大并购更需精细架构

大并购更需精细架构

2010年10月9日，全球最大制药公司辉瑞在华宣布，中国第二个国际研发中心在武汉国家生物产业基地（光谷城）正式成立，除研究全球同步的临床项目外，这个研发中心还将特别负责中国本土高发疾病，如肺癌、胃癌等治疗药物的临床开发。辉瑞董事长兼首席执行官杰夫·金德勒(JeffKindler)近日透露，自并购惠氏制药有限公司之后，在以中国为代表的新兴市场，辉瑞将采取业务自然增长和企业并购相结合的方式进行扩张。2加9年10月，辉瑞完成了对惠氏公司的并购，这项并购对其全球战略有什么推进意义？在并购之后，辉瑞在管理上又遇到了什么样的问题？在辉瑞公司董事长兼首席执行官杰夫·金德勒看来，集团公司越是机构庞大、文化多元，就越重视管理架构的精细化。给科学家、学者充分的权力记者：近十年来，持续不断地并购成就了辉瑞在医药行业的领头羊地位，但也有一种说法是：一旦辉瑞主打的医药产品专利到期，辉瑞就不得不求助于并购，而其本身的研发能力并未得到有效提升。由此公司也落入一个恶性循环的怪圈，即被动式扩张和并购，你是怎么看这个问题的？杰夫·金德勒：很显然，不停地并购并不能解决公司研发能力提升的问题，要想真正解决研发能力的问题，就要从引入人才开始。自从惠氏的迈克·道斯顿担任辉瑞公司高级副总裁兼全球研发总裁之后，他帮我们任命了很多优秀的科学家，比如说在癌症肿瘤疫苗等方面他就聘请了很多非常有造诣的科学家，这些重要人事任命活动极大提升了辉瑞公司在研发方面的能力。另外，公司还会不断与各个学术机构、研发机构合作。其次，在任命这些首席科学家之后，要给他们充分的权力，让他们可以在自己的治疗领域开展灵活的工作，例如几年前我们在加利福尼亚收购了几家生物领域的公司，收购之后，我们就确保这些公司能够在研发方面相对保持独立，同时他们有需要的时候也可以依靠辉瑞各种各样的资源。就在几周以前，我通过访问发现，他们无论在研发力量，还是产品线开发等方面都比辉瑞收购之前要强盛很多。当然，并购只是一种手段，并不是我们提升研发能力的一个主要途径。记者：2009年，辉瑞以680亿美元收购了惠氏制药公司，这一并购案已经成为全球制药行业10年来最大的并购案。丰田汽车被召回与自身机构过分庞大、信息反馈不及时有关。而辉瑞与惠氏两个公司各自也都是由很多公司合并而来，在信息反馈、价值观传递以及对两家大公司的企业文化整合上是不是难上加难？杰夫·金德勒：我们解决这个问题最主要的一个方法就是尽量减少管理层的数量。一方面我们会让那些比较接近客户的科学家、学者享有充分的权力，对于他们的文件在审批方面，公司管理层会尽量减少干涉。这一点不仅仅体现在药物研发领域，在其他业务部门也是一样，不论在新兴市场还是成熟药物市场，我们都有一个理念：那就是在不同领域，我们要有精细小巧的组织架构，而且各个业务部门能够各自灵活拓展业务；另一方面就是当他们有需要的时候，可以运用辉瑞庞大的机构获得规模效益，这就是我们主要的做法。多元化是对主营业务的开拓记者：无论是惠氏还是辉瑞，都是以研发为侧重点的制药公司。辉瑞一直是小分子药物领域的巨头，通过收购惠氏，辉瑞在生物制药领域和疫苗领域也有了很大的话语权，而且合并之后辉瑞本身裁撤了很多研发中心。在未来一段时间里面，辉瑞打算以什么样的比例来分配这两种方向的制药业务？你又是怎样理解“多元化”的发展战略的？杰夫·金德勒：有数据表明，合并之后辉瑞是全球最大的制药公司，其业务量比排在第二位的制药公司高出50%。新的辉瑞概括起来有两大业务：一个是生物制药，即辉瑞的核心业务；另一个就是多元化业务，包括动物保健、胶囊、消费保健、营养品等。合并之后公司的发展将更加多元化，比原来具有更强的创新力，因为原来两个公司的研发能力都很强。对于多元化发展应该这样理解：辉瑞专注的肯定是生物制药，这是主营业务，但在生物制药领域里面又有不同的治疗领域，公司未来的业务将围绕各种治疗领域，而不是更多地围绕某个产品，因此未来会有更多的增长点。实际上对惠氏进行收购之后，公司具备了为病人提供小分子药物以及疫苗的能力。此外，我们的目标是在研发方面做得更为简单、更为高效。辉瑞对全球很多地方以及很多研发中心进行了仔细考量，希望把研发中心力量主要集中在一些科学基础比较雄厚的地区。