浅谈新奥集团组织诊断分报告

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.浅谈新奥集团组织诊断分报告第1页说明：新奥集团经过近发展，由单一企业走向多元化产业企业集团。在组织规模上，新奥集团组织规模从几十人，不停地发展扩大到快要三千人，在组织不停膨胀同时，组织效率、分工、衔接等问题，也对应成为企业面向未来发展主要问题之一。二十一世纪企业竞争在管理界称为是管理模式竞争。所以，组织规划：布局、分工、流程与决议等，已成为企业不停顿思索和变革要项。和君创业咨询有限企业在企业诊疗组织部分，本着新奥集团面向未来发展战略角度，提出以下汇报。浅谈新奥集团组织诊断分报告第2页目录一、新奥集团未来三年发展思绪二、新奥集团组织结构与运行现实状况三、问卷、访谈四、组织标准与职能五、集团企业三种定位六、新奥集团组织现在七、新奥集团关键组织矛盾八、新奥集团组织未来浅谈新奥集团组织诊断分报告第3页（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团司庆会上讲话）一、燃气主业横向扩张：到，使燃气控股企业市值到达50亿港币，城市气化覆盖200万户，基本上到达中国燃气第一分销商规模。二、燃气设备产业纵向延伸：要把燃气设备产业做大，到以前，完成在国内上市，并创造利润过亿业绩。三、新能源做好战略转型准备：未来重点是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核心技术作为战略转型支撑点。把资源投放在关键部件研发上，做产业链上新奥最具实力部分，逐步形成行业优势。一、新奥集团未来三年发展思绪浅谈新奥集团组织诊断分报告第4页四、地产加紧发展实现规模扩张：第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战略中地位。第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。第四、走出本土，参加北京地产建设，并实施地产与燃气并进战略，逐步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张格局。

