2.1设计流程型邦联制组织结构2.2制订人力资源规划4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第11页2.1设计流程型邦联制组织设计南京乐惠轻工装备有限企业流程型邦联制组织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和快速改变需要，充分发挥各制造企业和运行部门主动性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运行效率、降低企业成本、提升盈利水平。业务流程贯通，清楚描述，关键控制点可靠各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第12页2.2制订人力资源规划合理分配人力减低用人成本适合组织发展可改进人力分配不平衡情况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当人员2可对现有人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效利用瓶颈，使人力效能充分发挥，降低无须要浪费3针对组织未来发展，培植所需各类人力，确定人员甄补与训练计划，使组织成长与人员成长相互配合14/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第13页第三部分组织设计和人力资源规划思绪3.1乐惠轻工装备企业研究与人力资源规划分析3.2组织设计3.3人力资源规划框架设计3.4岗位设置与员工配置设计3.5员工能力开发策略3.6员工绩效管理策略3.7员工激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第14页组织设计和人力资源规划思绪企业研究HR规划分析岗位设置员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第15页3.1乐惠轻工装备企业研究与人力资源供求分析乐惠轻工装备企业企业管理研究企业情况研究人力资源供求分析4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第16页乐惠轻工装备企业情况研究3.1乐惠轻工装备企业研究与人力资源供求分析工艺流程商业模式业务分析产品纲领产品技术结构销售额结构预测产品品系通用性主要产品技术标准工艺总流程四大类轻工装备工艺流程关键产品工艺要求……总商业模式四大类产品商业模式商业模式中工艺流程与工程项目标衔接商业模式中总装流程与加工及采购衔接4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第17页乐惠轻工装备企业管理研究技术文化战略治理市场企业管理当代企业管理制度3.1乐惠轻工装备企业研究与人力资源供求分析4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第18页人力资源供求分析乐惠轻工装备人力资源预期人力资源需求分析人力资源供给分析外部环境分析内部环境分析3.1乐惠轻工装备企业研究与人力资源供求分析4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第19页3.2组织设计了解设计流程职责对现有组织及其新组织构架构思了解四个企业现有组织结构调研邦联制组织结果了解流程型邦联制组织结构设计组织结构描述各运行主体权利义务界定主流程设计与描述制造管理流程工程管理流程销售管理流程财务管理流程采购管理流程人力资源管理流程部门职责描述高管职责各制造企业职责运行总部职责二级部门职责三级部门职责4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第20页3.3人力资源规划框架设计人力资源规划人力资源战略方向ＨＲＭ模式ＨＲ目标ＨＲ标准ＨＲ理念4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第21页留住人才留人策略全方面反思，留住各方面人才依据企业发展，离不开大量人才贡献。企业竞争加剧，各金融保险企业发展，要求我们保留各方面人才。乐惠员工归属感有减弱表现，需要提前做好留住人才工作。人员精减后，部分员工处于对今后去向犹豫彷徨期。工作分配考虑到所需技能宽度和深度、任务主要性、自由度和反馈及工作中学习和成长。有计划地进行员工职业生涯发展计划。增加考评透明度。让员工明确了解自己工作目标并得到很及时反馈。工资福利体系公平性和公正性。对策经过各种路径增加员工责任感和对工作投入程度。经过强调团体建设主要性和激励团体工作出众团体组员，提升各种工作小组和团体友好性。加强经理人员选拔和培训，完善投诉管理程序，改进上下级关系。其它（培训、提升等）留人策略3.4岗位设置与员工配置设计4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第22页“四步法”留人策略留住企业有用人才有效方法是采取主动预防性方式，建立一个连贯工作流程，其中方法之一就是评价、估算、评定和计划（AMEP）。