软考中级题库复习资料(必过大纲全)

1/111(1)掌握计算机软件及信息系统集成知识；(2)掌握信息系统集成项目管理知识、方法和工具；(3)熟悉信息化知识；(4)熟悉信息安全知识及安全管理体系；(5)熟悉系统集成有关的法律法规、标准规范；(6)熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；(7)了解信息系统工程监理知识；(9)熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。人员、资(1)系统集成项目管理知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；(2)系统集成项目管理应用技术，考试时间为150分钟，笔试，问答题；1.信息化基础知识要求熟悉电子政务法企业资源规划(ERP)的结构和功能客户关系管理(CRM)在企业的应用供应链管理(SCM)商业智能(BI)2.信息系统服务管理2.1信息系统服务管理体系2.2信息系统集成资质管理要性和意义信息系统集成资质管理办法(原则、管理办法、工作流程)件人员资质管理2.3信息系统工程监理资质管理2.3.1信息系统工程监理念、工作内容展进程及现状系统集成2.3.2信息系统工程监理资质管理的必要性和意义理办法级条件质管理3.信息系统集成专业技术知识3.1系统集成展3.2信息系统建设段目标及其主要工作内容3.3软件工程2/1113.4面向对象系统分析及设计统一建模语言UML3.5软件体系结构3.6典型应用集成技术WEBService技术性常用构件标准(COM/DCOM/COM+、CORBA和EJB)3.7计算机网络知识Internet技术及应用络接入技术4.项目管理一般知识4.1项目管理的理论基础及体系3/1114.2项目生命周期和组织5.立项管理5.1立项管理内容5.2建设方的立项管理5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写、提交和获得批准5.2.2项目的可行性研究可行性研究获得批准5.2.3项目招标5.3承建方的立项管理5.3.1项目识别5.3.2项目论证析能力可行性分析相关情况分析5.3.3投标5.4签订合同4/1115/1115.4.1招标方及候选供应方谈判5.4.2建设方及承建方签订合同6.项目整体管理6.1项目整体管理的含义、主要活动和流程6.2项目章程6.2.1项目章程的作用和内容6.2.2项目章程制定工作的主要输入6.2.3制定项目章程所用的技术和工具6.3编制初步范围说明书6.4项目管理计划6.4.1项目管理计划的含义和作用6.4.2项目计划的内容6.4.3项目管理计划的编制和技术6.4.4执行项目管理计划备素质方法和工具式、输出6.5项目计划实施的监督和控制6.5.1项目监督和项目的控制关注点比较6.5.2项目的监督和控制所采用的方法6.5.3项目的监督和控制的输入、输出6.6项目整体变更控制6.6.1项目整体变更管理包含的主要活动6.6.2变更控制系统6.6.3整体变更管理的输入、输出6.7项目收尾6.7.2项目收尾的输入、输出7.1项目范围和项目范围管理7.1.1项目范围管理的作用6/1117.1.2项目范围管理工作包含的主要活动和流程7.2制定范围计划7.3范围定义和工作分解结构7.3.2工作分解结构WBS的作用和意义WBS包含的内容7.3.3创建WBS所采用的方法7.3.4WBS创建工作的输入、输出7.4项目范围确认7.4.1项目范围确认的输入、输出7.4.2项目范围确认的工作要点确认7.5项目范围控制7.5.1项目范围控制涉及的主要内容7.5.2项目范围控制及项目整体变更管理7.5.3项目范围控制及用户需求变更的关系8.项目进度管理8.1活动定义8.1.1活动定义及工作分解结构的关系8.1.2里程碑8.1.3活动定义的输入、输出8.1.4活动定义所采用的工具8.2活动排序7/1118.3活动资源估算8.3.1活动资源估算所遵循的基本原则8.3.2活动资源估算所采用的主要方法和技术8.3.3活动资源估算的输入、输出8.3.4活动资源估算所采用的工具8.4活动历时估算8.4.1活动历时估算内涵8.4.2活动历时估算所采用的主要方法量的历时、历时的三点估算、最大活动历时8.4.3活动历时估算的输入、输出8.4.4活动历时估算所采用的工具8.5制定进度计划8.5.1进度计划编制工作所包括的主要内容8.5.2制定进度计划的主要约束条件8.5.3制定进度计划所采用的主要方法和技术关键路法(CPM)、计划评审技术(PERT)、历时压缩技术8.5.4制定进度计划的输入、输出8.5.5制定进度计划所采用的主要工具8.6项目进度控制8.6.1项目进度控制概念及内容8.6.2项目进度控制的主要手段8.6.3项目进度控制的基本步骤8.6.4项目进度控制的输入、输出8.6.5项目进度控制的工具9.