医药行业制药企业CRM的研究报告详介

医药行业制药企业CRM的研究报告医药行业是个十分特殊的行业，在行业中我将行业内的企业按业务类型和属性进行了划分，按照业务类型划分行业中的企业可分为：医药制造企业、医药商业企业和医疗器械制造企业三大群体。每一个群体按照属性又可分为：独资企业、合资企业、国有股份制企业和民营企业四大类。综观医药行业对于客户关系管理的需求是实实在在存在的，当然这其中存在着对CRM的认识不同，理解不同的差异，存在着由于企业的类型、属性不一样，对CRM的着眼点和解决问题的出发点不同的差距。但是，整个医药行业特别是制药企业已经深深感受到了来自CRM对于企业管理模式上、经营模式上、生产模式上的冲击。CRM不是软件，不是一个简单的应用系统，它首先是一种企业管理思想，是一种以客户为中心的企业经营观念，是一种通过若干系统和技术在商业环境中增强人际互动质量的哲学与策略。CRM是构建在现代企业管理基础上，牢牢掌握以客户为中心的宗旨。在企业走向信息化的进程中，企业面对的通常有两类数据资源，一类是静态的数据资源，一类是动态的数据资源。静态数据资源给企业造成的是数量的冲击，企业的历史越久，企业的静态数据量就越大，静态数据的完备性越强；而动态数据资源就量与质比较的话，其质的变化率给企业造成的冲击远远大于其量的增长变化给企业带来的影响。静态数据资源对于企业不能说没有用，但它的作用远远小于动态数据集合给企业造成的影响。我们可将医药行业对CRM的需求细分为：独资、合资制药企业对CRM的需求，国有股份制制药企业对CRM的需求，民营制药企业对CRM的需求，国有股份制医药批发商业公司对CRM的需求，民营医药批发商业公司对CRM的需求，民营医疗器械制造企业对CRM的需求，国有股份制医疗器械制造企业对CRM的需求等等。之所以要进行这样的细分，是因为在实际工作中感受到它们之间的巨大差异性的存在，感受到它们对待不同问题的关注程度，感受到它们解决不同问题的紧迫性强烈不同。让我们先看一下下面的数据和公式。关键数据：1）医院的关键数据

门诊量、药品销售量、药品销售额、科室数量、医生数量、床位数量、处方量、处方药比例

2）科室的关键数据

门诊量、药品销售量、药品销售额、医生数量、床位数量、处方量、处方药比例

3）医生的关键数据

门诊量、药品销售量、药品销售额、处方比例

相关公式：4）处方比例=本企业药品处方量/总处方量以上数据和公式对于所有的制药型企业都适用，那为什么制药型企业在CRM的需求上还会存在差异呢？回答这个问题就要从企业管理和经营模型角度出发了。对于独资与合资制药企业来说，它们沿用的是国外的企业管理模式，经营模式则采用的通常是总代理制方式。利用总代理制解决了企业的物流和资金流，对于信息流它们的做法更象直销方式，这样做的目的无非是在医药制药领域重新洗牌，以更符合市场经济的营销模式打破国内几十年形成的计划经济下的药品营销体系，在人们还疑惑、盲从中，获取它们的市场利润。如下图所示：由于它们选择的经营模型是先进模型的代表，而通过医药代表（或称为学术专员）又可掌握和扩大药品销售环节的关键因素--医院的数量和医生的处方量，所以独资、合资制药企业关注的是下列问题：

1）医生拜访量与药品销售量之间的关系模型建立和推导及验证

2）医药代表费用与药品销售量之间的关系模型建立和推导及验证

3）医院分类与药品销售量之间的关系模型建立和推导及验证

4）医生分类与药品销售量之间的关系模型建立和推导及验证

5）影响医院分类的指标因素有哪几项，影响因素的取值范围，变化规律模型的建立

6）影响医生分类的指标因素有哪几项，影响因素的取值范围，变化规律模型的建立

7）医药代表的KPI指标体系关键数据的确定及影响因素模型算法的建立

它们试图通过关键指标体系数据找到影响药品销售量的关键指标和指标因素，从而找到达成关键指标和指标因素的步骤与途径，最终使药品销售走上良性发展的轨迹。并可时刻监控销售的过程，对销售流程进行调整，达到销售最大化。

对于国有股份制制药企业和民营制药企业来说，受其传统的营销模式的影响，它们在销售活动中更关心的还是药品经销商的情况。比如：经销商的药品库存情况，经销商的药品帐款应收应付情况，经销商的药品货物流向下级终端或渠道情况。不是说国有股份制制药企业和民营制药企业不注重销售体系尤其是医药代表的专业和学术作用，而是销售主要注意力放在了医药商业上。但是，不管是什么性质和所有制的制药企业，如果想在这个行业中继续发展，首先要解决的就是竞争中的生存问题，说的更直接一点就是要解决企业药品销售的最大化问题。

销售最大化由三个条件或因素影响：1）企业自身药品质量或品牌2）购买企业药品的客户群体的规模和购买力3）企业的经营销售服务模型。在这三个因素中，我认为企业的经营销售服务模型是比较重要的影响因素。它决定了企业采用什么样的经营模型、销售模型和服务模型将得到什么样的经营回报、销售回报和服务回报。而这三种模型又与企业的三大部门直接联系，即与市场部、销售部、服务部密切相关，不但与单一的部门职责相关，与部门之间的协同合作也紧密相关。谈到企业的经营模型、销售模型和服务模型就离不开企业管理，就离不开企业销售体系的建设，就离不开企业对市场的快速反应，就离不开企业发展过程中对客户的依赖关系，而这正是CRM的功能范畴，正是CRM致力将要解决和正在解决的企业的实际问题。

那么医药行业，准确地说医药制药企业需要什么样的CRM呢？就这个问题我的回答是，医药制药企业需要能解决使其销售药品量和销售额最大化的CRM，需要建立一套完整指标体系来指导和验证经营和销售模式是行之有效的CRM，需要能对销售及市场、服务的全过程进行管理和监控的CRM，需要能达成企业目标而标准化企业流程的CRM。