第一步：评价是指对人力资产评价。按照员工对企业价值进行排队，分出顶部1/3，中部1/3，和底部1/3。实际评价能够用工作绩效、能力和团体合作等指标。这么评价汇报能够用来估算人员流失对企业影响。它最终目标是经过集中时间、精力和资源来尽力留住顶部1/3。第二步：估算是指对人员流失可能造成损失进行估算。估算时按照市场上同类人员标准对顶部1/3人员替换费用进行估算。通常进行这么估算时要将替换时会发生硬性费用如对客户影响、绩效、知识和技能及对周围员工可能造成影响等原因考虑在内，形成较为完整汇报。3.4岗位设置与员工配置设计4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第23页“四步法”留人策略第三步：评定是指对人员需求进行评定。评定方法是与顶部1/3员工进行真诚对话。经过开放式沟通，了解员工需要什么和想怎样。这么讨论最好是完全集中在员工愿望上面。经过这种沟通，能够形成一个陈说差距汇报，进而形成一个改进计划。第四步：计划是指在对顶部1/3员工愿望进行分析基础上，全方面检讨企业留人用人策略和办法，在给员工增加工作责任、增加酬劳、满足志趣、加强上下思想交流、提升等方面作出计划和布署。经企业高层领导同意后，开始落实实施这一计划。以上“四步法”是一个工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他们离开话会发生什么、企业风险是什么、并用计划来防范这么风险。利用这么工具能够实现企业领导人经常要想实现留住人才愿望。3.4岗位设置与员工配置设计4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第24页精英化招聘策略有计划地招聘优异人才,但宁缺毋滥。依据乐惠经过十年发展，已经经过了高速成长久。已极难再经过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。在十年高速发展中，干部后备队伍数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为乐惠后续发展作好必要准备。招聘新员工未来定位应在高级管理人员和高级技术人员。普通岗位人员变动，能够在现有员工中处理。必须坚持严格而又灵活定编制度。对招聘工作既严格把关又对优异人才打开方便之门。工资政策应含有灵活性，以吸引优异人才。各种培养和使用办法要落实到位，以保留优异人才。对策在严格控制订编前提下，对现有员工应采取相对保留办法。使乐惠文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。对分支机构人员控制应大力加强。工资应核实到人。用工资总额来控制人数。分支机构人员定编严格把关，定时进行分析，果断杜绝弄虚作假。招聘策略3.4岗位设置与员工配置设计4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第25页人尽其才用人策略将适当人放到适当岗位上去。依据干部任用关系到乐惠未来发展。用人不妥必将造成严重后果。乐惠当前干部队伍比较庞大。对这支队伍技能情况和个性情况掌握程度较低。难以真正做到人尽其才。因为乐惠高速发展,用人上经常出现人员未成熟而提前使用情况.有些技术型人员被用在管理岗位上。加强对人员能力分析和个性分析并总结这些原因与工作表现关系。管理岗位除了知识和能力外，在不一样层级上工作经历也是个主要原因，也应在考虑人员使用中。在机构发展进入一个平稳阶段后，人员提升不宜以跳跃方式进行，应积累一定经验。对策不应将职务看成唯一激励方式。适合在技术岗位上作贡献，不一定要提升到行政岗位上来。加强授权管理。使被授权者责任和权力相平衡。以此放手让他们在岗位上经受锤炼。适当地紧缩编制，满工作量地用人。降低人工成本，提升工作效率。使用策略3.4岗位设置与员工配置设计4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第26页用人几个标准德才兼备能质能级对应扬长避短激励爱护整体功效能上能下尊重信任3.4岗位设置与员工配置设计4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第27页指导人定义指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友组合。指导人常与被指导人进行一对一包括被指导人成长和进步问题讨论，并帮助处理被指导人一些实际问题。指导人指导和其它形式辅导和学习不一样在于指导过程强度和指导人在整个过程中专注和投入程度远远大于其它形式。对于被指导人在指导人面前能够问最基本问题，能够显示你无知，而不需有任何难堪。但在指导人面前你必须保持完全老实和坦率，以有利于你所面临问题处理。对于指导人必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人相关问题看法，探索处理困难问题方法。