第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实标准，主要抓好南方山明水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店建设。第六、有效利用燃气控股企业在香港上市优势，适时、适度涉足金融证券业，发展新奥第六大产业。浅谈新奥集团组织诊断分报告第5页二、新奥集团组织结构与运行现在浅谈新奥集团组织诊断分报告第6页董事长总经理董事长办公室总工程师总会计师总经济师督委会总督察督察室秘书室审计室教育培训部人力资源部经济发展部执行委员会副总廊坊物业管理公司教务处培训管理处廊坊新城房地产开发公司廊坊新建筑安装公司太阳能公司设备公司石家庄化机公司运输公司副总副总副总无锡山明水秀饭店廊坊贵宾楼安全委员会财务部信息中心战略规划处综合管理处经营管理处物资处客户总监副总人事管理处薪酬福利处客户资源部技术质量部集团办公室公关文化处国际合作处档案管理处行政管理处副董事长兼党委书记党工团华新技术公司上海办事处英国办事处决议层集团职能层分（子）公司层北京新奥燃气有限企业北京新奥京谷燃气有限企业北京新奥京昌燃气有限企业葫芦岛新奥燃气有限企业廊坊新奥燃气有限企业聊城新奥燃气有限企业青岛新奥燃气有限企业青岛新奥城阳燃气有限企业诸城新奥燃气有限企业副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处新奥燃气控股企业安委办公室技术处质量处资产管理处资金管理处证券管理处会计处新奥集团组织结构图浅谈新奥集团组织诊断分报告第7页集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任秘书2公关文化处处长*副处长国际合作处处长行政管理处处长档案处处长秘书1打字员2公关管理1编辑3行政助理1企业形象策划1传讯1接待员1翻译1国际贸易1行政管理2行政管理3集团办公室主任*副主任浅谈新奥集团组织诊断分报告第8页经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任政策研究1物资处处长副处长综合管理处处长经营理处处长程序员4系统管理2物资管理1综合仓库库管1制度管理1综合计划1政策研究室主任*战略研究1*项目评估1*信息中心主任信息管理1网页制作1法律事务管理1综合统计1浅谈新奥集团组织诊断分报告第9页人力资源部、客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利处处长人事管理处主任人力资源信息管理1综合管理1考核管理1保险福利管理1薪酬管理1客户资源部主任客户关系管理1翻译1服务管理1浅谈新奥集团组织诊断分报告第10页督察室组织结构图主席秘书长总监督督委副主席中级督察员4高级督察员2初级督察员2秘书2中级审计4高级审计2初级审计2督察室主任主任助理审计室主任副主任秘书室主任总督察浅谈新奥集团组织诊断分报告第11页技术质量部、安全委员会组织结构图技术质量部主任主任助理设备管理1技术处处长*技术管理2档案管理1质量处处长质量管理1安全委员会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2行政助理1安全管理2经警21人浅谈新奥集团组织诊断分报告第12页财务部主任副主任资金处处长副处长资产处处长证券处处长会计处主任财务部组织结构图加油站会计1*运输企业会计1企业会计1*出纳1管理会计1电算管理员1资金会计1*资金管理1保险员1浅谈新奥集团组织诊断分报告第13页新奥燃气控股企业组织结构图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理部主任、主任助理总经理办公室财务部主任人力资源部客户资源部主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理三总师各燃气组员企业研发管理1质量工程管理1设备计量管理1安全管理1战略研究1项目评估1综合管理1信息管理1客户关系管理1服务管理1证券投资会计1核算会计1资金会计1出纳员1注:人力资源部、客户资源部同集团企业对应部门翻译1浅谈新奥集团组织诊断分报告第14页廊坊新奥燃气企业组织结构图（一）总经理综合办主任*副主任计财部主任技术质量安全部主任*市场部主任副总经理总经理助理4供给部主任呼叫中心人力资源管理1秘书1行政管理1出纳2会计3计划管理1统计1预决算2收款员2计统科科长质量管理科科长技术科科长安全科科长工程检测4质量管理1进货检测1技术管理2设备管理1技术项目5二期项目3安全员2安全技术1维修调试员1计量检测员1行政助理1*业务员5检测站站长统计1库管2采购员1防腐管理员1浅谈新奥集团组织诊断分报告第15页廊坊新奥燃气企业组织结构图（二）总经理副总经理总经理助理4协调员1统计员1施工技术1组长6现场管理员15技术员1调度员3调度中心调度长设备维护组长巡线组组长收费组组长内勤1设备维护8司机兼1巡线员12检测员3监护员2司机兼1收费员4磁卡售气员4内勤1维修员25抢修队队长运行工9电工2焊工2辅助工2户内安装技工3司机兼1营业所所长3司机兼3运行工2操作工5座席