这为我们提出了一个很高的要求，要求我们真正找到医药制药企业的指标数据，找到影响企业销售量或销售额的动态变化因素，找到关键数据之间的关联关系。对于这些问题的解决我已有个初步的想法和措施，愿意进行尝试和跟踪，目的是与研发部门一起使我们的医药版CRM更符合制药企业的特点，更贴近企业的CRM需求，从而实现公司提出的专注思想，使我们的产品更具有竞争力，更能被广大的制药企业接受和为这些企业及企业客户创造价值。制药企业CRM战略步骤之一——客户信息整合客户关系管理伴随着它强大的作用越来越受到制药企业的重视，也成为了一些制药企业打造自己企业核心竞争力的武器和整合企业资源的平台。实施客户关系管理战略，在制药企业的作用可分为五个方面。即：客户信息整合、销售过程控制、市场活动评估、主动服务体验、价值客户挖掘。就这些主题作者将有五篇文章在CTI论坛陆续发表：1）制药企业CRM战略步骤之一-----------客户信息整合

2）制药企业CRM战略步骤之二-----------销售过程控制

3）制药企业CRM战略步骤之三-----------市场活动评估

4）制药企业CRM战略步骤之四-----------主动服务体验

5）制药企业CRM战略步骤之五-----------价值客户挖掘编者一、客户信息分析

对于一个制药企业来说，通常客户是按企业产品的销售对象来具体定义的。对于处方药，企业销售的对象是医院和医院里的医生，因为当病人在医院看完病后，是根据医嘱进药的，病人吃什么药通常由医生决定。对于非处方药，企业销售的对象是药店和医院的药房，患者是通过到药店或者医院药房买到所需药品的。对于某些特效药，企业销售对象是最终患者，是那些真正的病人。另外，药品在从企业到达客户的流通过程中，是经过医药商业渠道的，要通过医药批发商、经销商才能使药品达到患者手中。由此可以看出，制药企业的客户可分为六大类对象。即：医院、医生、药店、联系人、医药商业企业和最终患者。每个制药企业有多少客户数是由企业生产的药品种类和销售网络决定的。

企业客户性质不同、责任不同，管理的方法、方式也不同；企业客户对企业贡献度不同、客户价值不同，客户关怀和客户重视也不同。企业客户作为企业的战略资源是需要得到尊重和保护的。伴随着企业的成长，企业的客户会变的越来越多，并最终维持在一个特定的水平上。客户关系管理的一项重要作用就是将客户细分、客户信息分类，找到客户静态数据之间的关联关系，找到客户动态数据之间的关联关系，从而达到有序、标准、规范管理客户信息的目的。二、整合信息范围

对于医院客户的静态信息包括：医院的名称、医院的地址、医院的邮政编码、医院的科室名称、医院的级别、医院的总机、医院的号码、医院内各科室、医院的职工数量、医院的医生数量、各科室医生数量、医院的床位数量、医院的法人代表、医院的药事委员会名单、医院的医疗器械委员会名单、医院的组织结构、医院的开户银行、医院的开户帐号、医院的主任医师数量、医院的副主任医师数量、医院的主治医生数量、医院的进修医生数量、医院的进药流程、医院的网站主页、医院成为客户时间、医院所有制形式、医院药房销毁药品种类、医院药房销毁药品数量、医院药房销毁药品的生产厂家名单等等。对于医院客户的动态信息包括：医院的门诊量、各科室门诊量、医院的按药品分类的处方量、本制药企业按药品分类的处方量、医院的床位平均利用率、医院的药品年采购量、医院的药品年采购额、医院的药品采购种类、医院的购进药品渠道、医院的支付药品付款方式、医院的药品采购周期等等。

对于医生客户的静态信息包括：医生的姓名、医生的性别、医生的出生年月、医生的婚姻状况、医生的文化程度、医生的毕业院校、医生的籍贯、医生的职务、医生所属医院、医生所属部门、医生的联系、医生的学术特点、医生的性格、医生的住址、医生的配偶姓名、医生的工作经历、医生的电子邮件地址、医生的社会兼职、医生的兴趣爱好特点、医生的职称、医生的最佳致电时间等等。对于医生的动态信息包括：医生的每月平均门诊量、医生对某一类药品的处方量、医生的本企业药品处方量、医生的本企业药品处方比例、医生平均每月出诊天数等等。

对于药店客户的静态信息包括：药店的名称、药店的地址、药店的邮政编码、药店的号码、药店的号码、药店的审批单位、药店的员工数量、药店所有制形式、药店营业面积、药店的营业时间、药店上级主管名称、药店的信誉值、药店的经营药品种类、药店的法人代表、药店的开户银行、药店的开户帐号、药店进药流程、药店的专柜名称、药店成为客户的时间、药店销毁药品种类、药店销毁药品数量、药店销毁药品的生产厂家名单等等。对于药店客户的动态信息包括：药店进药周期、药店按药品分类平均月销售量、药店按药品分类平均每月销售额、药店每月销售本企业药品销售量、药店每月销售本企业销售额、药店按药品分类年采购量、药店按药品分类年销售量、药店专柜本企业药品所占比例、药店帐龄、药店还款及时率、药店的药品供货商名单、药店药品的批发商名单等等。

对于药店联系人或店员的静态信息包括：联系人或店员的姓名、联系人或店员的籍贯、联系人或店员的性别、联系人或店员的出生年月、联系人或店员的婚姻状况、联系人或店员的文化程度、联系人或店员的毕业院校、联系人或店员的职务、联系人或店员所属药店、联系人或店员所属部门、联系人或店员的联系、联系人或店员的性格、联系人或店员的住址、联系人或店员的配偶姓名、联系人或店员的工作经历、联系人或店员的电子邮件地址、联系人或店员的社会兼职、联系人或店员的兴趣爱好特点、联系人或店员的职称、联系人或店员的最佳致电时间等等。

对于医药商业机构的静态信息包括：医药商业机构的名称、医药商业机构的地址、医药商业机构的邮政编码、医药商业机构的号码、医药商业机构的号码、医药商业机构的所有制形式、医药商业机构的法人代表、医药商业机构的注册资本、医药商业机构的经营范围、医药商业机构的上级主管、医药商业机构的分支机构名称、医药商业机构当地排名、医药商业机构GSP认证、医药商业机构开户银行名称、医药商业机构开户帐号、医药商业机构税务数据、医药商业机构信誉值、医药商业机构职工数量、医药商业机构组织结构、医药商业机构掌握的医院数量、医药商业机构掌握的药店数量、医药商业机构掌握的最终患者数量等等。对于医药商业机构的动态信息包括：医药商业机构药品年销售量、医药商业机构药品年销售额、医药商业机构帐龄、医药商业机构回款及时率、医药商业机构下级渠道数量、医药商业机构本企业销售量比例、医药商业机构本企业销售额比例、医药商业机构药品采购周期、医药商业机构串货药品名称、医药商业机构串货药品数量、医药商业机构串货药品地区、医药商业机构药品库存量、医药商业机构药品供货商名单等等。三、整合信息是企业发展的必然