被指导人未来成功有指导人付出心血，应予组织认可。建立指导人（Mentor)制度3.5员工能力开发策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第28页A评定讲解计划培训跟踪及再评定5个障碍5个步骤（AIPTF）5个最终产品员工发展计划实施三个“5”3.5员工能力开发策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第29页关于提升要问四个问题依据资历还是依据能力？能力怎样衡量？过程是正式还是非正式？提升是垂向、横向？以资历还是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还是二者兼有？用主观臆断？用代表过去考评结果来来预测假定未来？用测评技术来测试和评价应试者管理潜能？很多企业用非正式，即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升关系变得不清。提升程序应规范化。垂向：除了职务还能够有平行梯子。横向：不一样部门锻炼甚至原岗位上工作职责扩大，也是提升。3.5员工能力开发策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第30页挖掘潜能开发策略各级干部都参加到提升下属技能和素质工作中。依据乐惠发展依赖于员工队伍发展。干部和员工队伍技能和素质提升，对乐惠未来发展含有至关主要影响。当前人力资源开发工作还是一个较弱步骤。明确这项策略，能够加强员工队伍凝聚力和归属感。乐惠文化提倡为员工负责。做好人力资源开发能够详细生动地表达乐惠文化。推进乐惠文化建设。制订切实可行员工个人职业生涯发展计划。制订有针对性培训计划。使员工个人发展计划得到切实落实。岗位培训和课堂培训一起抓。并做好培训利用效果跟踪。各级领导都来抓员工培训和发展工作对策建立指导人制度，提倡上级关心下级风尚，建立辅导型组织。在开始进行人力资源开发工作时候，对分支机构进行必要跟踪，以确保工作成效。建立起企业各种关键岗位后备计划。有重点地培养和考查后备人选。开发策略3.5员工能力开发策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第31页管理者是业绩改进和提升推进者，而不但仅是评定者；绩效考评是人力资源管理工作管理基础；绩效考评目标是考评实施标准；没有工作标准就没有绩效考评；评定方法应该是简单、实用，防止复杂化；绩效考评效果不在于考评方法，而在于实施过程；考评面谈目标在于员工与管理者沟通；绩效改进计划是绩效考评主要组成部分；绩效考评目标是为了改进工作3.6员工绩效管理策略绩效管理九项策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第32页指标目标酬劳评定沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）3.6员工绩效管理策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第33页促动大多数人激励策略以公平、公正和公开正面激励为主。依据当前工资政策对员工激励作用不强。职务成为员工唯一奋斗目标。因而大部分员工能得到正面物质激励极少。职务升迁透明度较低，标准不清楚，易使其它人失去信心。负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰等方法对员工反向激励较强。因为存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要动力。即后推力远大于前引力。工资制度应逐步完善，为员工提供公平公正价值认可机制。健全福利制度，重视长久激励效果。职务晋升、职级提升依据是个人能力大小和工作表现好坏。杜绝任人唯亲现象。提升严格按照要求程序进行。真正做到“能者上、平者让、庸者下”。对策以事业追求和自我价值实现作为员工工作主要动力。杜绝以封官许愿、乱承诺来推开工作。在考究物质激励同时，重视精神激励作用。即，各级经理人员能综合利用各种工作认可方法和伎俩。各级经理人员重视团体建设，建立良好工作气氛。3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第34页指导一：必须与战略相关激励必须在逻辑上与实现企业战略联络起来。将激励与实现企业关键目标、保持企业竞争优势挂钩，能够使干部员工努力去实施企业战略。指导二：激励应是灵活可变能够使激励成为每一个人薪酬主要部分。假如大部分人工资收入与工作成功是否挂钩，人们就会趋于将工作做好。NucorSteel为员工提供高达基本工资80%到150%激励，以激励员工努力工作。AT&T实施了一个非常成功“内部风险合作”项目。员工提出新产品构想后，要放弃一部分工资作为新产品共同投资，假如新产品成功话，该员工能够接收到数倍于其投资激励。3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第35页指导三：必须与个人工作相关

