企业内部控制培训教材

企业内部控制邵慧敏第一页，共八十三页。企业内部控制1研究背景和意义2企业内部控制概论3我国企业内部控制现状4企业内部控制的实施5企业内部控制体系建设6企业内部控制的局限性及措施第二页，共八十三页。1研究背景和意义1.1目前在中国企业里观察到一些现象1.2中国企业转型面临的挑战1.3中国企业的当务之急－企业内部控制第三页，共八十三页。1.1目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。第四页，共八十三页。透过现象看本质战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源。业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展。信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持。资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。第五页，共八十三页。1.2中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念。大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式。企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触。员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑。企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑。管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。第六页，共八十三页。1.3中国企业的当务之急－企业内部控制如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享。如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立。如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨。第七页，共八十三页。2.企业内部控制概论2.1内部控制的概念2.2内部控制的产生与发展2.3内部控制的原则2.4内部控制的作用2.5内部控制的目标2.6内部控制的内容第八页，共八十三页。2.1内部控制的概念（1）内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。第九页，共八十三页。2.1内部控制的概念（2）最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。内部控制实质解决的是制度问题，包括制度设计和制度执行。第十页，共八十三页。2.2内部控制的产生与发展2.2.1古代社会的内部控制2.2.2现代内部控制2.2.3企业内部控制的新特点第十一页，共八十三页。2.2.1古代社会的内部控制

中国西周公元前3600年的美索不达米来文化的记载上第十二页，共八十三页。2.2.2现代内部控制

1内部牵制（公元前3600年至20世纪初期）2内部控制制度（20世纪40至70年代）3内部控制结构（20世纪80至90年代初）4内部控制整体框架（20世纪890年代中期至今）第十三页，共八十三页。2.2.3企业内部控制的新特点

由会计控制扩展到业务控制,并体现多样性金融企业的内部控制高于非金融企业的内部控制外部审计对企业的内部控制有较大的推动力对内部控制的定位和要求越来越高内部控制的范围和内容扩大化、系统化传统管理理念难以适应快速变化的外部环境第十四页，共八十三页。2.3内部控制的原则全面性原则：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。重要性原则：内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。制衡性原则：内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率——内控手册。适应性原则：内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。成本效益原则：内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。第十五页，共八十三页。2.4内部控制的作用从企业管理效率来看从财务信息质量来看从外部审计来看第十六页，共八十三页。2.5内部控制的目标合理保证企业经营管理合法合规；合理保证资产安全；合理保证财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。——企业的目标，生存、发展、获利！

