关于成立加强创新体系内部信息交流和沟通公司可行性分析报告-模板

泓域咨询/关于成立加强创新体系内部信息交流和沟通公司可行性分析报告

关于成立加强创新体系内部信息交流和沟通公司可行性分析报告xx有限责任公司

报告说明创新驱动发展是当前国家的战略之一，也是未来我国建设世界科技强国的必经之路。它的核心在于提升创新能力和效率，通过体制机制创新和内生式发展的方式，推动产业技术与基础研究的结合，实现从基础研究到产业转化的跨越。但是，在国际化、市场化、竞争性环境下，要想将科技成果转化为真正的经济效益，需要探索以尊重知识产权为基础的多学科交叉、产学研结合、产业链互动的技术创新模式。只有这样，才能形成完整的创新生态链，进一步推动经济社会的高质量发展，最终实现建设世界科技强国的目标。根据谨慎财务估算，项目总投资4481.94万元，其中：建设投资3266.75万元，占项目总投资的72.89%；建设期利息34.21万元，占项目总投资的0.76%；流动资金1180.98万元，占项目总投资的26.35%。项目正常运营每年营业收入14000.00万元，综合总成本费用11537.24万元，净利润1802.08万元，财务内部收益率30.40%，财务净现值2904.36万元，全部投资回收期4.86年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。该项目的建设符合国家产业政策；同时项目的技术含量较高，其建设是必要的；该项目市场前景较好；该项目外部配套条件齐备，可以满足生产要求；财务分析表明，该项目具有一定盈利能力。综上，该项目建设条件具备，经济效益较好，其建设是可行的。本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。

目录第一章总论 8一、项目名称及项目单位 8二、项目建设地点 8三、项目建设进度 8四、项目提出的理由 8五、建设投资估算 10六、项目主要技术经济指标 11主要经济指标一览表 11七、主要结论及建议 12第二章市场和行业分析 14一、创新驱动发展发展背景 14二、我国创新驱动发展现状 14三、我国创新驱动发展面临的挑战 14四、未来我国创新驱动发展发展方向 15五、创新驱动发展趋势 15六、创新驱动发展产业链分析 17七、创新驱动发展发展对策 19八、创新驱动发展面临的机遇与挑战 20九、创新驱动发展有利条件 21第三章公司治理 24一、管理层的责任 24二、公司治理的特征 25三、公司治理与公司管理的关系 28四、内部控制目标的设定 29五、监督机制 32六、企业风险管理 37七、股权结构与公司治理结构 46第四章运营管理模式 50一、公司经营宗旨 50二、公司的目标、主要职责 50三、各部门职责及权限 51四、财务会计制度 54第五章人力资源分析 62一、组织岗位劳动安全教育 62二、企业劳动协作 63三、技能与能力薪酬体系设计 66四、员工职业生涯规划的准备工作 68五、工作岗位分析 72第六章经营战略管理 76一、企业文化的产生与发展 76二、企业技术创新战略的实施 77三、企业文化战略的制定 80四、企业品牌战略的管理方法 83五、营销组合战略的类型 84六、企业经营战略实施的重点工作 88七、企业经营战略实施的基本含义 95第七章经济效益及财务分析 97一、经济评价财务测算 97营业收入、税金及附加和增值税估算表 97综合总成本费用估算表 98利润及利润分配表 100二、项目盈利能力分析 101项目投资现金流量表 102三、财务生存能力分析 104四、偿债能力分析 104借款还本付息计划表 105五、经济评价结论 106第八章投资方案 107一、建设投资估算 107建设投资估算表 108二、建设期利息 108建设期利息估算表 109三、流动资金 110流动资金估算表 110四、项目总投资 111总投资及构成一览表 111五、资金筹措与投资计划 112项目投资计划与资金筹措一览表 112第九章财务管理分析 114一、财务管理的内容 114二、营运资金管理策略的类型及评价 116三、流动资金的概念 119四、对外投资的影响因素研究 120五、营运资金管理策略的主要内容 122六、影响营运资金管理策略的因素分析 124七、决策与控制 125总论项目名称及项目单位项目名称：关于成立加强创新体系内部信息交流和沟通公司项目单位：xx有限责任公司项目建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），区域地理位置优越，设施条件完备。