客户关系管理在客户资料数据层面上最彻底的作用就是将企业过去零散的、无序的、利用率极底的客户资料，转化成了集中管理的、标准规范的、系统性极强的、企业各部门人员可共享的企业资源。同时，客户关系管理指导和解决了企业如何收集客户资料、收集何种客户数据资料、收集客户资料给企业带来的帮助在哪里等许多基础性问题。企业只有将客户资料作为企业战略资源管理起来后，企业才可能在此基础上真正做到客户关系的管理。

由于如今大部分企业都拥有相当规模的客户群，有效地管理现有的客户和进一步提高客户服务水平，已成为企业在日趋激烈的市场竞争中赢得并巩固其市场地位的关键所在。而且，企业如何确实了解客户的需求，进而从全新的销售流程中找出机会，提供客户更大的利益，同时获得肯定与满意，实为企业创造客户价值的重要挑战。客户已经成为企业重要的无形资产。在这方面，企业不只是在乎客户数量的多寡，而更注重的是注意维持及开拓与客户的长期关系管理。今天的社会是一个信息化的社会，大量的信息充斥在社会的各个角落及我们的身边，企业生产需要信息，企业销售需要信息，企业服务需要信息，企业管理还是在处理信息，信息无处不在，信息无处不有。企业被信息所包围，企业因信息而困饶的例子屡见不鲜。一个成功的企业一定是一个善于利用和使用信息的企业，一定是一个可将信息整合、细分的企业，一定是一个信息化程度较高的企业。四、信息是企业发展的原动力

制药企业发展的原动力来自于客户的实际需求，来自于对不同渠道信息的分析、判断与决策。销售市场的变化左右着企业的产品市场占有率，左右着企业与企业客户之间的关系程度，左右着企业销售额和回款周期，在整个企业经营链模式中，信息充斥在各个环节和方面。当我们仔细分析销售市场时，会发现其实它是由几个因素组成和决定的。既一定量的客户群体；在这些客户群体上体现出的客户需求；在需求驱动下进行的价值交换和传递的一套规则及遵循规则后产生和出现的物流、资金流、信息流。

可以设想在信息化社会的今天，企业得不到应有的信息或得到了信息而不知如何应用，那这样的企业的生命力何在。市场经济环境下企业的生产再也不是盲目的和不顾后果的了，企业的生产一定受市场的需求导向，也就是说，市场对企业产品的需求总量预测决定了企业生产的规模。企业的生产、经营都离不开市场的信息调控。所以信息的整合对现代化生产企业来说是至观重要的，特别是客户信息的整合，包括信息的细分，对企业来说尤为重要。制药企业CRM战略步骤之二——销售过程控制

对于大多数企业来说，目前的销售管理通常只是做到了事后销售结果的统计管理，即销售客户、销售数量及销售金额的管理，很难做到销售过程的控制与管理，不是说这些企业不想进行销售过程之中的管理，而是苦于没有很好的手段和工具。CRM系统在销售管理套件中提供了销售过程的控制与管理，很好地解决了企业在销售中感到棘手和头痛的问题。知识经济大潮正在全球范围内急速改变传统的商业模式。在未来的20年，知识经济的膨胀将形成指数型上升曲线。但是，并不是所有的企业都跟上了这一步伐。许多传统企业，包括大型跨国集团都不得不构建全新的组织对旧有的商业模式进行创造性的重组。知识经济带来的冲击是革命性的。这要求企业管理者以全新的思维来看待未来的客户、未来的竞争对手、未来的技术工具，并且让公司从今天起就为这些转变做好各个层次的准备。仅仅把现有的商业流程实现数据处理自动化并不意味着可以在"新经济"时代取得成功。知识经济要求的是与之相匹配的管理思维的更新和革命。这对已经建立起一定规模的传统企业来说并非易事。如何才能从今天的"工业经济"下的商业模式出发，设计并实现适应"新经济"的商业模式呢？谈到知识经济到底会如何改变现存工业经济中的商业模式，我们发现，"以客户为中心"是知识经济的核心理念。要在知识经济的白热化竞争中取胜，客户关系管理成为焦点。"一对一"的客户交流可以有效地提高企业的销售业绩，这体现在大幅度地改善销售额、利润率、客户忠诚度等等方面。良好的客户关系可以帮助企业进行交叉销售，有针对性地扩展市场，把企业有限的资源运用在最有赢利价值的客户群中。这样的企业才能在激烈的竞争中脱颖而出。只有具备了"以客户为中心"的核心理念，企业才有了一个立足点来探讨是否应该着手改组公司的组织结构，或者要不要采用最热门的互联网技术工具，或者应该如何重组业务流程。可以说，"以客户为中心"将成为企业决策的导航指向，从工业经济急于向知识经济进行转变的许多传统企业只有在树立了这一信念之后，才能够确立解决各种具体问题的标尺。CRM作为企业开拓市场，提供销售和服务的通用术语而出现。它为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成。通过将人力资源、业务流程与专业技术的合成设计，来更好地利用互联网技术革命产生的利益。CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：1）通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；2）通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系的投资最优化效果。要创造"以客户为中心"的企业必须要从三个方面来进行。这就是策略、结构、绩效。CRM策略是决定如何才能获得、保留和吸引最有赢利价值的客户群；结构则是确保在公司的所有与客户打交道的渠道和流程中创造整体的客户关怀；绩效就是具体地通过直接销售人员、呼叫中心、互联网和其他渠道来建立和维持有效的客户沟通。在传统的企业中，收集客户信息首先就是个问题，即使收集到了以后，能够存储下来并用于企业进行销售决策的就更少了。在电子商务的环境中，我们将会看到三个步骤的变化：1）处理信息

越来越多的竞争优势将体现在企业能否及时地收集信息和聪明地利用信息数据库来创造价值。2）从信息中创造价值

如果说现在对客户数据的处理还集中在记录和保存的方面，将来，你所掌握的客户信息就会成为公司能否持续赢利的关键。能否将收集到的客户信息重新反馈到商业流程中，决定了整个企业是否可以掌握市场脉搏，做最合理的决策。3）信息才是公司资产