员7派工员1门站站长加气站站长工程部主任*副主任2运行部主任副主任浅谈新奥集团组织诊断分报告第16页华新燃气工程技术开发有限企业组织结构图总经理综合办电力仪表科技术经济室副总经理研发中心总工程师财务科驻外设计组设计管理部浅谈新奥集团组织诊断分报告第17页新奥集团太阳能企业组织结构图总经理生产调度室财务部集热管车间副总经理总工研发中心销售部综合办副总经理技术部供应部市场部热水器车间质量管理部浅谈新奥集团组织诊断分报告第18页新奥集团石家庄化工机械股份有限企业组织结构图监事会股东大会一车间二车间三车间四车间保卫科行政科探伤室技术部生产部供应部财务部销售部研发中心综合办质管部董事会总经理安全委员会企业管理委员会三车间四车间安委会办公室浅谈新奥集团组织诊断分报告第19页技术部主任1副主任1技改技术员1设备技术员2标准化技术员1*焊接技术员1焊接实验操作员1质量部主任1总检查员1质量工程师1检查技术员1软件检查员1产品检查员1计量员1计量校验员1理化实验员1调度1评片工4技术员2统计员1冲片员4X射线照相工14超探工1表面探伤工1探伤机修理工1探伤室主任1研发中心主任1研发技术员3设计审核员2设计校对员3设计工艺员3晒图员1*供给部主任1计划员1材料统计3采购员4外协员1库管员5装卸工2司机兼采购1销售部主任1销售区域经理6业务员12计划员1统计兼库管员1销售技术员接发车司机2三包服务员2服务科科长市场科科长调研员1石家庄化工机械股份有限企业各职能部门岗位设置浅谈新奥集团组织诊断分报告第20页石家庄化工机械股份有限企业各职能部门岗位设置生产部主任1调度1计划员1统计员1库管员1财务部主任1总帐会计成本会计材料会计出纳叉车拖拉机司机2车间注：会计6人综合办主任1劳资员2考核培训员1综合统计1文秘2打字员1话务员1微机管理员1后勤管理员1行政统计员1食堂管理员1炊事员6单身管理员1基建监理员1绿化工5茶炉工2司机1班车司机5司机兼秘书2行政科科长1车队队长1浅谈新奥集团组织诊断分报告第21页廊坊新奥物业管理有限企业组组织结构图总经理综合办财务部管理部总工程师工程部总经理助理经营部管理处甲管理处乙集团总部管理处管理处丙浅谈新奥集团组织诊断分报告第22页总经理综合办主任总经理助理行政助理文秘人事劳资员驾驶员保卫科绿化组保洁组会计出纳廊坊新奥物业管理有限企业组组织结构图总经理助理管理部主任单身公寓财务部主任工程部主任新苑小区管理组电工组水暖组设备组保修组经营部主任收费组幼儿园经营组市区食堂总部大楼花房总部食堂北站世纪花园管理处总部物业管理处处长浅谈新奥集团组织诊断分报告第23页廊坊新城房地产开发企业组织结构图总经理综合办财务部审算部总工程师工程部供应部总经理助理前期部销售部副总经理浅谈新奥集团组织诊断分报告第24页廊坊新奥建筑按装工程有限企业组织结构图总经理综合办质安科工程技术科供应科总经理助理经营科财务科浅谈新奥集团组织诊断分报告第25页新奥集团企业职位职级一览表浅谈新奥集团组织诊断分报告第26页集团及各组员企业人员层次统计表浅谈新奥集团组织诊断分报告第27页新奥集团组织运行体系调研一览集团企业燃气控股企业华新技术企业地产开发企业建筑安装企业物业管理企业组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册有有无无无无代理人制度无无无无无无浅谈新奥集团组织诊断分报告第28页太阳能企业设备企业石化机企业运输企业山明水秀贵宾楼组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册无无无无无无代理人制度无无无无无无新奥集团组织运行体系调研一览组织职责说明书：对部门隶属关系、目标责任、主要工作内容、职责描述。组织分权手册：包含业务决定权限、财务管理权限、人事管理权限。业务流程手册：为完成某项工作所必须经过步骤，。代理人制度：当某一主管不能直接指挥时，其向下一级所授权限，以行使该主管部分职能。浅谈新奥集团组织诊断分报告第29页一、组织职责要求：新奥集团企业以及下属各企业在部门职责划分方面，我们透过文件和访谈二种路径进行了了解。⑴文件方面：全部企业都有部门职责说明文件，而其中除石家庄化机企业将部门职责、组织架构、岗位和编制整合外，其它企业只是单独列出部门职责内容。⑵部门关系：集团近几年发展较快，加上燃气控股企业上市和新事业购并，使得部门间，尤其集团企业和下属企业职能部门间关系，不是非常清楚。⑶主管方面：基本上，各主管都清楚自己部门职责，但因组织变化较快、正副职、兼职和实际工作交办等原因，使得对于职责范围、正副职分工和工作深度等掌握不是非常清楚与准确。新奥集团组织运行体系调研一览说明浅谈新奥集团组织诊断分报告第30页⑷职责运行：因为职责描述清楚度、领导格调等原因关系，部门职责和实际运作存在着差异（主要受人力资源限制），也使得员工产生迷惑。二、组织分权体系：组织分权体系我们由制度文件、访谈和从财务管理运作等方面进行了解。⑴分权文件：基本在制度要求中可看到一些，但没能找到完整系统性文件。⑵分权运作：基本上是采取集权式管理，集中在总裁、各企业总经理或集团总部。分权也曾尝试，然一旦发生问题，立刻收回为集权操作。比如：信息中心计算机设备采购原来由经济发展部主任签审，由集团总经理终审，就能够了。