项目建设进度结合该项目的实际工作情况，xx有限责任公司将项目的建设周期确定为12个月。项目提出的理由创新驱动发展是当前和未来我国经济社会发展的重要战略，其核心是通过科技创新提升竞争力和核心竞争力。在实施创新驱动发展战略的过程中，需要深入推进体制机制创新和内生式发展，全面提升创新能力和效率，加强产学研结合，推进基础研究与产业转化融合，以尊重知识产权为基础，加强多领域交叉研究，实现产业链互动，不断提升我国的国际竞争力，为建设世界科技强国奠定基础。创新驱动发展是指以科技创新为主导，推动经济、社会和文化等多方面发展的战略。随着科技的不断进步和产业的不断升级，传统的生产方式和商业模式越来越难以满足人们的需求，因此必须通过创新实现产业的转型和升级，从而推动经济的可持续发展。在实践中，创新驱动发展需要从多个方面入手。首先，需要加强基础研究和应用技术研究，研发出具有核心竞争力和差异化优势的技术和产品。其次，需要促进产业协同和跨界融合，通过产业链的集成和创新，提高整个产业的附加值和市场竞争力。此外，还需要加强人才培养和创新环境建设，鼓励创新创业，支持科技成果转化和产业化。总之，创新驱动发展战略是一个系统工程，需要各方面的支持和配合。只有坚持不懈地推进创新驱动发展，才能实现经济的持续增长和社会的全面进步。加强创新体系内部信息交流和沟通，是指在创新体系内部，各个创新主体之间进行有效的沟通和信息交流，以促进知识共享、经验传承和技术创新。（一）建立创新信息共享平台建立创新信息共享平台，是指在创新体系内部建立一个信息共享的平台，集中管理和发布各种创新信息。该平台可以包括技术文献库、专利数据库、技术资料库等。（二）加强科技成果展示与推广加强科技成果展示与推广，是指在创新体系内部组织展示和推广科技成果的活动，以便引起其他创新主体的关注和参与。这些活动可以包括技术交流会、科技峰会、创新成果展览等。（三）制定信息交流和沟通政策制定信息交流和沟通政策，是指在创新体系内部制定一系列政策和措施，以规范和推动创新主体之间的信息交流和沟通。这些政策和措施可以包括技术交流奖励机制、技术交流合同管理规定等。（四）加强人才培养和交流加强人才培养和交流，是指在创新体系内部开展人才培训、人才交流等活动，以提高各个创新主体的技术能力和水平。这些活动可以包括技术研讨会、技术学习班、国际人才交流计划等。总之，加强创新体系内部信息交流和沟通，可以促进各个创新主体之间的密切合作，提高整个创新体系的效率和创新能力，从而推动科技创新和经济发展。建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4481.94万元，其中：建设投资3266.75万元，占项目总投资的72.89%；建设期利息34.21万元，占项目总投资的0.76%；流动资金1180.98万元，占项目总投资的26.35%。（二）建设投资构成本期项目建设投资3266.75万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用2444.52万元，工程建设其他费用767.83万元，预备费54.40万元。