在知识经济的环境下，这一过程还要求准确及时，没有任何时间可以浪费。CRM工程可分成六个步骤，分别是：规划期、选型期、设计期、试用期、安装期和监测期。在每一个阶段中，工程都会面临五个方面的挑战：工程管理、流程转变、信息管理、技术集成和领导层的转变。企业在这五个方面界定和控制风险，最后才能制定出最有效的CRM方案。销售是一个企业，特别是一个制造型生产企业重要的工作之一，销售流程和销售方式以及销售管理方法将直接影响到企业的销售利润的获取，因此说销售是企业利润的直接来源。对于制药企业来说，由于采用的销售模型的制约，要求不但要注重售后的数据技术统计，更要在售前对客户做出科学的评估和销售预测，要对售中的各种状态做出正确的分析，采取正确的方法推动销售工作可持续地进行，销售药品绝不是一单生意的问题，而应该是长期的稳定的供货问题。要实现长期稳定的目标，就要与企业客户保持良好的长期稳定的关系，要与医院的主管院长、药事委员会成员、药剂科主任、各科室主任、大量的主治医师保持良好的关系。企业维持这些关系靠的是医药代表或学术专员、靠的是各地办事处的主任和分公司经理，靠的是合作伙伴的营销渠道和销售网络。CRM系统为什么要对售前、售中、售后进行控制与管理呢？回答这个问题，我们先看一下售前、售中、售后分别要做什么。1）售前分析与管理

销售前期企业在明确销售额度和销售期望增长率后，主要的工作就是锁定客户，进行销售额度分派。先将销售额度根据药品的特点按大区进行百分比分派，再在大区内按地区进行二次任务分派，直到管辖范围内的各医院销售额度指定。分派的原则是依据医院的分类原则进行的，医院的分类原则又受到医生的分类原则和医生处方量及同类药品年销售量几个因素的制约。由此看来销售计划的分派工作是整个销售任务的基础，而分派的科学性、有效性、可靠性、可调整性则是保证销售任务完成的关键。在这可以看出，制定销售计划任务分派的关键要求能够提供一套数据准确的结构体系，它可以直观、准确、科学地将销售业绩及销售发展预测展现在销售人员面前，将医生、医院不同的药品需求量、药品需求增长量及药品销售上升空间的比例清晰地以图表形式报告给销售人员。帮助销售人员制定销售计划和销售分派计划是CRM系统在销售前期的主要工作内容，也是售前分析与管理的重要任务。销售预测体系的建立与评估是销售前期的另一项主要工作，体系的建立是系统自动完成的，它要求基础数据准确可靠，因为预测模型和评估模型、预测算法和评估算法都是在统计数据基础上进行的，数据的误差将导致预测和评估的有效性、真实性、科学性受到质疑。2）售中控制与管理

销售中客户情况总是在不断变化的，客户需求在变化、客户负责的人员在变化、客户的投资预算在变化、竞争对手与客户的关系程度在变化、客户的项目时间表在变化，如果在销售过程中不考虑这些变化因素，如果不分析客户的这些变化，就会出现很大的问题。CRM系统为了达成成功，提醒企业要注意客户的变化，并且提供一整套方法控制、跟踪、管理销售过程中的变化因子，目的是出现这些变化时有及时的应对，可以将出现变化的影响减到最小。3）售后服务与管理

大多数的销售人员是不注重销售后的工作的，可是往往销售后的服务却决定了销售的深层次发展。客户的不满及抱怨往往是在销售后期出现的，因为在这时对于销售人员来说，他认为他的主要工作已经完成，对客户的态度和责任出现了极大的削弱，不倾听客户的反馈，不注重客户的感受、不调整和协调双方合作过程中出现的不和谐音符，由于忽视售后服务与管理而造成的损失的案例举不胜举。正是有这样许多的问题出现，CRM系统才强调售后的服务与管理。将售后服务工作看作是销售工作的延续和整体。对于客户的投诉采取快速反应，不但将投诉进行分派和处理，而且还将处理结果报告客户，同时征求客户对处理过程和结果的意见，以满足客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，提高客户对企业的服务、销售欲望，使销售工作持续地进行下去。在售后服务中，CRM系统还强调的是将过去的被动式售后服务模式，改变成为主动式的服务模式。并为主动式提供效率分析，使主动式不是盲目的主动，而是客户心中所想，企业行动所及。总之，CRM关于销售管理的理论一定是将销售工作分成：售前、售中、售后三阶段而管理。强调每个阶段的重要性，在销售阶段中，给出具体的指导，以帮助销售人员进行销售和销售管理工作。我要说的一点就是销售是个复杂的过程，需要有一个好的可靠的工具来辅助销售人员的工作，使他们尽快的成长起来，这个辅助工具就是--CRM应用销售套间。制药企业CRM战略步骤之三——市场活动评估