结论：内部控制的目标要服务、服从于企业目标，并融为企业目标的一个组成部分，作用是为了防范风险。第十七页，共八十三页。2.6内部控制的要素——COSO框架COSO框架的具体内容监控控制活动风险评估控制环境信息与沟通信息与沟通第十八页，共八十三页。2.6内部控制的要素——控制环境控制环境:是其它内部控制组成部分的基础，用来描述董事会、管理层和员工对内控的态度、意识和行为。控制环境诚信与道德准则员工的胜任能力管理理念和经营风格组织结构授权及职责人力资源政策及实施董事会的关注和监督控制环境的7个要素第十九页，共八十三页。2.6内部控制的要素——风险评估风险评估:对企业所从事的包括销售、生产、营销和财务在内的不同活动中的风险进行确认、分析和管理的机制。控制环境目标设定风险识别风险管理内部资源外部资源第二十页，共八十三页。2.6内部控制的要素——控制活动控制活动：为保障组织目标的实现，针对相关风险采取必要措施的政策和程序，控制活动包括：审批授权确认对账业绩考核资产保护职责分配控制环境风险控制第二十一页，共八十三页。2.6内部控制的要素——信息和沟通通过向员工沟通职责的规范、及时提供员工履行职责所需的信息，支持其他控制要素。信息不仅包括内部产生的数据，还包括经营决策及对外报告所需的关于外部事件、行为和状况的信息。有效沟通必须是组织上下左右之间的信息互动，并且在各利益方，如客户、供应商、政策制定者及股东之间充分交流。控制环境第二十二页，共八十三页。2.6内部控制的要素——监控监控：管理层或独立于管理的外部成员对内部控制的质量进行持续监督和独立评价的过程。1.持续监督：对与实际有重大偏离的运营/财务报告提出质疑通过职务分离，使员工之间相互检查，防止舞弊内部/外部审计师定期提出关于内部控制的建议2.独立评价：评价范围和频率依据风险评估和现有程序的有效性而定控制环境第二十三页，共八十三页。3我国企业内部控制现状3.1对内部控制认识不完善，缺乏实施的主动性3.2内部控制设计不系统、不科学制度、流程的设计与执行由执行部门来完成，缺乏整体规划与协调重事后控制、轻事前控制重有形资产控制、轻无形资产控制3.3我国企业内部控制常见问题控制环境第二十四页，共八十三页。3.3我国企业内部控制常见问题1、出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表。2、领导“一只笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障。3、过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。4、内部控制制度文字描述性东西较多，清晰的流程图和配套表单较少。5、内部控制制度“救火式”的较多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架。6、员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度。7、人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查。8、关键岗位无强制轮换或带薪休假制度。9、过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。10、制度空设,无人执行。控制环境第二十五页，共八十三页。4企业内部控制的实施4.1人事控制4.2组织控制4.3财务控制4.4实物控制第二十六页，共八十三页。4.1人事控制4.1.1人员控制的目的4.2.2人员招聘和激励4.2.3职务轮换与休假第二十七页，共八十三页。4.1.1人员控制的目的在充分发挥职工雇员的积极性时，防止一些不利因素的出现。在人员录用之前，防止招聘一些不合格人员，给单位造成不必要的损失。通过轮换、休假制度，对财务或资金保管人员的工作进行定期复核。第二十八页，共八十三页。4.2.2人员招聘和激励1. 人员招聘人员招聘不仅要注重人员的专业能力，更要重视人员的道德素质。人员的道德素质包括：思想品质：招聘人员应以为人正直、品行端正、作风严谨为基本标准。职业精神：即将招聘录用的人员必须要有敬业的精神，对工作一丝不苟，严谨认真。工作经历：注意招聘录用人员以前的工作经历，不得有空白阶段，防止有隐匿不报的犯罪记录。2. 激励机制在制定激励机制时，其考核标准不仅要包括专业能力，还要考察人员的思想品德和职业精神。（只有约束，没有激励的控制，将会失支动力。如费用中心对预算的节约，没有相应的激励）第二十九页，共八十三页。4.1.3职务轮换与休假

1.职务轮换在单位的每个部门中实行职务轮换制度。凡是直接保管或接触实物、资金的工作人员，每二年轮换一次工作岗位。在实行职务轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每一次职务轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任。如在交接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。职务轮换制度的目的职务轮换能使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面。后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性。有利于发现前任工作中存在的问题与差错。第三十页，共八十三页。2.带薪休假单位员工的带薪休假期包括法定节假日和年度休假两部分。法定节假日遵照国家有关规定执行。年度休假的天数则由单位自行设定。在员工带薪休假期间，其工作可交由同等职位、同等级别的人员担任。带薪休假的优点 带薪休假可以使员工调整身体和精神状况，有助于提高员工工作效率。 带薪休假期间，有内部审计部门对该员工的工作进行审核，便于对该员工考核。第三十一页，共八十三页。4.2组织控制4.2.1不相容职务分离4.2.2岗位责任制4.2.3工作流程图第三十二页，共八十三页。4.2.1不相容职务分离1. 不相容职务的原理 有些职务如同时由一人担任，其出现差错的可能性就大得多。二个人犯同种错误的概率比一个人犯同种错误的概率低。不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错误的可能性。各单位应分离的不相容职务授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务，如部门领导不得同时兼任业务员，或部门不得同时兼任全部业务的谈判、客户的选择、合同签定等。执行某项业务的职务与审核该项业务的职务，如出纳不得自己去审核、勾稽银行对账单。执行某项业务的职务与记录该项业务的职务，如出纳不得兼任会计。保管某项财产的职务与记录该项财产的职务，如仓库的存货管理与物料会计的存货记账不得同一人兼任。第三十三页，共八十三页。4.2.2岗位责任制1. 完善的岗位责任制应当达到三个方面的效果：明确的职责界定，以保证经营中每个环节功能的实现。各岗位之间有效的沟通与协调，使各项工作流程顺利进行。明确权、责、利，避免不必要的推诿。2. 岗位责任制的形式应当是书面的，应尽量避免一些在实际工作中形成的事实分工或口头分工等形式。在确定职责时应尽可能地细化、明确、周全，应考虑到责任和权利的匹配。应要求各人员阅读相关部分，并在阅读后予以签字，避免事后的推诿。3. 在进行岗位职责设计时，应当运用不相容职务相分离原则利用各岗位分工形成的内部牵制作用，达到各岗位相互勾稽的效果。某项业务的全过程不能由一个部门或某一人来完成。第三十四页，共八十三页。4.2.3工作流程图1. 流程图目的通过符号使会计内部控制制度得以全面、直观、形象的反映。便于对业务流程进行分析、考察和改善。有助于轮岗时了解与熟悉程序与责任。2. 流程图绘制时注意事项要对各个工作程序予以图解化。符号规范，线路清晰，一般由上向下，由左到右，尽量避免交叉。绘制流程图应当简单、清晰，但不能有所遗漏。第三十五页，共八十三页。4.3财务控制4.3.1预算控制4.3.2会计控制4.3.3内部审计4.3.4财务风险管理第三十六页，共八十三页。4.3.1预算控制1. 预算制度的目的将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前。使高层管理部门摆脱一些繁琐的日常复核工作。便于单位的事前资金调度，发挥单位的资金效益。降低单位财务拮据风险。2. 预算制度的内容整个综合预算体系的内容分为资本预算——对资本性项目的运作所作的计划安排，按年度编制。经常预算——对日常经营发生的各项目的预计，经常预算按年度编制和按月度滚动编制。财务预算——对单位资金的筹资、投资以及调度进行预算，由财务部门按月、旬进行编制。