了解怎样才能得到激励员工能更加好地接收激励计划，从而可能工作得更加好以获取激励。所以，激励必须与个人工作联络起来，必须与个人工作结果联络起来。3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第36页指导四：必须激励绩效而不是其它经理们必须激励员工工作绩效而不是激励他们在企业层级体系中位置。即使资历和职位在层级体系中有它们地位，越来越多经理人员认识到激励体系标向必须朝着为成功地落实战略所需关键技能。输入输出激励策略3.7员工激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第37页指导五：必须激励每个人并勉励合作精神让每个员工都有机会获奖，并对激励过程中可能会出现上下之间矛盾、团体之间冲突、人与人之间担心保持高度敏感。一个成功战略要求来自每一个员工合作努力，而激励体系要起到激励作用必须充分反应出这么要求。所以，激励体系必须设计成激励每个员工来分享企业战略性成功。3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第38页指导六：激励体系必须公平、公正，有一定透明度

被员工视作为公平激励体系在员工中接收程度远远高于被员工视作为不公平激励体系。一个公平激励体系作用也远远大于一个不公平激励体系。一样地，经理人员应该清楚地向员工解释激励体系及激励结果背后原因。3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第39页指导七：激励必须伴随企业丰歉程度而改变

激励总量必须伴随企业业绩好坏而改变，不然将降低对员工努力工作激励程度。例一：Wal-Mart（沃尔玛）门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元股票现在已值2，000，000美元了。例二：Nucor在经济衰退年份，因为市场对钢材需求大幅下跌造成企业经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第40页指导八：必须有一个很好激励环境一个健全有效激励体系一定包含了一个良好激励环境。增加工作责任、工作自由度和自主性、参加决议程度，工作认可、成长机会、团结、互助工作气氛等都是在激励人时至关主要原因。经理人员千万不要低估激励和激励环境价值。.3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第41页一个企业激励体系不是永久性，它要伴随各种原因改变而改变，如：形势改变、战略改变、工作环境改变、人员改变。激励体系是企业激励员工实现战略目标主要部分。假如企业激励体系能够真正做到激励大部分人共同为实现企业战略目标而不懈努力，企业发展就有了坚实基础。3.7员工激励策略激励策略4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第42页第四部分蓝鲸咨询工具和方法4.1组织设计工具4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第43页影响组织架构原因－企业战略战略类型产品与市场战略市场拥有率组织结构特征防守型战略在原有产品/市场上踏步不前仅能在现有市场上维持直线制：高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密控制系统反应型战略向最邻近产品和市场发展努力保持已经有市场拥有率直线职能制：劳动分工明确，规范化和相对集权化管理分析型战略向相关产品和市场扩张争取扩大市场拥有率事业部制：适度集权控制；规范化程度高，对一部分实施分权制和低规范化进攻型战略开拓新市场，创制新高技术产品开拓新市场矩阵组织：低劳动分工，低规范化，部门化涣散型结构，分权化4.1组织设计工具4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第44页

学习方式：全国招生函授学习权威双证国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋MBA高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）收费标准：仅收取1280元网址：报名电话：0451－88723232咨询教师:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职员大学109室美华教育。近千本MBA职业经理教程无偿下载-----请速登陆：国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第45页影响组织架构原因－外部环境环境复杂程度环境改变不确定性1、外部原因较少且性质比较靠近；2、原因趋于稳定，如有改变也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部原因较多且性质差异大；2、原因趋于稳定，如有改变也比较迟缓如：大学、电器制造厂、化工企业和保险企业简单+不稳定=中高度不确定1、外部原因较少且性质比较靠近；2、原因改变频繁且无预见性如：时装企业、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部原因较多且性质相异；2、原因改变频繁且无预见性如：电子企业、航空企业、电子通讯企业简单复杂稳定不稳定评定环境不确定性框架