项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入14000.00万元，综合总成本费用11537.24万元，纳税总额1160.57万元，净利润1802.08万元，财务内部收益率30.40%，财务净现值2904.36万元，全部投资回收期4.86年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元4481.941.1建设投资万元3266.751.1.1工程费用万元2444.521.1.2其他费用万元767.831.1.3预备费万元54.401.2建设期利息万元34.211.3流动资金万元1180.982资金筹措万元4481.942.1自筹资金万元3085.452.2银行贷款万元1396.493营业收入万元14000.00正常运营年份4总成本费用万元11537.24""5利润总额万元2402.77""6净利润万元1802.08""7所得税万元600.69""8增值税万元499.89""9税金及附加万元59.99""10纳税总额万元1160.57""11盈亏平衡点万元5223.50产值12回收期年4.8613内部收益率30.40%所得税后14财务净现值万元2904.36所得税后主要结论及建议经初步分析评价，项目不仅有显著的经济效益，而且其社会救益、生态效益非常显著，项目的建设对提高农民收入、维护社会稳定，构建和谐社会、促进区域经济快速发展具有十分重要的作用。项目在社会经济、自然条件及投资等方面建设条件较好，项目的实施不但是可行而且是十分必要的。市场和行业分析创新驱动发展发展背景21世纪是创新和知识经济时代，创新已成为引领经济发展的重要力量。众所周知，创新对于国家经济的发展十分重要。一个国家的经济发展越具有创新性，就能越快速地解决各种问题，并取得更高的发展水平。随着全球化的不断深入，国际竞争不断加剧，创新驱动发展成为许多国家和地区的发展战略。尤其是中国提出了创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，将创新作为推动发展的第一动力。我国创新驱动发展现状当前，我国创新驱动发展取得了积极进展。国家科技创新中心建设加快，落地成效明显；有关政策逐步完善，科技人才队伍建设不断优化；知识产权保护力度加大，创新环境不断优化。在科技领域，我国也取得了一系列重大突破，如在量子通信、高速铁路、大飞机等方面均处于国际领先地位。同时，我国的创新产业也得到了快速发展，大数据、人工智能、新能源等新兴产业成为经济增长的新动力。我国创新驱动发展面临的挑战在创新驱动发展过程中，我国也面临着一些挑战。首先，科研经费投入不足，企业创新意识和能力相对较弱，导致产学研合作不够紧密。其次，科技人才培养、引进和留用等方面存在一定问题，人才流失也比较严重。此外，知识产权保护不健全、科技成果转化难度大等问题也亟待解决。未来我国创新驱动发展发展方向为加快我国创新驱动发展，需要在多个方面加强支持。首先，要加大公共科技服务体系建设力度，提高科技供给能力。其次，要扩大创新主体范围，健全激励机制。此外，要加快知识产权保护体系建设，提高知识产权运用效益。最后，应优化政策环境，促进科技和经济的深度融合，推动高质量发展。创新驱动发展趋势随着经济全球化和科技进步的不断推进，创新已经成为促进经济发展的重要力量，也是不可忽视的发展趋势。创新驱动发展在我国也得到了广泛支持和重视，成为各级政府工作报告的重点内容之一。未来几年，创新驱动发展趋势将愈加明显，主要表现在以下几个方面。（一）科技创新成为主要引擎未来，科技创新将继续成为经济发展的主要引擎。以人工智能、物联网、大数据等高科技领域为代表的科技创新，将会引领未来经济和产业的发展。特别是在新基建和数字经济领域，如5G、云计算等，将更加注重创新驱动发展。同时，政府还将加大对创新型企业的投入力度，鼓励企业探索新的商业模式和市场机会。（二）绿色发展成为重要趋势随着全球气候变化的加剧，绿色发展已经成为全球的共同目标。中国也在积极推动绿色低碳发展，大力发展清洁能源，提高资源利用效率。未来几年，绿色发展将成为中国经济发展的重要趋势之一。政府将加大对环保产业的支持力度，鼓励企业加强环保投入，同时还将逐步推动能源结构调整，加快推广新能源和清洁能源。（三）数字化转型加速进行数字化转型已经成为企业和产业升级的重要路径。未来几年，数字化转型将进一步加速，成为各个产业健康发展的必由之路，特别是在制造业、金融业等传统领域，数字化转型将带来巨大的机遇和挑战。政府也将进一步加大对数字化转型的支持力度，搭建数字化平台，推动各个领域的数字化升级。（四）人才引领创新驱动发展未来几年，人才将成为创新驱动发展的核心要素，人才引领也将成为国家科技创新战略的重要内容之一。