第三十七页，共八十三页。4.3.1预算控制3. 预算制度适用的部门根据年度投资计划下达的任务书，，由各部门、名子公司根据经营使用需要按年度编制经营性部门（编制收入预算，对收入、成本和费用项目进行预测和计划非经营性部门编制部门预算，对部门费用支出进行计划安排。4. 财务预算——依据其他部门的资本预算与经常预算的资料，进行资金预算并编制预计财务报表。资金预算按月编制根据各期间的经常性收支项目和资本性收支项目进行现金收支存预测安排资金余缺的调剂方案第三十八页，共八十三页。4.3.1预算控制综合预算体系结构如下图所示：第三十九页，共八十三页。

5. 预算编制依据以前一期的实际发生数为基础。综合考虑各种因素变动之影响，如物价变动、新出台的国家政策法规等。单位下一年度的战略计划。6. 预算的调整（重点）必须对预算与实际的差异进行分析建立差异调整的各级审批权定期进行差异总结第四十页，共八十三页。4.3.1预算控制7. 预算编制的审批权综合预算的最后审批权为董事会8. 预算制度实施的原则采取分阶段建立、逐步规范化的方式先易后难有一定容忍度对参编人员进行培训第四十一页，共八十三页。4.3.2会计控制会计控制是指利用会计的一些特殊方法与手段，对各部门及下属单位的财务进行监督、管理与控制。一般常用的会计控制主要包括：1. 银行账户分账制度银行分账制度与预算制度配合使用。所谓银行分账是指某公司为具有对外经营职能的各部门、分局、下属单位等设立两类银行账户，规定A类账户只能存入款项，不能支取，由某公司控制将存款转入本部账户。B类账户只能提取款项，不能存入款项。某公司根据预算计划将款项划入该账户。2. 会计科目统一制度会计科目的统一，有利于某公司的会计监管以及报表的合并。与此同时，也便于互相对账及控制。由于公司要对各部门及下属单位进行有效控制，因此，在会计科目上，还要设置一些特殊的科目名称：如对分别设置上级拨入资金、拨付所属资金，内部往来以及其他会计科目等。3. 财务报告第四十二页，共八十三页。4.3.3内部审计1. 公司内部审计的设置原则保持高度独立性有监督权但无处置权直接向分管副总经理报告与其他部门不存在利益关系第四十三页，共八十三页。4.3.3内部审计2. 公司内部审计的职能进行财务审计，保证资产安全完整及既定方针的实施，包括：对下属单位进行财务监督，以加强对下属单位的控制检查单位内部是否存在差错评价单位的会计内部控制制度的执行情况，提出改进建议协助外部审计人员进行管理审计，提高单位的经济效益，包括：评审各部门的经营业绩及工作效率评价各部门之间的协调程度及人际关系针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议第四十四页，共八十三页。4.3.3内部审计3. 内部审计部门的职权内审人员应有权随时调阅各单位的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、资料有权参加有关财务会议有权对严重事态采取应急措施有随时向公司最高领导直接报告重大事项权等有针对单位经营管理各方面存在的问题提出改进建议权但内部审计人员没有直接的经营权，不能直接指挥日常经营管理活动，他们对经营活动的干预应通过其他管理人员间接的进行。第四十五页，共八十三页。4.3.3内部审计4. 内部审计报告制度内审部门的审计调查结果、形成的审计结论及管理建议必须以书面的形式向单位最高管理层报告常规性的审计项目，应当每月进行一次报告专题审计应当在审计终结后一周内提交专项审计报告年度审计报告必须在年终报表编制结束后一个月内提交内审报告应该形成规范的格式第四十六页，共八十三页。4.3.4财务风险管理