4.1组织设计工具4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第46页影响组织架构原因－外部环境组织结构与环境权变框图

环境复杂程度环境改变不确定性1.机械性结构：规范、集权2.部门极少3.无综合业务4.业务导向简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构2.部门多，对外联络多3.有一些综合业务4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联络少3.有一些综合业务4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联络多3.有很多综合任务4.广泛计划和预测简单复杂稳定不稳定4.1组织设计工具4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第47页影响组织架构原因－技术条件组织结构特征部门技术类型例行性工作技艺性工作工程技术工作非例行性工作规范化程度高适中适中低人员专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验管理幅度宽适中偏宽适中窄集权程度高适中适中低沟通类型与方式纵向书面横向纵向书面口头横向口头控制方法规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标、会议目标重点数量和效率质量可靠性和效率质量组织结构类型机械性偏向机械性偏向有机性有机性4.1组织设计工具4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第48页影响组织架构原因－组织规模结构要素管理层次数目部门和职务数量分权程度技术和职能专业化正规化程度书面沟通和文件数量专业人员百分比文书、办事人员中高层行政人员比率小型企业少少低低低少小小小大型企业多多高高高多大大大4.1组织设计工具4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第49页影响组织架构原因－其它原因人员素质指各类员工（尤其是领导层）价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以至年纪结构等。它对组织结构影响表现在以下几个方面:集权与分权程度管理幅度大小部门设置形式定编人数横向联络效率对组织变革态度4.1组织设计工具4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第50页基本职能设计以国内外比较先进同类企业作为参考，依据组织设计相关变量原因，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰登实际情况确定技术部应具备基本职能四大基本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术设备。按企业技术特点进行设计和调整：技术水平提升将引发基本职能增加和细化。技术实力强弱对一些基本职能提出不一样需求。4.1组织设计工具4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第51页4.2人力资源规划工具和方法人力资源战略制订必须以企业内、外部环境为依据，不一样企业环境要求有不一样人力资源管理战略。分析影响人力资源管理外部环境工具——PEST分析分析影响人力资源管理内部环境工具——SWOT分析4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第52页企业经济环境政治环境技术环境社会环境经济增加货币政策利率投资、就业……政府政策法律法规……技术变革速度产品生命周期新技术……人口、地理教育生活方式社会价值生态保护……4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第53页人力资源战略制订工具——PEST分析PEST分析是战略外部环境分析基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略影响。PEST分析一样也可用于分析影响人力资源战略外部环境。政治法律环境经济环境社会文化环境、自然环境技术环境4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第54页人力资源战略制订工具——PEST分析政治法律环境政治体制经济管理体制政府与企业关系人力流动活动法令法规、方针政策如政府相关人员招聘、工时制、最低工资强制性要求，现行户籍制度、住房制度、人事制度和社会保障制度经济环境经济方面各种改变会影响企业用工数量和质量处于萧条时期，人力资源取得及人工成本低，但企业对人力资源需求会降低；处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，但企业对人力资源需求将增加。4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第55页人力资源战略制订工具——PEST分析人口环境（尤其是企业所在地人口环境）人口规模：社会总人口多少直接影响社会人力资源供给年纪：年纪差异决定企业企业获取人力资源时必须因人而异企业在选择企业地址时候，对企业所在地域劳动力质量和结构很重视社会文化原因社会文化反应个人基本信念、价值观和规范变动。人们崇尚职业新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间流动频率就高人们追求工作安全感和稳定性，那么人力资源在各企业之间流动就相对较少社会文化环境、自然环境4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第56页人力资源战略制订工具——PEST分析技术环境科技对企业人力资源战略影响是全方位比如，互联网技术飞速发展，使招聘计划发生改变。网络招聘不但能够节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围再如，新机器采取降低企业对低技能人力资源需求，而新技术引进创造新工作岗位，对高级技术工人需求会增加4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第57页人力资源战略制订工具——SWOT分析SWOT分析法是将企业外部环境机会（O）与威胁（T），内部环境优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，能够一目了然地看出企业环境情况，又能够从内部环境条件相互联络中作出更深入分析评价。优势（S）劣势（W）与其它企业相比含有优势领域，如企业发展前景好、员工预期收入高等与其它企业相比，企业处于落后地位方面，如对劳动力市场了解不够或企业员工工作环境较差等机会（O）威胁（T）有利于企业发展或为其开辟新生存空间各种趋势及环境，比如产品市场需求增加、企业急需人才供给增加等存在潜在危险领域，比如竞争对手给员工加工资，并为员工提供愈加好发展机会以及新竞争者加入等4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第58页人力资源战略制订工具——SWOT分析SWOT分析步骤列出SFAS表格结合外部原因表（EFAS）和内部原因表（IFAS），分别列出影响组织战略制订外部和内部原因，并将各个最主要原因压缩到10个左右，列出战略原因分析总结表（SFAS）。分析SWOT在每个原因后面指出它属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。赋以权重分别对各个原因赋以权重，权重之和为1.0。进行评分依据组织管理层对这些原因进行评分。算出加权分分别依据权重和评分之积，计算出各个原因加权分。进行战略分析依据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不一样角度发觉战略课题和思绪。4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第59页人力资源战略制订工具——TOWS矩阵SWOT分析可生成多个可能战略方案，TOWS矩阵（将SWOT倒过来）能把面临外部机会和威胁与企业内部优势和劣势相匹配。结合人力资源管理流程策略，可得到4类可能战略选择SO战略（经过思索利用企业优势、抓住机会路径产生）WO战略（经过思索力图克服劣势、利用机会路径产生）ST战略（经过思索利用企业优势、躲避威胁路径产生）WT战略（经过思索使劣势最小化、躲避威胁路径产生）

