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第页2023国有企业绩效管理中存在的问题分析国有企业绩效管理中存在的问题分析

管理,是指管理主体组织并利用其各个要素〔人、财、物、信息和时空〕,借助管理手段,完成该组织目标的过程。下面是我为你带来的国有企业绩效管理中存在的问题分析,欢送阅读。

摘要:绩效考核是企业管理者与企业员工之间进行管理沟通的一个主要方式,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满足程度和将来的成就感,最终到达企业和个人开展的“双赢〞。但是目前在我国国有企业中,绩效管理所发挥的作用及意义并不尽人意,本文着重分析了国有企业绩效考核中存在的问题,并提出合理的建议及改良方法。

Abstract:Theperformanceappraisalisthemajorwayofconductingmanagementcommunicationbetweenenterprisemanagersandstaff,andtheultimategoalistoimproveemployee'sperformanceaswellastheirsatisfactionandfuturesenseofachievementwhilerealizingthetargetofbusinessoperation,finallyachievethe"win-win"of起员工的不满,破坏了组织的稳定,对公司业绩产生了负面的影响。

1绩效考核的概念及重要性

1.1绩效考核的概念绩效考核也被称为成果测评,是企业为了实现高效生产经营目的,运用特定的标准和指标,实行科学的方法,对担当生产经营过程及结果的各级管理人员指定任务的完成程度和工作实绩价值推断的过程。它是一项系统工程,涉及到目标责任体系及其战略目标体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利实力的提高及综合实力的增加,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。

1.2进行绩效考核的重要性在企业的各个开展阶段中,绩效管理对于企业竞争力的提升都具有巨大推动作用,对于处于成熟期的企业而言尤为重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,就不能适应残酷的市场竞争,最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1.2.1绩效管理有助于优化整体的管理流程企业管理中包含对人的鼓励约束和事的流程管理两大问题。流程就是应当怎样去做一件工作或完成一项业务,包括为什么做,让谁去做、怎样去做、完成后由谁负责几个方面。在企业实行绩效管理时,全部的管理者都应把公司的整体利益和效率作为工作的动身点,努力将业务处理效率提高,对以上四方面工作不断加以调整和改良,逐步完善公司管理流程和业务流程。

1.2.2绩效管理促进整体绩效的提升推行绩效管理就是通过合理制定各级开展目标,让企业员工明确工作的方向。企业营运正常的状况下,部门或个人制定新的目标时应当比之前的目标更高一些,以鼓励他们努力工作,提高绩效,这样,经过绩效管理的循环,不管是组织还是个人,它们的绩效都会获得提升。

1.2.3绩效管理有效保证企业目标的实现每个企业一般有自己的企业战略规划和开展目标,分为近期和远期目标,以其长期目标为导向,以能够预期的外部经营环境改变和企业内部条件为支持,从而制定企业的出年度经营安排和投资安排,以实现年度经营目标,到达企业效益最大化。

2国有企业绩效管理中常见的问题

我国的大局部企业虽然引进了国外的先进绩效管理理念,但是大多数的国有企业在绩效管理中仍旧表达了安排经济体制的人事管理模式,人事部门的职能一般为人员调配、晋升、培训和制定工资安排方案等。目前国有企业人力资源管理存在的问题主要有:

2.1对绩效管理相识缺乏个别国有企业的管理人员难以正确把握绩效管理的内涵,对其相识也只停留在考核层面,把绩效管理等同于年末填报的考评表。事实上,绩效考核与绩效管理的区分是很大的。第一,绩效管理是一个动态的管理过程;而绩效考核是相对静态的,主要是上级对下级的限制,其重点在于“事后的评价〞。其次,绩效管理由四个环节组成,即绩效安排制定、日常绩效指导与反应、绩效考核及绩效结果反应等。所以从绩效管理的流程可以看出,绩效考核只是绩效管理流程中的一个环节。还有一点就是,许多国有企业的管理人员认为沟通与反应机制没必要存在于绩效管理中。

2.2考核指标衡量标准不明确由于考核体系缺乏一条清楚的战略主线,形成了严峻的孤立性与非系统性,导致企业各种考核形式设置的考核指标太多,从而淡化了考核的各项指标,同时,数量繁多的绩效指标给考核的实际运行造成困难。另外,有些考核指标的可量化问题也是影响原绩效考核效度的一个重要因素,大多数指标只是给出一个模糊的标准,甚至就是日常的一些标准,缺乏明确的考核标准,难以有效衡量。