一、市场活动的制定任何的销售过程和事件都离不开市场活动的支持与配合，制药企业的销售更是这样。除了每年企业参加的药交会及各种大型统一促销推广活动外，产品广告、产品白皮书、企业内刊、针对药品组织的学术会议、在专业技术刊物上发表专著文章等都是很有效的市场宣传活动形式。市场活动的开展一定是配合企业的发展战略目标，要做一件事情，就首先要有计划，而计划的制定对于负责市场宣传和推广的人员来说，却不是一件容易的事情。市场活动有多种形式，其侧重点不一样，带来的效果也不一样，如何在有限的资源配备下，制定、组织行之有效的市场活动是每个做市场营销策划人员关心的主要问题之一。任何的制定市场营销活动计划总是离不开客户群体的，没有客户利润贡献率、没有客户潜在价值度分析，制定市场营销活动是不可想象的事情，即使制定出来也是盲目的和主观的。客户利润贡献率是对客户过去与企业之间关系的评价，客户潜在价值度分析是对客户今后与企业之间关系的评价。制定市场营销活动计划还要与企业整体经济目标紧密联系起来，与企业的产品规划和产品组合联系起来，与企业销售体系的组织结构和地域分布结合起来，与国家医药的相关政策法规的颁布结合起来，与医药市场的客观需求结合起来。制定企业市场营销活动计划要依照企业发展战略的总部署分为中长期和短期计划，光有短期市场活动计划是不行的。那么，如何制定市场活动计划？各种形式活动之间的差异如何判定？有没有更好的方法来帮助市场营销人员从事这方面的工作呢？我们说，CRM管理系统可以很好地解决这些问题。在市场营销人员制定市场活动计划前，他可以借助系统参考上一年度各种市场活动的过程及效果分析，了解竞争对手市场活动内容、方式、措施和规模。了解已举办过的市场营销推广活动费用的预决算，了解客户对不同活动的反响、反应，使得勾勒出过去组织过的市场活动的概貌。了解过去的目的是为了评价活动本身的效果，了解市场活动与销售之间相辅相成的关系偶合程度，从而找到最佳市场活动效果点，确定新市场活动的形式、规模、实施方法、投入的资源比例和份额、市场活动的对象群体，使制定的新市场策划活动有明确的目标和依据，有丰富的经验积累，有完善的应变手段和措施。具体的市场营销计划包括：企业年度总体市场计划，企业产品线市场计划，企业产品推广活动安排计划等。要产生的报告有：市场调查分析报告，竞争对手动态报告，企业产品线市场动态报告，企业销售状况报告，经销商及渠道经营动态报告等。二、市场活动的执行对于制药企业来说，计划还好制定，执行过程通常难以把握。这是因为在执行的过程中缺少必要的协调管理和一致的目标导向。要想将制定的市场营销活动计划贯彻执行并达到预期的期望值，企业组织结构的配合与企业市场营销的流程是保证的关键。要建立完善合理的企业市场营销体系，要制定一套规范的、标准的市场营销流程。今天，企业的任何工作已不再是可由某个行政业务部门自由独立完成的了，都需要企业内部门间的通力协作，以往许多不成功和失败的案例，总结经验教训就是企业部门之间的配合差、相互推卸责任、没有明确的边界定义、以至造成谁都在管，又谁都管不了的局面，久而久之，问题积压成堆，矛盾越来越深。执行市场营销活动的过程也是实现企业整体经济目标的过程，也是企业产品推广销售过程，也是检验企业产品结构和产品组合的过程。市场营销活动的展开通常都以事件销售为基础和单位进行，这是因为单一事件具有目标明确、任务清晰、操作简单、影响巨大、控制容易等特点。CRM管理系统提供完善的过程控制功能，对于市场营销活动过程中涉及的企业经营目标定义和划分、营销对象的选择和分析、市场费用的预算和调整、促销方式的选择和评价、媒体宣传规模确定及选择、市场营销活动评估、营销过程控制点设置和检查、活动过程控制和调整、活动后持续的统计分析等等都提供了作业方法，将它们贯穿为一个整体，形成完整的闭环。三、市场活动的评估市场活动确切地说市场营销在过去完了也就完了，即没有对营销过程的交代，也没有对结果的总结，更没有对效果的评估。随着以客户为中心的企业管理思想的引入，也随着企业成本的增加，对于企业来说，越来越重视营销效果的评估，这样做有两方面的作用，一方面是真正使企业知道有限的经费如何使用，另一方面是总结哪些市场营销活动对企业更有效果。那都做哪方面的评估呢？市场营销活动的评估至少从以下几个方面进行：1）成本投入评估

对于企业来说，经费总是有限的，如何有效地使用有限的财务资源，达到最大化的效果确实是需要认真决策的。任何活动都需要代价，都需要以消耗企业成本为代价，如果这样的代价是值得的，还可以接受代价的发生，如果这种代价是企业承受不起的，那为什么还要投入呢？成本评估包括：企业人员成本，企业资金成本，企业科技成本和企业物力成本。对于资金成本和物力成本来说，因为它们是显形存在的，所以容易被计算，而对于企业科技成本和人力成本计算起来就费点周折。这其中需要企业期望在什么周期内回收投资，即投资回报率的确定等因素决定。2）营销过程效果评估

营销一方面需要看结果，另一个重要的方面就是应注重过程。营销过程的效应不但决定着营销活动本身的成败，而且影响着营销结果的好坏。营销过程需要评估，而且有一套评估的标准，这就是：媒体关注度、公众参与度、客户认知度、产品知名度等几项指标衡量。在出现CRM以前，基本上是不注重事件的过程的，只看中事件的结果，多少事实告诉我们没有好的过程又如何会产生好的结果呢。3）活动方式评估

对于营销活动本身来说，可以采用多种方式进行，但营销方式受地域经济、公众认同、企业品牌；受时间、地点、营销对象、价格、产品包装、产品质量等因素的影响。在营销活动方式的采用上，经验是重要的参考依据，但经验主义却是极为不可取的。在知道这样的特点，要知道营销活动的方式与活动的时间、地域、当地文化、产品价格等因素是密不可分的。4）营销效果评估

营销活动结束后，要对活动效果进行评估，而且应该在一个相对时间段内完成这种评估才具有客观性和科学性。评估时间段的长短定义，要根据营销活动的规模决定。规模大、过程复杂的营销活动对它进行评估的周期就要相对长一些。那么什么样的评估结果表示营销活动是成功的或失败的呢？通常，我们给出这样的判定条件：在营销活动结束后的三至六个月内，其营销活动的产品销售额稳定提高百分之六点八三，则认为营销活动是成功的，若产品销售额在百分之三到五之间徘徊，则对营销活动的总体评估为没有效果。若销售额增长低于百分之三则可判定营销活动是失败的。还有另一种对营销活动的评估判定方法：在营销活动结束后的三至六个月内，其营销活动的产品销售额增长收入的纯利润是营销活动投入的一点五倍，则说明营销活动是成功的；若在营销活动结束后的三至六个月内，其营销活动的产品销售额增长收入的纯利润只是营销活动投入零点五倍到一倍之间则判定营销活动是不成功的；若营销活动结束后的三至六个月内，其营销活动的产品销售额增长收入的纯利润是营销活动投入的零点五倍以下，则说明营销活动是失败的。5）广告评估

对于生产企业来说，组织一次营销活动，特别是组织一次大型的营销活动是需要在广告方面进行大量投入的。这其中包括精美的资料费用、场地费用、人员费用、宣传费用和交通费用等等，资料费用和宣传费用统称为广告费用。广告效果的评估要根据广告的形式而定，对于媒体广告来说，又区分为平面媒体广告和动画媒体广告；对于招贴画广告及广播广告，还有产品资料广告等等都属于介质广告。广告具有对产品宣传的轰炸效果，当选择了电视媒体广告和报纸广告及广播广告后，在一个特定时间内，对公众的影响力和在公众中的传播度是十分强劲的。广告效果的评估要借助外部力量进行广泛地社会调查才能够给出公正的结论。不管调查方式是怎样的：是随机问卷调查、还是均方抽样调查，是特定人群调查，还是重点地区有奖问答等等，对广告投入的评估还是有一套计算模式的。即：公众对产品的知晓度上升十至二十个百分点，广告投入是值得的，并且可在今后的六个月内使产品销售额上升三到五个百分点。公众对产品的知晓度上升不足十个百分点的，广告投入是不值得的。制药企业CRM战略步骤之四---------主动服务体验