但现在必须要有集团总裁终审，原因是北新奥集团组织运行体系调研一览说明浅谈新奥集团组织诊断分报告第31页京燃气一次大固定资产采购，没有经过王总签审，于是总裁在一次早餐会上突然宣告，所以固定资产采购收到集团总裁。在财务权上：每个月各公司向集团财务部提报下个月现金流动计划，经核准后流动支出，授权各企业总经理签审，不过小至几十元钱，甚至几元钱，都必须由总经理签审。在人事权和物资管理权是也是如此。三、业务流程系统：业务流程方面，我们仅由制度文件中进行了解。在实际工作中，全部业务工作都有流程，只是有时含有一定可变性，即使这也不妨碍企业工作进行，但对管理体系规范化有着影响。在系统文件上，仅对部分业务运作和运作过程有着相关要求和设计。不够全方面，也不够系统，大都是以文字叙述和业务过程为主，缺乏部新奥集团组织运行体系调研一览说明浅谈新奥集团组织诊断分报告第32页门及部门间流动程序、所使用表单、表单流程以及流程与分权结合描述。四、代理人制度：经过调研，当前新奥集团没有建立代理人制度。浅谈新奥集团组织诊断分报告第33页1-《新奥集团企业管理情况调查统计汇报》中关于对组织每个问题调查回答结果yy2-访谈新奥集团中高层对组织看法汇整资料三、新奥集团组织问卷、访谈浅谈新奥集团组织诊断分报告第34页新奥集团组织运行访谈内容汇总序号提问内容回答内容1您认为新奥集团组织结构能不能适应企业未来战略需要？1-基本上是能够，而新奥集团组织结构一直处于变动，都是依据发展需要而变。2-我认为当前组织结构就是要处理集团和子企业尤其是燃气控股企业之间关系。2您以为现在组织治理结构和部门职责清楚吗？1-部门职责基本是清楚，有时分不清有其客观原因。2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。3-98年制订了管理纲领，经过培训，职能部门负有对经营单位管理职责这一点开始明确。不过，职能部门在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。现在情况是，职能部门主管对自己权力还是很困惑，首先是明文要求和现实运作并不一致，自己往往把握不准，另首先，则和总裁与总经理责任，弹性太大相关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们之间在职责是清楚，但下面人不清楚，反而加重浅谈新奥集团组织诊断分报告第35页新奥集团组织运行访谈内容汇总序号提问内容回答内容2您以为现在组织治理结构和部门职责清楚吗？了迷惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际运作中并不清楚。4-集团部门职责不是很清楚，比如集团有技术质量部，燃气控股企业也有技术质量部，我们要上报资料，不知道往那报，只有一式二份都报。5-几个副总职权范围方面，专业副总职责较为明确，行业副总有些含糊。3事业部制取消原因是什么？1-取消事业部是不得已，全部事情都要经过事业部效率太低，事业部相当是一个瓶颈。4您认为企业分权体系运作怎样？1-当前还是集权，未来要发展分权，燃气控股企业成立了，有些部门在独立运作，而一些主要部门如人事、制度、计划、财务、投资等还是收在集团。2-燃气控股企业今年元月份才成立，与集团关系还不是很清楚，各部门职责也不是很明确。而且，现在浅谈新奥集团组织诊断分报告第36页新奥集团组织运行访谈内容汇总序号提问内容回答内容4您认为企业分权体系运作怎样？企业普遍存在怕负责任心心理，许多事该定也报到老板那里，影响效率，这种现象很普遍。3-现在新奥也存在“一支笔现象”，小到十几块钱事也要总经理批，影响效率。4-提议集团人力资源部管到副主管，现在连副主办级以上都要管，没必要，也造成麻烦。5-总裁许多事情忙不过来，就产生放权思想，一旦出现问题，首先考虑是收回权力。5你认为当前各部门工作效率怎样？有什么样问题？1-上市企业与非上市企业之间，有些部门还没有完全独立，我认为应该独立。整个组织体系，现在还在过度期，有些原因造成效率低下，这情况是有。2-从效率上讲，机关工作量很大，现在人员不少，效率却不高，有点国企味道。行政层次太多，轻易引发矛盾，有些机构是不是必要，可作深入探讨。浅谈新奥集团组织诊断分报告第37页新奥集团组织运行访谈内容汇总序号提问内容回答内容6你以为新奥当前组织结构在运作中存在最大问题是什么？当前组织运作最大问题，我感觉是今后一段时期地域扩张与产业扩张后，下面子企业与集团总部职能定位问题，也就是治理结构问题。7新奥集团组织结构调整很快，你怎么对待这个问题？因为集团发展太快，所以集团组织结构改变也比较快，原来集团企业管理职能较为弱化，实施了一段事业部制，以后伴随集团总部职能部门逐步到位，事业部逐步被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气股份企业上市后，依据香港联交所要求，必须使燃气控股企业实体化，所以又成立了燃气控股企业总部，设置了相关部门。8面向未来发展组织变革要朝什么方向发展？走企业集团路子，让职业企业家、职业经理人去控制。依据各产业特征，形成自己组织体系。浅谈新奥集团组织诊断分报告第38页四、组织标准与职能一、组织理念：