政府将加大对人才的引进和培养，鼓励人才流动和交叉学科研究，推动博士后制度和科技型企业的发展。同时还将致力于打造国际一流的科技创新中心和科技高地，吸引更多优秀人才在我国工作和创新创业。总之，创新驱动发展是未来中国经济发展的必由之路，需要全社会的共同努力。政府将加大对创新的支持力度，积极营造创新创业氛围，为中国经济发展注入新的动力。创新驱动发展产业链分析随着科技与经济快速发展，传统的产业链在不断变革之中，而创新则成为了推动产业链升级升级的重要驱动力之一。创新驱动发展产业链分析，简单来说就是通过分析创新对于各个环节的影响，以及不同环节之间的相互关联，来寻求新的产业链发展路径。因此，在分析创新驱动产业链发展时，需要考虑以下几个方面：（一）从上游到下游的环节分析1、上游上游环节通常指原材料、零部件和设备的生产环节。创新对于上游环节的影响主要表现为：提升生产效率，降低成本，提高产品质量等。同时，新材料、新工艺和新装备的出现也会带动整个产业链向前推进，促进产业升级。2、中游中游环节主要涉及到加工、制造和组装等环节。创新对于中游环节的影响主要表现为：优化流程、提高生产效率，以及引入新技术、新模式等，从而提高产品质量、缩短生产周期，降低成本。3、下游下游环节主要涉及到销售和售后服务等环节。创新对于下游环节的影响主要表现为：增强产品竞争力，提高客户满意度等。同时，新产品的推出也会带动市场需求的变化，进而促进整个产业链的升级。（二）不同产业链分析不同的产业链有其不同的特点，因此在分析创新驱动产业链发展时还需要考虑其独特性。比如，在制造业中，创新驱动主要包括智能制造、工业互联网、大数据等领域，而在服务业则注重共享经济、智慧城市等领域。（三）政策环境分析政策环境是创新驱动产业链发展的重要保障，也是决定创新投入和创新效果的重要因素之一。政府部门需要着眼于制定创新政策，鼓励企业加强自主创新，以及完善知识产权保护体系等举措，进一步推动产业链的升级发展。综上所述，创新驱动发展产业链分析需要从上游到下游，深入剖析各个环节的特点和相互关联，同时也需要结合不同行业的特点以及政策环境等多方面因素来进行分析，从而为企业提供更加精准的战略规划和发展路径。创新驱动发展发展对策随着时代的不断发展，创新已经成为企业及国家发展的重要动力。在新一轮科技革命和产业变革的背景下，我国也提出了以创新驱动发展战略为核心的发展战略。那么，如何有效的推进创新驱动发展，实现经济转型升级呢？以下是本文对创新驱动发展发展对策的详细论述。（一）加强知识产权保护知识产权是企业核心竞争力的源泉，是推动技术创新和产业升级的动力。加强知识产权保护，既能促进技术创新和产业升级，又有利于保护企业创新成果和利益，推动行业健康有序发展。因此，政府应完善相关法律法规，加强知识产权保护力度，同时加大执法力度，确保知识产权得到有效的保护。（二）完善创新投资体系作为资本市场的重要组成部分，创新投资有助于促进技术创新和企业成长。政府应该加大对创新投资的扶持力度，完善创新投资体系，建立风险投资、股权投资、债券融资等多种形式的创新投资平台，吸引更多的投资机构和资本进入，提升创新企业获得资金的能力。（三）营造良好的创新环境创新需要良好的环境支持。政府应该加强与企业、高校、研究院所等创新主体的合作，加大对科技成果转化和产业化的支持力度，激励科研人员和企业积极参与技术创新和产业转型升级。同时，政府也应该鼓励企业开放创新，加强与其他企业、高校、研究机构等创新主体的协同创新。（四）加强人才培养和引进人才是技术创新和产业升级的重要支撑。政府应该加强人才培养和引进，制定针对性的人才政策，营造良好的创新创业氛围，推广双创模式，吸引更多的优秀人才参与到科技创新和产业发展中来。同时，企业也应该注重人才的培养和引进，为企业的发展提供有力的人才支撑。综上所述，加强知识产权保护、完善创新投资体系、营造良好的创新环境和加强人才培养和引进等是推动创新驱动发展的有效对策。相信在政府和社会各方的共同努力下，我国一定能够实现创新驱动发展战略的目标。创新驱动发展面临的机遇与挑战（一）机遇1、技术水平提高：随着科技的发展，人工智能、机器学习、云计算等新技术迅速崛起，促进了产业结构和升级优化。