（一）财务风险管理的目的通过担保风险管理，防范各类下属单位单位带来的连带贷款责任。通过资金的集中使用及财务大循环，防范出现资金拮据及浪费现象。通过合理的内部价格转移，控制集团单位之间可能出现的资金使用风险。（二）财务风险管理的内容担保风险管理。资金使用风险管理。转移价格管理。第四十七页，共八十三页。4.3.4财务风险管理（三）担保风险管理1.区分下属单位与投资单位下属单位是非独立法人，不可以独立地到市场上去筹措资金，只能靠单位调拨资金。投资单位在市场上筹措资金： 如属全资投资单位，必须事前得到公司批准。 如属控股、参股单位，必须得到该单位董事会批准。2.担保风险管理独立全资投资单位要在市场上筹资，事前必须得到某公司的批准。参股下属单位要在市场上筹资，在得到原单位董事会批准后，要报公司备案。全资投资单位在得到公司批准的筹资计划后，公司可为其计划内贷款提供担保。全资投资单位在得到公司批准的筹资计划后，亦可采用投资单位财产抵押贷款的方式获取资金。如果必要，经过公司局务会审议，局长批准。公司可以以全资投资单位名义进行贷款，贷款利息由投资单位承担，但资金使用权可属于公司。第四十八页，共八十三页。4.3.4财务风险管理参股、控股单位向市场进行筹资时，公司原则上不为其提供担保。除非上述担保能为公司带来较大利益，但必须事先得到公司董事会审议，批准。参股、控股单位以单位财产抵押贷款时，公司可以董事会身份提出条件，原则上抵押资产金额不得超过合作方投入的实收资本净额。(四)资金使用风险管理1.资金使用风险是指资金使用不当所造成的不能按期付款的风险。资金无效管理所造成的风险，如一方面下属投资单位大量资金闲置，另一方面另一下属投资单位进行大量贷款。对应收应付账款缺乏应有监督造成的资金流失风险。2.产生资金使用风险的原因资金调度不合理。缺乏正确的资金信息。缺乏应有的资金管理机制。第四十九页，共八十三页。4.3.4财务风险管理3. 资金使用风险管理原则除全资下属单位、参股下属单位和控股下属单位外，实行资金大循环管理，即由公司建立统一的资金管理制度。全资投资单位必须按预算制度进行资金的使用与调拨。参股、控股投资单位的资金使用风险管理，按其单位董事会规定的章程进行管理。第五十页，共八十三页。4.3.4财务风险管理4. 资金使用风险管理程序。公司财务部门必须根据预算按周编出资金调度计划。各部门如有超预算收支时，应提前一周告知财务部门。公司财务部门应按月定期对应收账款的客户进行询证。公司财务部门应建立应收账款的催讨制度。