项目成本管理9.1项目成本管理概念及相关术语9.1.1成本及成本管理概念9.1.2相关术语、间接成本、沉没成本9.2项目成本估算9.2.1项目成本估算的主要相关因素9.2.2项目成本估算的主要步骤大小之间的比例关系9.2.3项目成本估算的技术、方法类比估算法(自顶向下估算法)、自底向上估算法9.2.4成本估算的输入、输出9.2.5成本估算工具9.3项目成本预算9.3.1项目成本预算及作用9.3.2制定项目成本预算的步骤项目工作分解结构的各个工作包分配到该工作包所包含的各项活动上间计划及项目成本预算计划9.3.3项目成本预算的技术、方法类比估算法(自顶向下估算法)、自底向上估算法9.3.4项目成本预算的输入、输出9.3.5项目成本预算的工具9.4项目成本控制9.4.1项目成本控制主要内容9.4.2项目成本的基本指标9.4.3挣值分析标9.4.4项目成本控制的输入、输出9.4.5项目成本控制的工具10.1质量管理基础质量保证、质量控制本原则和目标要活动和流程际质量标准8/111ISO9000系列、全面质量管理(TQM)、六西格玛能力成熟度模型TSJT10.2制定项目质量计划划包含的主要活动所采用的主要技术、方法工作的输入、输出划工作的工具10.3项目质量保证活动保证技术、方法作的输入、输出10.4项目质量控制义、具体的实施过程及组织技术、方法6σ输入、输出的工具11.1项目人力资源管理有关概念11.2项目人力资源计划制定图9/11110/111组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)划的作用和内容工作的输入、输出11.3项目团队组织建设11.4项目团队管理含义和内容的方法输入、输出12.1项目沟通管理的基本概念的含义及特点沟通原则12.2沟通管理计划编制主要内容式制的技术、方法制的输入、输出12.3信息分发及其优缺点技术、方法含义和表现形式、输出12.4绩效报告容要步骤12.5项目干系人管理的含义的输入、输出13.1项目合同概念征权利义务关系为目的同模型及有效合同原则13.2项目合同的分类划分划分13.3项目合同签订容成果的期限注意事项11/11112/11113.4项目合同管理用内容管理、合同档案的管理13.5项目合同索赔处理型和依据理对承建单位违约的管理、对其他类型违约的管理14.1采购管理的相关概念和主要过程用程14.2编制采购计划的输入、输出工作的技术、方法13/11114.2.3工作说明书(SOW)14.3编制询价计划件方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)的其他文件判标准14.4询价14.5招标义务标标14.6合同管理及收尾订15.信息(文档)及配置管理15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义信息系统项目相关信息(文档)种类15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法15.2配置管理划基本步骤基线则的应用系统构16.1项目变更基本概念义类的原因16.2变更管理的基本原则16.3变更管理组织机构及工作程序14/111项目管理委员会(变更控制委员会)已纳入正常轨道16.4项目变更管理的工作内容更申请的提交本变更的控制、对合同变更的控制目管理要素之间的关系17.1信息安全管理目标内容17.2信息系统安全念性理体系系17.3物理安全管理安全电磁泄露15/11116/111和电磁兼容标准17.4人员安全管理全考核及培训管理验收17.5应用系统安全管理念质量保证安全管理全管理目标18.1风险和风险管理性活动和流程18.2制定风险管理计划容划的输入、输出18.3风险识别识别含义方法18.4定性风险分析17/111的方法风险(识别检查)登记表输入、输出18.5定量风险分析方法及应用期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(MonteCarlo)分析风险(识别检查)登记表18.6应对风险的基本措施(规避、接受、减轻、转移)18.7风险监控主要工作内容管理流程技术、方法19.1项目收尾的内容19.2对信息系统的后续工作的支持19.3项目组人员转移20.