⑴组织一词(Organization)在英文中，源于生物学“器官”（organ）一词，就是指含有特定排列次序和内部关系并具特定功效细胞结构体系。这句话，表示了在①组织设计上结构性问题、②专业化分工和③部门关系构建。⑵管理学家亨利教授认为：「组织有二个含义：一是作为实体本身组织，即为到达目标而结合在一起，含有正式关系一群人。二是作为过程组织，即结构或安排组织中各组成部分活动过程」。这个理念，表示出组织二个层面：①组织与战略目标关系②组织业务活动过程～部门工作关系和流程。⑶Katz&Kahn认为：「组织是一个投入产出系统，是一个与环境相互作用、相互影响开放性系统」。这个看法，提出二个思索：

①组织效益即产出÷投入最大化②组织随环境原因改变性。浅谈新奥集团组织诊断分报告第39页二、组织职能：依据前述组织理念思索，我们认为组织设计规划要能：

⑴组织结构布局要表达经营战略：组织结构要能符合战略企图和目标，充分表达目标关键、产业关键、资源关键。

⑵组织管理模式要结合产业特征：不一样产业有不一样环境、特征和需求，不宜采取一套模式，对不一样特征企业，进行相同管理。

⑶组织分权体系要做到权责分明：部门及其主管负担着多少责任，相应地，需要什么样权力，给予权力，主管就必须为工作负担成败责任。

⑷组织业务流程要提升工作效率：业务流程设计要不停地进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决议。

⑸组织部门职责要发挥专业职能：组织要让专业尽可能发挥专业价值功效，并将各专业价值整合，使其一加一大于二。浅谈新奥集团组织诊断分报告第40页三、组织管理：组织如同人体系统，外面所看到是组织架构（人外型），内在部门运作（人器官，各司其职，专业分工），串连业务流程（人神经和血管，连接各部位，结合完整活动）。所以，良好组织管理要能像人一样：