2、消费方式升级：消费者对产品质量和服务体验的要求不断提高，市场需求逐渐向品质和差异化倾斜，为企业提供了更多的增长空间。3、政策引导加强：国家政策出台鼓励创新，促进创新创业，加强知识产权保护等措施，为企业提供了政策上的支持和帮助。（二）挑战1、核心技术短缺：我国目前在重要核心技术领域仍然落后于国际先进水平，短期内很难有突破性的创新成果，需要加强自主研发能力。2、成本压力加大：创新需要投入大量的人力、物力和财力，企业需要承担更多的研发成本，在竞争激烈的市场环境下面临成本压力。3、人才培养不足：我国人才培养体系还不够完善，高技能人才稀缺，对于企业的创新发展带来很大的人才压力。4、产业链配套不完全：创新需要各个环节的配套，包括材料、技术、设备、工艺等一系列产业相关配套，现实情况中并不完善。总的来说，创新驱动发展既有机遇也有挑战。企业需要紧跟市场需求，不断加强技术改造和固本培元，提高自身核心竞争力，在激烈的市场竞争中走向成功。创新驱动发展有利条件创新是推动经济发展的重要因素之一。在当前经济形势下，如何加强和支持创新成为了国家发展的重要议题之一。以下是创新驱动发展发展的有利条件：（一）科技水平越来越高随着全球范围内科技革命的不断深入，各国科技水平普遍提高，这些实质性的技术进步不仅带来了新的科技成果，同时也带来了对整个社会产生深远影响的新经济业态。这些技术成果可以广泛应用于不同领域，从而创造更多就业机会。（二）政策环境的积极支持政府的创新支持政策是促进创新驱动发展的重要保障和支撑。政策方面可以包括优惠税收、补贴和激励计划等等。政府还可以采取一系列行政措施，如简化审批程序、便利融资渠道、改善营商环境等等，以创新创业为主导的产业蓬勃发展。（三）人才比较集聚科技创新是人才密集型的领域，人才的聚集对于创新驱动发展至关重要。有大量的高校和研究机构培养了大量的高素质人才，这些人才为推动国家的科技创新做出了巨大贡献。（四）市场需求的不断扩大市场需求的扩大为科技创新提供了广阔的空间。而且随着社会发展，市场对于科技创新的需求也会不断提高。这种趋势将促使更多企业投入到科技创新中来。在创新时代，加强和支持科技创新成为国家竞争力的核心。只有充分发掘上述条件，才能真正实现创新驱动发展的目标，促进中国经济持续、健康、快速地发展。公司治理管理层的责任（一）公司治理的管理职能因为存在信息不对称、潜在的利益冲突、经济理性和机会主义行为，股东缺少信任管理层的理由。管理层可能具有不同于股东的动机，并受诸如财务报告与其他公司治理参与者（董事）的关系等影响，当有机会时，管理层就可能不按公司和股东的最佳利益行动，而采取有利于自己私利的行为。因此，公司治理的一个重要任务就是建立和维护治理机制以协调管理层和股东的利益冲突，减少机会主义行为和信息不对称的程度。管理层在董事会和监事会的监督下对所有的管理职能负全部责任，包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。（二）管理层的能力和尽职公司管理层的任务包括完成上述管理框架中的使命和任务，那么管理层能否自觉有效地完成这些任务呢？答案是不肯定的。当管理层没有能力的时候或不尽职的时候，都不能做好这些工作。在现代公司治理框架中，特别强调管理层的激励和监督，原因之一就是在企业的损失中，由于管理层不尽力的损失是最为严重的损失。企业很多问题，重要原因就是管理层无能，或者是管理层有能力但不尽职所致。管理者不尽职的情况，主要是指公司的实际控制者为了一己私利，损害投资者利益的情况。具体来说，虽然职业经理追求自身利益最大化的行动，可以是与投资者受益的最大化相一致的。但在很多情况下，职业经理的利益最大化往往会与投资者的收益最大化目标完全不同。于是，管理者就会利用手中所掌握的资源为自己牟利，而不为投资者的权益努力工作，甚至以损害投资者利益的方式为自己牟利，这种情况被称为“管理腐败”。公司治理的特征广义地讲，公司治理是公司运作的全部准则，包括法律指引、社会标准、道德行为的普遍标准及利益相关者之间的关系。