知识产权管理20.1知识产权管理概念20.2知识产权管理相关法律法规20.3知识产权管理工作的范围和内容20.4知识产权管理要项21.法律法规和标准规范21.1法律、政府采购法21.2软件工程的国家标准21.2.1基础标准软件工程术语GB/T11457-199518/111信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定GB1526-1989信息处理系统计算机系统配置图符号及约定GB/T14085-199321.2.2开发标准信息技术软件生存周期过程GB/T8566-2001软件支持环境GB/T15853-1995软件维护指南GB/T14079-199321.2.3文档标准软件文档管理指南GB/T16680-1996计算机软件产品开发文件编制指南GB/T8567-1988指南21.2.4管理标准规范GBT988GBT1990信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南GB/T16260-2002计算机软件质量保证计划规范GB/T12504-1990计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T14394-199322.专业英语23.系统集成项目管理工程师职业道德规范1.可行性研究2.项目立项3.合同管理19/1114.项目启动5.项目管理计划6.项目实施用和任务7.项目监督及控制8.项目收尾义计划的制定计划的执行的监控的持续改进10.信息(文档)及配置管理信息(文档)管理过程20/11111.信息系统安全管理及改进(一)选择题一般来说变更控制流程的作用不包括(1)。(1)A.列出要求变更的手续(二)问答题近承接了一项工程，其中包括了活动名称所需的时间(天)A2B6C3D5E4F2G4H28个基本活动。这些活动的名词、完成AAD，EDF【问题1】【问题2】【问题3】【问题4】系统集成项目管理工程师试题(分章精选)21/111究______是正确的A.机会研究的内容为项目是否有生命力，是否盈利C.初步可行性研究阶段要在多方案比较的基础上选择最优方案个阶段。以下叙述中错位了。因此选D是正确的1、(1)不是项目目标特性A、多目标性B、优先性C、临时性D、层次性答案C次性任务，是在一定时间内满足一系列的项目相关标应该包括成果性目标和约束性目标。成果性目标都是由一系、质量、数量、技术指标等；而项目的约束性目标往往是多项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和目的总目标可以表示为一个空间向量。因此，项目的目标可。的境下的小组成员有时对职能经理的配合可能会超过对项目22/111(2)A、项目计划B、项目章程C、项目范围说明书D、人力资源管理计划项目章程应当以由项目组织以外的项目发起人或投，并有相应的为项目提供所需资金的权利。项动提供了授权，所以，应尽可能在项目早期确织的日常业务联系起来并是该项目获得批准。项目章程是由在管理机构颁发并授权批准的。在多阶段项目中，这3、项目整体管理的主要过程是(3)盒全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括管理过程组中的不同过程和活动所需要的过程和活动。项目项目整体管理及其他的项目单项管理(如项目进度管理、项目成本管理等)相比，具有项目管理中整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目范围说明书(初步)围界定，需要编写项目范围说明书。范围界定要有目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目项目范围管理包括的过程依序排列为范围计划制定(或称范围规划)、范围定义、创建工23/111息的动态过程，包括状态报告、进度报告和项目预绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目过程中所存在的问题，从而有的放矢的制定和采取必要的纠作绩效信息是该过程输入的重要内容。绩效报告的主要输出包项目管理计划和其他项目记录(文件)。绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析是绩效所有的变更请求、批准变更、控制对可交付物和组织过程资产的围的正式承认，但实际上项目范围确认贯穿整个项目生命周期的始终，包括从工作分解结构的确认(或合同中具体分工界面的确认)到项创造项项目工作，而以产品为导向的技术过程则创造项目过程和以产品为导向的技术过程在整个项目过程中相互重叠和目承建方允许项目经理使用任何需要的资源，但是项目经理任此任务的最佳人选却正在执行另一个项目。因此，以下叙述(7)是正24/111最主要的约束是质量。如果不是质量约束，承建方内部可能产品从规划到开发，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般目生命周期就算结束。而产品生命周期则不同，它既包括项目性研究，也包括项目完成后产品的维护和废弃。因此，一般来务是确认每个项目相关的目标。帮助管理者建立并达到这些目标现代化管理方法。目标管理的具体实施方法分3个阶段，分别是目标的设置、实现目标过级策略目标权力的风险予以激励S工作分解结构(WBS)是项目定义对项目范围定义的输出，定义了项目的全部范围。范围目的范围难免会因为很多因素而需要或者至少为项目利益相关的控制要及项目的时间控制、成本控制以及质量控制结合起范围变更的原因包括项目外部环境发生变化(如法律、竞争对手的新产品等)，范围计划术、手段、方案，项目实施组织发生了变化，项目的变化，对于项目管理者而言，都会令他们感到不安。项目做的和不应该做的，那么范围变更就不能随意进行。所有的变更须能够对造成范围变化的因素施加影响。需要对项目的资金、进，以保证变化是有利的。同时，需要判断范围变化是否发生，如要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划25/11126/111他应该(2)个系统定义了项目范围的变化所应遵循的程。项目利益相关人要对申请的变更可能对项目产生的影响进行估细小。同时，一个看起来是好的变化也可能对项目造成不良的要对成本、事件、质量和其他项目进行修，应该通知项目干系人。由于政府的新规定对项目来快(3)首先要提出项目变更请求，然后由项目利益相关人根据变更对项目影响(时间、成本等)进行决策变更，决定是否接受变更。如果不接受变更，则反不接受的原因。如果接受变更，则需要按照变更的流程，更新相就不存在进行范围变更决策问题，即选项A是错误的。另外，本题中还提到“成本基线也将发生变更”。因此，应当使用成本变更控制系统对成变更控制系统公司一种项目成本控制的程序性方法，主要通过建立项目成本变更控制体系对项目成本进行控制。该系统主要包括3个部分，分别是成4、项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以(4)作为衡量标准27/111或者服务所应该包含的功能。如何确定信息系统的范围在软析。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包必须进行的工作。项目范围是否完成由项目管理围的定义是信息系统要求的量度，而项目范的基础，两种定义在应用上有所区别。另外，这两种定义的区别软件技术，而项目范围管理则更偏向管理。判断项目范围是否完付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工范围的共同理解，说明了项目的主要目标，在项目执行过程否要为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内对项目时间、费用和资源估算的准确度，定任人在项目中责任。项目和子项目都需要编写项目范围边界。范围边界是应该进行的工作和不需化描述，只覆盖相应的子项目的范围法》的规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系协议”最舒适，也未发现相应的变更请求。最终，小王被迫对这一模块进行再设计和重新编程。造成此项目返工的原因可能是(5)足项目干系人的要求，把项目的可交付成果列的里程碑。每个里程碑是否有明确、可辨别的事件，比如交付成果的交付不但要有明确的标准来标志其28/111成的标准，还要求可交付成果及其标准之间的边界、项目完成的关的可交付成果。项目组必须清楚地了解可交付成果是清晰并取得项目干系人的一致同意服务进行的所有活动是否存在遗漏或者错误能够降低可预见的风险发生对项目的冲击明书和工作分解结构中有遗漏或者错误，需要向改意见。项目组要根据修改意见重新修改项目范也可能会出现范围变更请求，如果这些范围变更请求得到了项目范围说明书和工作分解结构的跟踪。