我们计划将已有的20个研发中心缩减为14个，但是与此同时，我们也在全球范围内寻找新兴地区，在这些人才密集度比较高，同时对创新药物的需求也比较强烈的市场，我们希望能建立新的研发中心。在这个过程当中，中国就成了我们公司的重中之重，我们希望通过这样一种对全球地理分布的调整，实现全球人才的对接。辉瑞制药全球研发亚洲研究总裁杨青负责亚洲区研发工作，在过去很多年，他一直保持跟中国各种学术机构的合作。这种合作首先从上海开始，目前我们也在寻找和武汉本地大学合作的可能性。记者：据说辉瑞制药的目标是，在2012年前后将在巴西、中国还有印度等发展中国家的销售额提高到30亿美元。在中国的市场方面，辉瑞除了在上海、武汉建立研发中心之外，还有没有其他并购的计划？杰夫·金德勒：实际上对于中国这样的新兴市场，我们会通过不同方式来进行业务扩张。比如在收购惠氏之后，在中国市场，我们会不断扩大疫苗、OTC药品、营养类产品以及配方奶粉方面的市场份额。同时，我们也在种类药的市场上面进行了扩展。这种扩展，一部分来自企业自身的增长，其他的就是通过我们对其他企业的并购来获得更大市场份额。在中国，还有一个扩大业务的主要方式就是拓展公司在更多城市的业务网络。目前，我们的业务已经遍及中国200多个城市，未来，我们还会进一步增加中国城市的覆盖力度。人才管理是最大挑战记者：你刚才提到要重点在新兴市场进行业务拓展，中国将是辉瑞进军新兴市场的重中之重。在中国拓展渠道仅仅靠研发还不够，因为中国医药市场南北方差异很大，中国人口收入也存在多层次差距。而且中国的制药市场非常分散，有成千上万个制药商和药品零售商，加上中国大多数药品消费主要集中在非处方通用药和传统的中药上，这些都对中国这样的新兴市场形成巨大挑战，对此，辉瑞有没有解决的方案？杰夫·金德勒：其实我觉得在新兴市场可能遇到的最大挑战是人才的挑战。制药行业是非常复杂的行业，其中限制的法律法规也非常多，因此我们需要用很快的速度招募合适的人才，并且为他们提供良好的培训，让他们尽快开展工作，并确保他们的价值观要和公司保持一致。无论在中国还是其他新兴市场，这些都是我们遇到的一个最大挑战。不过与在中国的其他竞争对手相比，辉瑞的人才流失率是非常低的。辉瑞公司会为员工提供良好的职业发展规划。比如说辉瑞北京公司有一位叫做康志清的女士，她曾经是公司的医学总监，现在是主要事业部的负责人，她在辉瑞公司工作了很长时间。我们最近把她送到美国纽约学习，现在她又回到了中国继续为辉瑞公司工作。我们在辉瑞公司内部为各种有才能的员工提供各种各样的职业发展机会，用这样的方式留住他们，可以进一步降低员工的流失率。另外，中国所提供的人才质量非常高，就拿武汉为例，在校大学生超过100万，这个数量就足以为我们提供非常好的人才库。未来中国市场非常大，辉瑞公司在中国的医改方面能做的事情很多。比如中国的偏远地区和农村还没有很好的医疗服务，很多药品还没有覆盖到那里。怎样让更多的患者吃到好药，辉瑞公司也正在不断努力，为此，还有大量的工作要做。记者：武汉是辉瑞首次在中国中西部成立研究机构的地区。在中国有个现象，就是政治上、经济上、还有教育上的各种资源都有向大城市集中的趋势，这一点，可能比世界其他任何国家都要明显。尤其是北京、上海正在成为超巨型城市，你们有什么办法来保持在武汉这个新的研发中心的竞争力？刚才你说武汉有100万学生，那辉瑞是以武汉人才本土化招募为主？杰夫·金德勒：我们在上海研发中心的人才不仅来自中国各地，甚至是来自世界各地的顶尖人才。辉瑞公司全球研究开发亚洲研究总裁杨青告诉我，现在公司已经从当地招募了一些非常好的人才，大部分都是来自武汉本地，他们现在正在进行培训。我们对于武汉的投资不是着眼于现在，它可以理解为是对未来的投资。另外，辉瑞本身为员工提供的额外培训经费也是非常高的。就拿药物的研发过程而言，员工不可能从任何教科书上面学到，他们必须得到行业的具体培训以及师傅的不停帮教，这样才能更好适应行业的需求。杰夫·金德勒于2002年加入辉瑞公司，任执行副总裁兼法律总顾问。2005年被任命为公司副董事长。2006年被任命为公司首席执行官。金德勒曾担任华盛顿Willi