4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第60页优势（S）员工专业素质高员工工作士气高昂

劣势（W）绩效考评制度不合理缺乏含有一些关键技能人才直线经理仍崇尚以行政管理为导向管理格调威胁（T）新竞争对手加入市场竞争压力大机会（O）劳动力市场专业人士供给充分可利用员工对培训兴趣进行教育投资

人力资源SO战略组织设计与发展招聘：招聘最好人才，适当贮备，尤其是关键职位人员配置：不要让有潜力员工在同一职位待得太久能力发展绩效与激励

人力资源WO战略组织设计与发展招聘人员配置能力发展：争取更多培训投资与岗位轮换机会；加大对直线人力资源管理与管理技能培训绩效与激励：将个人目标与企业目标结合，评定能力，发挥绩效管理监测诊疗功效，为培训提供依据

人力资源ST战略组织设计与发展：责任下放，扩展职责，自由做出判断招聘人员配置能力发展绩效与激励：找出业绩拙劣员工，快速淘汰

人力资源SO战略组织设计与发展招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才人员配置能力发展绩效与激励举例4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第61页财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评定指标计划学习与成长要实现构想，我们将怎样保持改变和提升能力？目标评定指标计划客户要实现我们构想，我们应该向客户展示什么？目标评定指标计划流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评定指标计划企业经营战略平衡计分卡是很好战略执行工具，同时也是很好战略实施思绪与方法。平衡计分卡既能够应用于企业经营战略执行工具，也一样能够应用于其它战略，如人力资源战略执行工具。4.2人力资源规划工具和方法4/25/2023组织设计和人力资源规划诊断书第62页人力资源战略执行工具——平衡计分卡财务——组织关键能力与职业化人才队伍维度要在组织关键能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向企业展示什么

—人力资源管理使命与产出维度客户——员工维度要实现我们构想，我们应该向员工展示什么？流程——人力资源管理流程维度要企业和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？学习与成长维度要实现构想，我们将怎样保持、改变和提升本身能力？包含人力资源从业人员与相关人员关键能力、信息技术与组织气氛。