本题中已经提出“进行追溯时，也未发现此可以知道，并非没有进行需求管理和变更管理变更，而这个变更会影响项目的其他方面，那么建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主的规划，知道团队在项目实施期间的工作，并为评估是否要。明书的重要组成部分。产品范围变更后，首先受到影响的就7)以及范围控制7、7)以及范围控制项目范围说明书是对项目的定义。制定的项目范围说明书(初步)累出了项目及其相关产制和接受的方法。项目范围说明书包括项目和范围目的边界、产品接受标准、项目约束条件、项目假进度里程碑、费用估算的量级要求、项目配置管理29/111工作分解结构(WBS)是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目一个项目的WBS分解完成后，只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品或者服务的叙述性的描述。括配置管理软件、硬件资源、配置项计划、交付计划和备份进行审批。制定配置管理计划有助于配置管理人员按计划开展干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否要工作分解结构(WBS)是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项的一个输出，规定了如何定义、检验、控制范围WBS是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。这些项目管理工作包括定义目产品的质量和规格、估算和控制费用以及估算时间周30/111工作也是创建WBS具有以下4个用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具，能够帮助项目经理和项目团队确定和有效地WBS是一个展现项目全貌，并且详细说明了为完成项目所必须完成的各项工作的计划WBS定义的里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目的完成情况，是项目状况为(1)关键路径是借助网络图和各项活动所需的时间(估计值)计算每一活动最早或最迟的开始31/111由于在网络图(AOE)中的某些活动可以并行地进行，所以完成工程的最少时间是从开始顶点到结束顶点的最长路径长度。通常称从开始顶点到结束顶点的最长路径为关键路径(临界路径)关键路径上的活动为关键活动。：顶点j事件的最早、最迟发生时间。e(i)、l(i)：活动i的最早、最迟开始开始时间。为起点的出边<>所表示的活动的最早开始时间e(i)在不推迟整个工程完成时间的前提下，一个事件允许的最迟发生时间记做.显然，li所需时间)，其中j为活动的终点。满足条件l(i)=e(i)32/111活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计对项目活动进行排序，得到项目进度网络图。再根据项目进度网从而制定项目的进度计划。由此可见，项目进度网络图是活动但该项目有附加的资源可以利用。此时，项目经理应采用的最佳方式是(3)，划的轨道上来。简单的说，进度控制就是比较实际的状态和计划要的调整以使项目向有利实现目标的方向发展小项目的范围多的资源，达到以成本的最低增加和进度的最大限度压缩的或重叠执行原来计划串行执行的活动，会改变工资源进定进度计划编制中使用子网络模块，这个决策意味着(4)制定项目时间进度计划主要有如下4个子过程：确定项目的各项活动(项目分解结构最底层的工作块)：确定为完成项目必须进行的诸动之间的依赖关系33/111动顺序、活动时间和资源要求，进而制定项目时间，活动排序能够确定个活动之间的清单、设计描述强制性依赖关系、可自由处理的依赖关系、外部依赖关系(如重要的节假日不能进入机房前导图法(PDM)：是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系箭线图法(ADM)：是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关称为双代号网络法。在双代号网络图中，因关系，所以为了正确低确定所有逻辑关系，可能会使用虚拟活动(活动时间为零时用虚线表示)条件图法：有些绘图方法，如图形评审技术和系统动态模型，允许回路(例如某种测试需要重复多次)等非前后排序活动或条件分支的存在(例如只有检查中发现错误时才要修改设计)，而PDM法和ADM法均不允许回路和条件分支的出现可以包括整个项目或者其中的一部分(子网络)。