全资投资单位在进行资金使用风险管理时，应服从公司的统一调度。第五十一页，共八十三页。4.4实物控制4.4.1实物控制的目的4.4.2统一采购制度4.4.3盘点制度4.4.4保管制度第五十二页，共八十三页。4.4.1实物控制的目的通过建立统一采购制度，防范采购人员出现私下交易，损害单位利益通过规范的保管程序，防止单位资产被不合理挪用，保护单位财产安全、完整通过建立定期与不定期的盘点制度，建立事后控制制度，防范可能出现的保管漏洞第五十三页，共八十三页。4.4.2建立统一的采购制度1.采购时必须进行职务分离制度物料采购人员不能同时承担物料的验收工作付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务物料的采购、存贮和使用人不能同时担任账务的记录工作付款审核人应同付款执行人职务分离记录应付账款的人不能同时担任付款业务第五十四页，共八十三页。4.4.2建立统一的采购制度2.建立请购制度各部门根据经营计划，结合预算指标，编制“采购预算书”。在各部门领导审核同意后，一式三份，一份送财务部门，一份送采购部门，一份送回原请购单位。各部门门以收到核准的“采购预算书”为基础，填写申购单。填写申购单时应写清楚品名、规格、用途、数量、品牌、交货期限和编 号。由部门总监以上人员核准，交相关采购部门。其他有一定专业性的请购内容（比如，请购机械零件）在填写申购单之后，可由各部门门在通过一定的审核程序后，指定采购。第五十五页，共八十三页。4.4.2建立统一的采购制度3. 建立采购制度公司负责采购的人员在接到申购单后，通过询价制度，选定供应商。由公司负责采购的人员与商家接洽，商谈价格。采购人员将价格的商谈结果记录在申购单上，呈请上级核准。采购人员下定单后，即将申购单的一联交仓库管理部门，留待以后办验收手续，一联交财务部门，最后一联自留，以备复查。采购人员依照交货进度向供应商催交和督促交货。第五十六页，共八十三页。4.4.2建立统一的采购制度4. 建立统购制度凡是大宗而且价格昂贵的物料，可通过一定程序选定合格的供应商，并与供应商签订长期供应合同，以统一采购方式办理，避免私下交易。由采购处接洽供应商，商定可办理统购的物料的供应量、品质、交货期等，于十日内呈报主管副总经理核准，签订合同。统购材料由请购的各部门填写申购单，填明品名、规格、数量、预计单价、交货期限、交货地点等。各部门如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时，应立即通知采购处和财务部门等，以调整价格或定购合同。第五十七页，共八十三页。4.4.2建立统一的采购制度5. 建立验收制度仓库管理部门在接受供应商交货时，先将交运单（供应商自备或与包装外注明请购单号码、数量）与申购单对照，清点件数或过磅，将件数与重量登记在申购单备注栏中。仓库管理部门在接受供应商交货时，填写“验收通知单”，通知各订货的部门。部门应在两日内派员与仓库管理员同时验收。并在检验栏签名。如果收到货物与申购单不符，应立即向主管副总经理报告，并通知财务部门，拒绝付款。第五十八页，共八十三页。4.4.3盘点制度1. 盘点方式 年中、年末盘点由仓库管理部门会同财务部门、审计部门于年（中）末时，对所有存货实施全面盘点一次。月末盘点每月月末，由仓库管理部门和财务部门对存货实施全面盘点一次。随机抽点由财务部门会同仓库管理部门的主管，随机抽样盘点存货。第五十九页，共八十三页。4.4.3盘点制度2. 盘点人员 总盘人由主管副总经理或财务部门领导担任，对盘点工作进行总指挥，监督盘点工作进行以及异常事项的裁决。主盘人由财务部门主任和公司领导担任，负责实际盘点工作的正常进行。盘点人由财部和公司指派，负责清点和登记。协点人由财务部门和公司指派，负责盘点时物料搬运及整理工作。监点人由内部审计人员担任，监督盘点工作的进行。特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，也应该设置盘点人、协点人和监点人。第六十页，共八十三页。4.4.3盘点制度3. 盘点前准备事项 盘点编组由财务部门主任在每次盘点前，事先根据盘点种类、项目，编制“盘点人员编组表”，在核定后，公布实施。盘点用具财务部门和公司预先将盘点所需的财务和其他用具准备妥当。比如，将存货集中、整齐、分类堆放，并编号标示。未入账物料的处理对盘点期间已收到但未办妥入账手续的物料，应另行分类存放，并编号标示。第六十一页，共八十三页。4.4.3盘点制度4.年中、年末全面盘点 盘点计划财务部门主任先呈报分管副总经理，经核准后，签发盘点通知。负责召集盘点人召开盘点协调会。制定盘点计划，通知各有关部门，限期完成盘点工作。盘点期间的用料盘点期间除紧急用料外，暂停收发料。各部门在盘点期间所需的用料，应在盘点前一天办妥领料。已领料而尚未使用的，应办理退料手续。第六十二页，共八十三页。4.4.3盘点制度盘点方式年中、年末盘点应采取全面盘点方式。临时突击盘点可采用抽盘。计量盘点时应尽量采用精确的计量仪器。对于价小量大的物料可以通过一定方式推算。记录在盘点物料时，检点人应根据盘点人的记录，详细复核，并各自在“盘点统计表”上签名确认，盘点表编列同一流水号码，各自保存一联。盘点统计表应汇总成“盘存表”，一式两联，第一联由各部门门保存，第二联由财务部门保存，以核算盘点盈亏金额。第六十三页，共八十三页。4.4.3盘点制度5. 随机抽点 由主管盘点的负责人视情况需要，随时指派人员进行抽点。由财务部门填写“物料抽点通知单”，呈报主管的财务部门务主任核准后进行抽点。抽点日期和项目，以不预先通知各部门和仓库管理部门为原则。随机抽点也应填写“盘存表”。第六十四页，共八十三页。4.4.3盘点制度6. 盘点报告 盘点盈亏报告表财务部门应依据“盘存表”编制“盘点盈亏报告表”，一式三联。该报告表由各部门和仓库管理部门填写，如有差异要说明原因。报告表三联分送如下，第一联送各部门，第三联送主管副总经理，第二联由财务部门自存，作为账项调整的依据。报告期限随机抽点应于盘点后一周内将“盘点盈亏报告表”呈报部门和计财主任签核。年中、年末盘点应由财务部门于盘点后两周内将“盘点盈亏报告表”呈报上级签核。盈亏金额的处理盘点盈亏金额，平时仅列入临时性科目，年终时将该临时性科目的净值转入本期“营业外收入----盘点盈余”或“营业外支出----盘点亏损”。第六十五页，共八十三页。4.4.3盘点制度7.注意事项 所有参加盘点工作的人员，都应深刻了解盘点工作的职责。盘点人员盘点当日一律停止休假，并在规定时间内尽早到达指定的工作地点所有需盘点的物料都以静态盘点为原则，因此，盘点开始后停止物料的进出和移动。盘点使用的单据、报表内所有的栏目，如需修改，应由盘点有关人员签认方可生效，否则应查究其责。在盘点日的就餐时间，由盘点负责人自带锁具将各仓库上锁，以防他人利用休息时间搬运货物，造成盘点不正确。所有盘点数据必须以实际清点或换算的详实资料为依据，不得猜想、伪造数据。盘点开始至结束期间，各组盘点人员均应听取主盘人的指挥，接受其监督。盘点终了，盘点人员必须经主盘人核准方可离开岗位。第六十六页，共八十三页。5企业内部控制体制建设5.1企业内部控制建设认识上的十大误区5.2企业内部控制建设实务上的十大误区5.3内部控制体系的设计原则5.4企业内部控制体系的完善第六十七页，共八十三页。5.1企业内部控制建设认识上的十大误区内部控制是企业自己的事，犯不上政府来管