一、服务是万事之源

今天由于社会分工越来越细，许多的事情都需要借助别人来帮助完成。对个体是这样，对群体也是这样。精细的分工使服务变的越来越重要，也使得服务渗透到了各个方面。企业的流程靠服务来驱动，企业的生产靠服务来驱动，企业的管理也靠服务来驱动。服务凌驾于一切工作之上，是万事之源、万物之本。服务来自于社会和生产的进步，服务反过来促进了社会的发展。

二、服务讲究方式

美国某城市的一家银行，在周末时因职员不上班从而空出了自己的内部停车场。为了给自己的客户提供方便，该银行规定：任一客户凭当天该银行的ATM小票就可以在该停车场免费停车。一天，一位先生再三声明自己是该银行的客户要在这里停一下车，可管理员却坚持要他出示小票以证明当天做过一笔业务。万般无奈，他一怒之下做了一笔取出数百美元的业务。但是第二天，他又做了一笔将几千万美元存款从此转出该银行的业务。

市场放开，使得越来越多的企业进入市场。对于用户来说，可以选择自己满意的业务提供商；对于企业来说，除了要面对大量资金雄厚、有备而来、目标明确的竞争者外，更多的冲击则是本身传统运营方式的改变。面对业务生命周期缩短，成本结构改变，客户的挑剔和善变，企业为了自身的生存，不得不选择服务的客户对象。在这样一种商业模式下，服务质量虽然仍非常重要，但是，营销能力成为决定企业盈利能力的一个最重要因素。因为只有营销能够回答服务什么样的客户能够为企业带来利润以及如何满足这些客户的需求。

服务在今天追求个性化环境下，要求要越来越讲究方式方法。

三、服务体现在快速

客户的需求伴随着十分显著的时间特性，在某一时间段内客户由于自身的原因会对某些方面有强烈的需求，当这段时间过后，又会产生另一需求。因此，企业响应客户的需求也应是及时的和快速的。时间创造效益，时间创造金钱，时间体现诚意，时间反映态度。没有快速对客户请求反应的体系是不行的，没有快速帮助客户解决请求的体系则更为不行。

四、服务主动性体验

对于大多数企业来讲，服务至少有两种含义：一是指"客户请求，企业提供服务"，比如售后服务、维修等等（下面用引号表狭义的服务）另一种服务是指企业主动为客户提供价值。为客户提供价值是关系发展的推动力，因此第二种服务对于企业和客户之间关系的推动具有更广泛的意义。可是现在大多数有关"服务推动关系"的论述以及CRM软件设计的基础都是"客户请示，企业提供服务"，强调对"客户服务请求"的追踪、处理。CRM软件只能处理狭义的"服务"，软件厂商吹嘘软件对于"服务"的支持，这虽然也无可厚非，可是企业必须清醒地认识到狭义"服务"之外有推动客户关系更丰富、更有效的服务方法、营销手段。如果企业囿于CRM软件产品中宣扬的"服务"，以为只要有"服务"就有客户关系，或者只有"服务"才能有客户关系，那么企业对客户服务以及客户关系拓理解可以说是一叶障目，只见树木、不见森林。

向客户推销是一种有效的服务方式。用"推销"这个不太讨人喜欢的字眼的目的是强调为客户提供价值，是服务的真正含义。如果企业推销的产品可以为客户带来便利，如果企业可以提供超过用户预期的价值，那么客户是很喜欢这种服务的。而且这种服务方式既可以为客户提供价值也可以为企业带来利润，是一种"双方都满意"的服务。这种服务不会增加企业的负担，它可由企业的伙伴完成，并为合作伙伴带来收益，实现"三赢"。

"点"式服务和"面"式服务。基于"客户请求"提供的服务，是"点"式服务。随着企业质量工作的进展，接受这种"服务"的客户越来越少，这种服务方式的"口碑作用"要依靠企业营销部门或者第三方媒体的传播放大，而且严格来讲这种"服务"并没有为客户带来价值。而另一种"推销式"的服务，使客户无时无处不感受到企业提供的便利，因此这种服务才是客户关系管理中需要的服务方式。

换位思考。企业得以生存和发展是因为提供了顾客需要的产品以及服务，那么，企业的管理者可以想象一下，假如自己是客户，企业推出上面所说的产品和服务，自己是否喜欢呢？这就是人的作用。营销方式的提出，服务方式的改进，实施者都是人。没有人的主动，再优秀的软件也只是摆设，再丰富的数据也如同垃圾。针对目前ERP的热潮，需要指出，使用软件的是人，不要让人受软件控制。制药企业CRM战略步骤之五---------价值客户挖掘

一、客户评价

常听一些企业管理者说：客户是企业的衣食父母，客户是企业发展的核心。但是，仔细想来客户到底是什么，客户对企业到底意味着什么呢？要回答这个问题，就不能不回朔到客户评价。客户是什么——客户就是保持一段时期的企业商品的购买者。偶尔购买企业商品的购买者不是企业的客户。因为，任何商品都是存在剩余价值的，当客户在购买企业的商品过程中就将商品的剩余价值返还给了企业，剩余价值是企业利润的唯一来源，当客户购买企业的商品越多，客户为企业带来的商品的剩余价值就越大，企业的利润才会越多。对于企业来说，面对的是千千万万的客户，我们要看到客户在为企业创造利润，带来剩余价值的同时，也在某种程度上消耗着企业的成本及利润。我们要按照经济学价值论的观点根据企业投入产出比来正确地评价企业客户的贡献。人们总是将客户对企业的贡献度按价值多少的标准做倒序排列，这很正常，最后总结出那些客户是对企业贡献大的、那些客户是对企业贡献小的，甚至将所有的客户排列后打印成册，但是，仅此而已。为什么客户会存在对企业贡献度大小的现象？各种客户购买企业商品的数量如何？高贡献度的客户都购买了企业的哪些商品？为什么这些客户会购买这类商品？客户购买高剩余价值类商品的周期是怎样的？对于诸如此类的问题又有多少企业的管理者们想过？不了解这些问题，客户评价就没有意义；不了解这类问题，企业生产就是经验的和带有风险性的。客户评价的目的就是要根据客户对企业贡献度的大小，找出其实质的贡献根源，为企业制定客户发展战略提供依据，为使客户能继续为企业贡献商品的剩余价值找到最佳的方法。