当项目包括几个一样的或几乎一样的成分了确保活动精确的绩效衡量信息，项目经理应该尽快(5)进度控制包括相互影响的3个环节，具体如下。基础。计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，既是经过来的构思，又是当前行到的准则。一个完善的计划可以使失败施是进度控制的关键。工程进度的调整一般是要比避免的，但如线和老系统下线之间应设置成(6)的关系。34/111般来说，项目活动间存在以下4个依赖关系。(FS型)：某活动必须结束，另一活动才能开始结束—结束(FF型)：某活动结束前，另一活动必须结束开始—结束(SF型)：某活动结束前另一活动必须开始开始—开始(SS型)：某活动必须在另一活动开始前开始外，所有活动都是依赖于时间或资源的。为了保证项目按照预期所配源的额外管理，当活动的工作量不变时，活动历时导致产生额外的问题并且降低效率。例如，如果增通信和交流可能导致开发的低效，这样，就不一定会缩短项目20%，实际成本只用了预算成本的60%，首先应该(8)距，首先要分析产生差距的原因，然后再根据原因制定相应的原因可能是项目的计划脱离实际、过于乐观，可能是项目实项目极为有利的变化，也可能是项目团队的超常发挥，还可能是35/111动A所需的时间，悲观(乐观(0)的估计需6天。活动A、55.70%B.26%D、99.73%P)的估计需要36天，最可能(ML)的估计需A在16天至26天内完成的概率是(9)活动的期望时间为(36+21*4+6)/6=21天，方差为25，标准差为5.题目要求“在16天至26范围内，即在16至26天之间完成的概念为68.26%9天，最晚完成时间是第19天。该任务(10)差等于最晚开始时间及最早开始时间之差，也等于最晚完成工作可能会发生偏差。要纠正偏差，通常可以采取并行工作、调。当偏差发生时，需要分析偏差产生的原因，根据该项工作作。准确地计算项目活动的工作量”，显然是要用项目规模除以人员生产率。要注36/111，使用(1)组织和控制方法的行为准则。这个准则的文件可以是正减去批准的成本变更，被称为成本基准。成本基准计划规项目成本绩效的，可以按时间分段预算。将按，是项目已完成工作的实际成本和已完成工作预算成本因素施加影响，以达到控制项目成本的目的的行为和过，是已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本的需要制定成本管理计划。一个项目，特别是大型项目，可能有多成本绩效的各个方面。当进行绩效评估时，需要将实际发生的差超过了允许的限度，就要找出造成项目成本偏差的原因。可几个因素，然后计算各个因素对成本偏差程度的影响，判断哪要因素。或者可以把总成本分解成几个分项成本，通过总成本CV<0的情况，以下说法正确的是(3)37/111本基线是用来度量及检测项目成本绩效的，可以按时间该项目(5)描述，不正确的是(6)38/111的预算，是未知的。项目经理在使用管理储备C甲乙丙PI8、项目经理可以控制(8)要考虑项目的直接成本，还要考虑期间接成本和一些对成本有影费用。例如，如果项目中有些任务是项目组成员在要进行项目的外包或者聘请专业的顾问。如果项目者设备，而采购这些设备并不是明智的行为，那么采用租用的方式尝试已经发生过的成本。比如，一个系统的上一次失败的产品花费了N元，那么这N元就是同一个系统的下一个项目的沉没成本，考虑到已经投入了许员从未使用过的技术和方法，那么在使用这些技术有一个学习的过程，需要把许多时间和劳动投入尝试和试验39/111短，那么项目完成的成本越高。压缩信息系统的交成员的加班费用，而且如果过度压缩进度，项目组可能会在设质量要求的不同而有所区别。如果，登月火箭软件不但完成的功能不同，而且质量要求也大相径庭，其成本而准备的预留成本。遗憾的是，有时候管理层和客户会把保3组，即产品转移、产品修改和(1)的定义的需求相一致的程度。具体地说，软件质量是软性能需求、文档中明确描述的开发标准以及所有专业开发的软件的程度。上述定义强调了一下3点：件开发的准则，如果没有遵守这些准则，几乎肯定会导致软通常，会有一组没有显式描述的隐含需求(如期望软件是容易维护的)从管理角度对软件质量的度量。根据户在使用软件产品时的McCall提出的软件质量模40/111、效率、完整性、风险护性、灵活性、可测试性用性、互运行性2、利用缺陷分布评估来指导纠错行动，这是(2)的要求A.趋势分析B.项目检查C.项目控制D.帕累托分析(Pareto)素的分析方法。实际来分析。