2.3绩效考核的结果没有得到合理利用绩效考核的结果经常与个人的绩效相脱节,并没有很好的利用绩效考核的结果来进行个人鼓励。重要是要实现绩效考核的战略导向。事实上,绩效考核要表达战略导向,在肯定期间符合公司开展战略导向的行为就该受到嘉奖。假设公司本期对业务开拓创新有更大的要求,那么开拓创新的行为就该受到鼓励;假设公司业务开展压力较大,那么业务精彩的员工更该受到鼓励。因此绩效管理要考虑战略导向,绩效管理目的是为了提升绩效。

2.4过于追求量化指标,轻视过程考核定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位,在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但在绩效考核中,定量考核并不能够保障考核结果是公正公允的,这就说明要求考核指标全部量化的管理者,在某种程度上是不称职的,考核指标全部量化并不能正确的评价下属的工作状况以及实力。公允公正的进行考核以便对业绩优异者进行鼓励是绩效考核特别重要的一个方面,但绩效考核绝不只是最终的秋后算账,通过过程考核对绩效安排执行环节进行有效监督限制,刚好觉察存在的问题避开更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

2.5领导好恶确定结果的现象比拟普遍领导的好恶也是影响绩效考核结果的主要因素,虽然部门主管对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效考核的`核心,但是有些主管往往以自己的实力或好恶作为标准来评价部属。不同的领导风格对部属的绩效考核有亲密的联系,实际考核中难以进行标准化、程序化的操作,最终以领导人的评定为准。

3国有企业绩效管理的改善建议

3.1绩效结果的合理应用要转变为考核而考核的观念,使绩效考核起到更为多元作用,不仅仅作为劳动酬劳与职务升降的依据,还应当成为绩效改良与制定培训安排的主要依据,作为薪资调整和绩效奖金安排的依据,作为职位等级晋升和岗位调配的依据,记入员工开展档案,与薪酬制度接轨,成为员工职业生涯开展规划的依据。绩效考核的结果应充分发挥好起作用,对其分析推断后得出考评成果,同时让员工知道自己的绩效成果,使他们了解自己存在的缺乏,明确以后的努力方向,对下一步的工作目标和方向作出规划。

3.2保证考核者的相对独立性考核要想保持相对独立,避开主、客观因素的影响,以下几点必需遵守:①要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性,杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的状况。②要防止晕轮效应,评定者在评定时只能选择一个评价维度来评定全部的被评价者,之后再起先第一评价维度的评定。③对评定中的宽松或严厉倾向加以限制或消退,可以对评定结果的分布状况加以限制,例如要求必需有肯定比例的“优秀〞、“不合格〞,迫使评定者实行较接近的评定标准,也可是评定自身的模糊性降低,评定标准要尽量遵循客观事实,评定要求要明确、特定。④削减评定中的趋中倾向,要让评定者相识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候,组织也可以明确要求评定者尽量削减选择中间等级的次数。⑤摆脱比照效应,采纳诸如关键事务法之类的技术,全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

3.3建立以目标管理为导向的绩效评价流程制定客观的评价标准和内容要建立目标管理体系,因为目标安排是全年考核的根底,目标安排必需符合5个标准,即:一要目标详细、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于执行;五要有明确的考核时辰表。要满意上述5个标准,考核部门就须要多跑、多问、多摸底、多思索,避开闭门造车现象的发生。例如制定目标安排时,必需考虑企业、部门的目标,使之保持一样,同时要与员工沟通,反复推敲。执行时觉察有什么不合理的地方必需刚好修改。依据部门的不同分析设计不同的评价内容,入业务部门应更关注业务的完成状况,努力实现量化考核;而对管理部门那么要通过工作分析确定工作信息,建立高度客观的工作标准,侧重工作效率、完成结果等方面的考核,使评价过程的关注点从员工的工作看法转移到工作业绩上,以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

3.4创新绩效鼓励体系,合理利用绩效考核结果绩效管理的最终阶段是应用开发阶段,对绩效成果的应用包括工资调整、绩效薪酬安排、层级晋升与职位调整、教化培训、激活沉淀和指导员工职业开展等六个方面。创新绩效鼓励体系在绩效管理应用开发阶段具有非常重要的作用。鼓励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成局部,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的鼓励机制可能成为现代企业制度下企业躲避员工道德风险的重要手段。企业内部要利用创新绩效鼓励机制推动共同价值观和新兴企业文化的形成;对关系企业战略目标实现的关键性业绩评价指标要谨慎设计,实行战略性评价与鼓励。战略性鼓励的建立和推行对实现企业的全面可储蓄开展有着特殊重大的意义。战略性鼓励就是针对企业的长远开展战略而实行的综合性鼓励。战略性鼓励立足于企业的长远开展战略,是一套综合性的鼓励方案,实现责任与权利的协调统一,着重团队或集体的鼓励。可以引导和促进企业的全面和可持续开展,形成核心竞争力,从而赢得全局性的根本成功。战略性鼓励不仅是一套鼓励方案,而且是企业的文化,涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

参考文献:

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