二、客户细分

当今企业对客户的状况越来越重视其客户的细节，而不再满足于笼统地客户分类。这是因为客户的情况是千差万别的，客户的需求也是各不相同的，几乎没有规律性可言。不进行客户的细分工作，就不知道哪些客户真正地需求是什么，就不知道哪些客户真正可以为企业创造价值。

那么对于企业来说，客户怎样的分类才称之为有价值的客户分类，怎样地将客户细分对企业而言才是有效的细分。企业可以根据自身掌握的相关数据，结合企业总体发展规划和目标，制定出一系列的价值原则和价值取向。对于企业的客户，可以按照客户对企业贡献度进行细分，可以按照客户对企业重要性进行细分，可以按照客户对企业偶合度进行细分，可以按照客户对企业运营成本消耗率进行细分，可以按照企业维系客户成本进行细分等等，我们几乎可以从经济学和企业管理学所有角度划定客户细分标准。那么这些细分方法有什么不同呢。客户的细分也是有时代性的，客户细分原则和标准会随着企业发展而改变。不同时期企业对重要客户的定义有不同的内容，企业对客户也会赋予不同的含义。以上的客户细分方法可以满足企业不同时期、不同发展阶段的需要，也可以同时使用以便企业综合对客户分类。

随着市场上用户平均消费值的下降趋势和近来收入及利润增长的减缓，采用市场细分的策略较以往任何时候显得更为重要。实际上，笔者认为对客户实施市场细分已不是一个“可有可无，有也不错”的策略，而是要在今后几年的竞争中所必须要采用的。市场细分的策略可以使企业达到：

●有效地针对优先客户群体

对客户进行细分可以提供非常重要的信息，使企业知道最有价值的客户在哪里，以便于他们将有限的资源集中于最有利可图的客户群体，并通过增值销售和交叉销售最大限度地提高回报。

●系统地管理低价值的客户

市场细分可以帮助判断出相对低价值的（或不赢利的）客户。从这些客户群，企业需要开发更低的成本结构，或降低对这些群体的投入和侧重。这样企业也可以有效改善这些客户群对企业利润的影响。

●避免纯粹的价格竞争

市场细分的策略可以使置身于激烈价格战中的企业通过向不同的细分群体提供适合他们需求的区别化的服务和产品找到其它的出路。

采用市场细分并且坚持执行这个策略来建立业务，需要大量的工作和专业的技能。首先，细分的客户群体要足够大，以便可以有针对性地采取行动，并且要有鲜明的但可满足的需求。寻找最合适的方式细分市场需要有对客户的深入理解以及对客户的状况，行为，需求以及当前尚未被满足的需求做彻底、细致的研究。

企业必须记住市场细分是一个反复的过程，需要他们继续不断地了解客户的需求，并不断地增强能力来有针对性地服务于这些需求。一旦明确了合适细分的客户群体，还必须在这个细分市场进行更详细的分析。这包括为每个细分市场找到首选的产品，销售的渠道和服务的水平，并设计最有效的营销策略，定价计划等等。

三、客户挖掘

都说客户对于企业是十分重要的，那么到底是什么决定了客户对于企业的重要性呢，分析的结果——客户持续对企业贡献的能力因素决定了客户对于企业的重要成分。所谓的数据挖掘就是通过数理统计、人工智能、机器学习等技术，从大量的客户数据中提取出可信、新颖、有效、并且可被人理解的高级处理模式，最终寻找到决定客户对企业持续贡献度的因素及影响这些因素的变量。再利用数据挖掘的结果，指导对客户的服务，通过服务实现客户对企业的价值贡献。

数据挖掘的过程就是企业整合动态数据资源，寻找数据间关联关系的过程；就是根据客户的行为习惯预测客户下一步行为的过程；就是综合客户数据，判定客户与企业偶合关系的过程；就是通过高级技术手段（具体讲利用数理统计知识、人工智能知识、机器学习知识等）在充分分析数据中，发现和预测数据内部隐藏的规律的过程，这些大致包括：相关性规律；频率、周期规律；相似形规律；数据部署规律等等。

数据挖掘在过去有一个很大的误区，认为挖掘的主要工作就是预测。其实不然，数据挖掘只注重结果是远远不够的，而应该在注重结果的同时，给出可对结果产生改变的建议，这样的部分才组成了数据挖掘的完整过程。