内部控制能够保证公司战略目标的实现

内部控制能够消除舞弊

内部控制制度要做到最优

内部控制是上级的事，与我们普通员工无关内控一次便可一劳永逸，头次费点劲儿以后就轻松了事内部控制可以解决所有操作风险和安全隐患

内部控制只是针对基层岗位和一般员工

内部控制就是一系列规章制度

内部控制越严格越好第六十八页，共八十三页。5.2企业内部控制建设实务上的十大误区1.设计目标不集中2.关键控制点偏离3.成本效益失衡4.照搬照抄缺个性5.企业发展难适应6.部门之间少协同7.控制程序脱节8.信任逾越监督9.制度迁就环境10.轻信管理系统第六十九页，共八十三页。5.3内部控制体系的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则第七十页，共八十三页。5.4企业内部控制体系的完善实施闭合循环的业务流程

实施科学严密的制度体系

实施先进理念的监督管理

利用现代化技术手段实现管理信息化

创建以人为本的人本控制

实施科学的授权机制

坚持正确的文化导向

加大宣传力度第七十一页，共八十三页。6内部控制的局限及措施内部控制的局限控制过多会影响效率（发票传递时间过慢等）内部串通会妨碍控制功能发挥（如会计与出纳不独立）控制制度的运行与书面规定可能不一致（如预决算突破，没有执行严格的分析制度）减少会计内部控制局限性的措施对一些非关键控制的环节，予以简化。（如零星采购等）加强对会计内部控制制度的监督，使会计内部控制制度的实施与书面规定一致。（如审计建议，月未对账、盘点等）第七十二页，共八十三页。7内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施第七十三页，共八十三页。（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与第七十四页，共八十三页。（二）内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请单事业部经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核第七十五页，共八十三页。（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。第七十六页，共八十三页。（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。