⑴科学化：组织结构要有明确而合理目标结构体系（部门职责和指标），内部层次分明（扁平化），管理幅度适中（中数7）。

⑵制度化：规范化制度管理确保作业有序，但僵化制度会失去效率，所以要保有弹性制度化管理，。

⑶职能化：在组织分工基础上，做好组织管理过程职能化分工与配合，如研、产、销一体化。

⑷程序化：以程序替换经验，以程序代替判断，以程序管理确保品质和效率。浅谈新奥集团组织诊断分报告第41页

⑸人性化：组织是由人所组成，也是人活动。所以，组织设计与管理都必须以人为中心，表达人性化管理精神。浅谈新奥集团组织诊断分报告第42页五、集团企业三种定位从集团企业所具备功效上来看，主要存在三种模式：金融型控股企业——经典代表是基金型控股企业，这类企业没有明确产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资子企业之间通常没有确产品、技术、经营上关联性，投资对象多为上市企业，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍稳定性。管理型控股企业——经典代表华侨城集团企业。这类企业通常有明确产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合经营性质，所追求目标是“资本增值”和“多元产业发展”双重目标、集团企业主要行使战略决议、资本经营、子企业监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。经营型控股企业——区分于管理型控股企业，经营型控股企业特征是它既从事战略管理、投资决议、资本经营等集团统一活动，本身又直接从事生产经营活动。浅谈新奥集团组织诊断分报告第43页六、新奥集团组织现在新奥集团组织经过十二年开拓，从小到大，发展到现在集团企业规模，从组织结构、文件资料和调研访谈中，我们整理出组织现实状况三项特征：⑴突显燃气主业组织形态：从集团组织架构图看来，燃气控股企业组织规模和架构，都显示出其在集团主业地位，并逐步朝着独立经营组织模式发展，阶段性会产生两个总部现象。⑵高度集权管理型组织：从分权调研和总部组织职能分析，当前新奥集团采取是以集团为经营管理关键组织形态，对燃气控股企业由集团总经理兼任总经理。其它产业版块，都由集团副总分管每一个版块，职能管理则以集团职能部门进行直接管理。⑶强调技术管理型组织：三总师（总工程师、总会计师、总经济师）都是技术职称，在集团三个主要职能版块上，充分突出技术型领导管理模式。浅谈新奥集团组织诊断分报告第44页⑷垂直领导主业管理模式：集团总经理不但兼任燃气控股企业总经理，同时直接领导各地燃气有限企业。也就是说，集团总经理一竿子深入到基层企业管理。⑸强化督察功效辅助管理模式：集团赋予督委会及所属部门超然地位和职权，使得督委会能够深入各部门取得所需要资料，并直接向最高层汇报。新奥集团在组织发展上，有着自我特色和适应本身管理需要组织模式，他创造新奥集团壮大和快速发展功劳是不可抹杀。面向集团战略规划和未来竞争，现在组织管理确实也存在以下问题：⑴一套班子或一个模式管理缺点：新奥集团各大产业差异性是非常大。在管理人才上，要找到对各种产业都非常熟悉，能对其进行有效管浅谈新奥集团组织诊断分报告第45页理和系统设计，是非常难。所以，就会产生管理失误，或各子企业不听指挥，各干各现象。⑵组织叠床架屋：集团企业职能部门职责、功效和所要发挥价值等规划，不够清楚（当然首要原因在上下组织定位、治理结构等没有理清），使得集团企业组织规模太大，人员占全集团10.8％。⑶总经理管理障碍：从新奥集团组织结构图上看，总经理管理跨度和深度，对其执行管理工作，将存在障碍有：①集团总经理兼燃气控股企业总经理，其在燃气控股企业投入，将影响对其它产业版块经营管理。②集团总经理直接深入管理到燃气控股企业下属有限企业，如此深入和多达９家跨区域管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ循环管理。③集团总经理行使燃气控股企业总经理决议权时，集团企业职能部门能饰演什么角色，还是闭口不说。浅谈新奥集团组织诊断分报告第46页⑷组织决议低效率：工作效率偏低，是访谈中主管们普遍看法，影响效率原因主要有：①高度集权管理，使得许多日常业务决议，从发生点到决议点超出三个以上层级，应控制在三个层级以内。②管理层级链条过长，许多部门有官多兵少现象，比如集团技术质量部组织架构为总工程师(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－处长(2人)－职员(4人)、集团财务部组织架构为总会计师(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－正副处长(5人)－会计员(9人)、廊坊新奥燃气综合办组织架构为主任(1人)－副主任(1人)－职员(3人)⑸缺乏规范化程序管理：不规范不代表弹性，在组织管理中不论分权体系、业务流程等方面常态性管理上，应建立规范化标准程序。对于异常情况，则保持弹性处理标准。新奥集团当前缺乏较完备规范化管理程序文件和运作机制。浅谈新奥集团组织诊断分报告第47页⑹对组织运行绩效检讨机制不足：新奥集团当前对经营绩效检讨，由财务部依据财务数据提出分析汇报，缺乏管理绩效分析以及贴近一线情况检讨和确实有效地改进策略。⑺缺乏对工业企业管理能力：工业型企业销、产、研、人、财五大职能版块，在组织上专业化分工与整合设计和管理不足。如石家庄化机企业现场管理水平，就像