中式快餐店创业计划书一、项目简介快餐（QuickLunch），是指预先做好的能够迅速向顾客提供食用的饭食，如汉堡包、盒饭等，港台一带将快餐称作速食、即食、便当。无论是西式快餐还是中式快餐，均体现了方便、节时、可充当主食的特征。快餐起源于西方快节奏的生活方式，英语称为“QuickMealorFastFood”。以肯德基和麦当劳为代表的西式快餐进入中国之后，其标准化的烹饪方式瞬间赢得了消费者的青睐，也颠覆了人们心中对快餐的传统理解定义。实际上，就快餐而言，中式的馄饨、面条等也属于快餐范畴，只是相对于西式快餐而言，因缺乏标准化管理而难以获得市场认可。随着我国经济的快速发展，应运而生的盒饭，成为中式快餐的典型代表，这是中式餐饮在吸收西式快餐文化元素的基础上，自然而然形成的新型饮食文化，它以明快、方便、节时、产品丰富等特征，赢得了消费者的认可和喜爱。现代中式快餐体现的是西式快餐与传统中式快餐的有机融合，既注重了西式快餐的标准化管理，又保留了传统中式餐饮的营养特征；如何平衡和衔接中式与西式快餐文化的元素，成为现代中式快餐走向市场的基础和核心。二、项目认知近来，中式快餐相对于西式快餐而言，其餐饮优势开始逐渐凸现。其原因在于西式快餐经过几年的快速发展以后，逐渐显现出五大“通病”：首先是产品种类较少，选择受限；其次产品以油炸食品为主，高热量、高脂肪；再次产品结构中蔬菜品种少，西式口味不受本地消费者欢迎；此外产品终年不变，缺少创新；最后，糟糕的是，它往往还鼓励消费者多吃，尤其是少年和儿童。事实上，无论在海外还是国内，在食品安全日益深入人心的新形势下，以汉堡和油炸为主要特点的传统西式快餐，已经遭遇到越来越多的消费者摒弃。高脂肪、高热量甚至涉嫌含有致癌物质的西式快餐在国外一直备受指责，西式快餐形象在国人心目中已经大打折扣了。在美国加州有关薯条致癌物警示标志公诉的12个国际知名快餐企业名单中，肯德基赫然在列。“中式快餐市场太大了，而洋快餐近来争议很大，进军中式快餐是明智的选择。”中国烹饪协会一位权威专家指出。市场经济的今天，中国饮食业随着经济的发展，行业结构发生了巨大的变化。快餐业以其方便、快捷、舒适、清洁的特点逐渐被亿万大众接受，成为饮食业的主角和先锋。在众多酒店、饭馆生意越来越清淡的情况下，中式快餐显示出强劲的发展势头和广阔的市场前景。众多专家指出，近年来，随着“健康、营养”等饮食理念逐渐风行，中式快餐业的增长已经超过了西式快餐的市场增长。相信不久的将来，中式快餐很可能出现全国性的知名品牌，中式快餐将一改昔日西式洋快餐一统天下的局面。三、经营模式我们的门店选址在写字楼，文教区和居民区之间。店面在30—40平方米，厨房较小约为8个平方。顾客群为需要提供快速就餐服务且喜欢中式餐不愿意放弃饮食乐趣的人群，就餐标准在8-20元/人?餐之间，主要针对上班一族和学生群体。因为刚起步，规模不大，所以可以先利用自家的厨房作一些菜的初加工。门店的厨房以电为主要能源，煤气等明火能源只在突然停电时使用，这是因为我的加工工艺只需使用电能就可以了，而且目前使用煤气的成本已经相当高。早中晚餐综合的中式快餐：重点以大众消费需求为主，按需所供，随客下菜，地点多设在商业区某个巷口，或社区门前，有些在大社区院内，比较受大众消费者欢迎，特别是收入较低的打工者和周边居民。菜品：餐饮店要立足根基，最根本的就是菜品，无论装修怎么考究，服务如何周到，出菜速度多少快捷，如果菜不好吃，照样也没人光顾，即便光顾那也已经不是真正的餐饮店了。同一道菜的口味要保持一致，不可以这次是这种风味，下次变成了另外一种风味，口味一旦确立就不能轻易改变。这个说起来似乎容易做起来却是相当难，因为传统中式菜复杂的加工烹饪过程中无论哪个环节出错都会导致菜品的差异。其实这些正是这些年来我一直在研究的—标准化的做菜方法，目前我已经做出标准化的菜系，形成了五十多只菜的特别配方，并能根据菜色搭配做出调整。菜色：菜色太少会让人觉得选择面小甚至无菜可吃，过多又会使员工操作变得复杂由此也会增加门店的运营成本，因此提供多少菜色，如何确立菜色也是一个大问题。按照我目前的想法，每天要准备5个冷菜，30个品种的热菜，包括自创的特色菜、家常的杭帮菜、粤菜以及川菜。然后每月进行统计，淘汰1—2个最少人点的菜，加进几个新菜，品种控制在30个以内。菜色在保持全年基本不变的情况下根据季节进行一定调整。出菜速度：快餐相对于普通的餐饮，最大的特点就在“快”上，因此快餐还应在保证菜品的条件下，尽可能缩短出菜周期。而我的做菜方法正符合这一要求，能够大大降低出菜所需时间，保证快速出菜。不同时段的侧重点：午餐和晚餐是中国人的正餐，应以炒菜为主，配以一定的冷菜，同时提供盖浇饭;早餐由员工按配方做粥饭面点;下午和夜宵提供休闲餐，以奶茶、冰品、面点为主。冬天的时候再加上几个特色火锅。比如早餐其经营品种主要有3类，既粥类(包括豆沫、糊辣汤、黑米粥、南瓜粥、小米粥、玉米糁粥等)、油炸面食类(包括碎油条、油饼、油菜角、油馍等)和非油炸面食类(包括肉馅包子和素馅包子)，另配有熟鸡蛋和咸鸭蛋。菜价：定位在家常菜的水平，蔬菜5元/份，荤菜8---12元/份，套餐按照菜量和种类搭配不同定价在6---15元/份。各式小吃的定价视成本与市场价格而定。同时为了招睐更多顾客，每半月推出1—2个特价菜。服务：任何一家企业如果没有良好的服务就不能长久兴旺地生存，服务的背后其实是员工的态度，只有员工满意，才能让顾客满意。因此我们要对员工进行培训和激励，先培训后上岗，同时门店制定细化标准以供实施操作与监督考核。有了满意的员工，我们就能为顾客提供良好的服务，高品质的菜肴，快速的上菜速度。中式快餐店的服务项目因经营者的能力和经营特色而有所侧重，作为中式快餐店，除了要求店堂整洁光亮外，在装潢装饰方面没有特别讲究。中式快餐店的服务项目主要集中于服务的菜肴内容，快餐店的菜品设计应注重和讲究营养卫生、制作方便快捷，而且每天应选购最新鲜的蔬菜、鱼、肉、禽蛋、水果作为加工原料。快餐店菜肴品种一般不多，主要是几种或系列特色风味，并且产品标准统一，中式快餐店的经营具有以下几点特征：菜单简明，减少了顾客对菜品的选择时间；服务迅速高效，点选的食品既可在餐厅内食用，又可带出店外；快餐店中新菜品易被顾客接受；多变的菜品，富含丰富的营养4.采用流水线生产，制作成本低廉，菜品价格便宜。5.富含丰富的营养。成本及利润成本：1.房租：40000元/年(半年一付=20000元);2.餐饮店的转让费：估计为25000元;3.装修：5000元;4.设备：10000元;5.办证等营业费用：2000元;6.流动资金：8000元;餐饮业周转快，开业三个月以内就可以维持正常运转，但仍需要有一定的流动资金以备不时之需。收入与利润：现在以保守的估计测算，早点80人次，人均消费1.5元;中餐24人次，晚餐48人次，人均消费14元，夜宵60人，人均消费3元，再加上中餐外送50份，每份6元，一天下来的营业额为1608元。营业毛利率控制在40%左右，毛利643元。月营业毛利19290元，支付三名员工的工资3000，支付水电费及固定营业税和个人所得税，月净利至少12000元，7-8个月收回投资，年净利48000元。只要管理得当，在当地站稳脚根，有了一定的知名度，那么下一年度的营业额必然会有大比例增长，同时因为不必