帕累托图来自于帕累托定律，该定律认为对大多数的示由于某种原因引起顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。在素后，项目组应该首先解决引起更多缺陷的问题，以取得良好引起了哪些结果。项可以引起大数量的问巧，依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析常用来检测以下缺陷已被指出，有多少仍未纠正 (3)可以降低质量控制的成图、控制表、因果图、排列表和趋势分析，以及检验、统计分析等方法，前5种方法都是分析方法，而后两种则是采取质量控制的手段。抽样统计包括抽取总体中的一个部分进行检验，例如从一份包括75个源程序的清单中随机等活动，目的是确定项目成果是否及要求相一致。检验可以在对程序运行成果的一种图表展示。常用于判断程序是否在控制中结果中的差异是否因随机变量而发生，是否必须查清突发事件的原个程序在控制之中时，不应对它进行调整。一个程序可能为了得到应认为去调整它。控制表可以用来监控各种类型的变量的输出。控制表常被用于跟踪重复性的活动(如生产事务)，还可以用于监件发生的频率组织而成，用以显示多少成果产生于已确定的各来指导纠错行为。项目小组应首先采取措施去解决导致最多缺因果图又称Ishikawa图、因果分析图、石川图或者鱼骨图，用于说明各种直接原因或者间题和影响之间的关系。因果图是全球广泛采用的一项技术，该技术首先确定结果(质量问题)，然后分析造成这些结果的原因，每个分支都代表着可能的差是否存在并设立相应的检验点。因果图可以帮助项目班子事先要找出造成该问题的原因，最好采用(4)方法本题中，某ERP系统投入使用后，经过一段时间，发现系统运行速度变慢。在进行了初步41/11142/111题的原因，适合采用因果分析图，将各类问题列出，并找出产状态、判断项目建设过程的稳定性应采用(5)选项A主要用于把握偏差情况。选项B主要用来分析和说明个各种因素和原因如何导致或潜在的问题和后果。选项C主要用来确定质量问题是由哪些主要因素导致的。ABC都是静态分析法。选项D需要用统计方法来分析、判断项目建设过项目建设过程中的异常现象，查明各类设备的实际精度，为评定量方针，参及该项目的其他公式没有质量方针。小江应该(7)43/111有质量方针，总承包商虽然有质量方针，但比较弱。在这种参及该项目的公司中寻找支持来建立一个质量计划另外要注意的是，质量方针(质量体系)是针对整个组织而言的，是组织层面的事。质量项目层面的事。也就是说，质量计划是为具体产品、项目、服全部职能及工作内容，并对其工作效果进行(8)的一系列工作。根据GB/T19000-ISO9000(2000)的定义，质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部效果进行评价和改进的一系列工作9、在质量管理的PDCA循环中，P阶段的职能包括(9)等PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应这个过程就是按照PDCA循环不停顿地、周而复始地运转的。D(DO)：执行，实现计划中的内容A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定并适当推广、标准化：对失败的教训加以总结，以免重现，将未解决的问题放到下一个PDCA循环中。44/111量目标的决策是(10)的职能任务各方应共同遵循的管理依据，它在(11)过程中形成。划等管理文件或手册，是承担该项目实施任务各方成。审核的内容是(12)。规和标准的符合性构设计方案和实施计划的符合性和可行性45/111的质量控制工作中，监理机构针对开发项目实施方案应该审核的的资质。部门的主持下，按照规定程序来进行的。以下关于系统终验的描述，错误的是(13)D选项A、选项B、选项C是正确的，选项D是错误的。如果验收测试小组是承建方聘请的专有按期完成，则建设单位可以要求(14)承担责任46/111每一方都有自己的责任、义务，都要承担相应的工作，但是无论分担自己责任的情况。因此，承建单位自己的工作)答案D在项目结束后的一段时间内，对项目的立项、运作客观分析和总结，以确定项目预期的目标是否达到、项目或要效益指标是否能够实现。通过分析、评价找出成功或失败过及时、有效的信息反馈，对项目实施、运营中出现的问题投资效益的目的，同时，也可以为以后类似项目的可行性分项目绩效评估方法大致可分为3种，即定性评价方法、定量评价方法和定性定量相结合方的评估决策均属此类方法，目前应用比较多的主要有趋势分47/111法