公司治理的核心是在创造财富所需的效率最大化和确保控制方对利益相关者尽职这两者之间取得复杂的平衡模式。（一）公司治理的动态性公司治理的动态性有两个方面的含义：其一是指一个具体的公司在不同的发展阶段有与它相适应的公司治理机制；其二是指不同时代的公司治理也有那个时代独有的特点与内容。到目前为止，公司治理理念经历了四个阶段：20世纪70年代管理层中心主义阶段、80年代股东会中心主义阶段、90年代董事会中心主义阶段和21世纪利益平衡/风险控制阶段。（二）公司治理的合约性公司治理的合约性是指公司各利益关系人通过签订合约来规定各自的权、责、利。公司治理是一种合约关系，但是由于各利益关系人的行为具有有限理性和机会主义的特征，所以这些合约不可能是完全合约，只能是一种关系合约。所谓关系合约是指合约各方并不要求对行为的详细内容达成协议，而是对总目标、总原则、遇到问题时的决策规则、分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议，从而节约了不断谈判、不断缔约的成本。公司治理以公司法和公司章程为依据，在本质上就是这种关系合约。它以简约的方式规范公司各利益相关人的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势。（三）公司治理的法治性国家为保护公司各利益关系人的利益，往往通过制定有关法律法规来规范公司的治理。我国也通过《公司法》《证券法》《中国上市公司治理准则》和其他有关法律法规来规范我国的公司治理。公司各利益关系人的权、责、利需要在有关法律的基础上加以明确。公司治理机制完善与否，取决于国家有关法律法规完善与否。在现阶段，我国尤其应重视对大股东、董事、监事、高级管理人员法律责任的研究，这是我国公司治理的关键内容之一。（四）公司治理的制约性公司治理强调公司股东、董事会、监事会、经理人员之间的责、权、利配置及相互制衡。在公司治理中，所有者将自己的资产交给公司董事会托管。公司董事会是公司的决策机构。高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。监事会同时对董事会、经理人员进行监督。公司治理的制约性不仅体现在公司内部要相互制约，而且在公司外部也还有社会审计、政府有关机构等社会力量对公司内部人员进行监督。（五）公司治理的价值导向性公司的本质是进行价值创造，公司治理的好坏不能仅以是否实现有效制衡作为衡量的标准，而更应看它促进公司价值创造活动的有效性。公司治理的价值导向性主要是指合理的公司治理要能保证公司对市场的适应性，公司应根据产品市场、资本市场、人才市场、技术市场等市场的变化，较快地调整公司管理策略和投资策略，使公司在市场竞争中居于有利位置，实现公司价值最大化。（六）公司治理的地域性公司治理的地域性是指由于不同国家或地区具有不同的政治、经济、法律、文化等背景，公司治理也会存在不同的模式。目前国外就存在着英美模式、德国模式、日本模式、东亚模式等不同的公司治理模式。随着社会的进步、各国的经济文化交流的加强，公司治理有趋同的特点，但是各国经济文化发展的不均衡性及各国原有文化基因的不同特点，仍然会使各国的公司治理保持一定的特色。公司治理与公司管理的关系公司治理关心的是“公司应走向何方”，而公司管理关心的是“公司怎样到达那里”。公司治理的核心是确定公司的目标并保证决策的科学性，公司管理的核心是确定实现目标的途径。管理是运营公司，治理是确保这种运营处于正确的轨道。两者都是针对同样的终极目标，即实现财富的有效创造，只是扮演的角色不同，公司治理通过建立权力制衡的机制而实现其机能，公司管理是对组织资源进行有效整合以达成既定目标。KennethDayton认为，治理与管理是“一个硬币的两个面”，谁也不能脱离谁而存在。治理规定了整个企业运作的基本网络框架，管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大厦一一没有公司管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，缺乏实际的内容。纵观管理理论的发展，从泰勒的科学管理思想、梅奥的人际关系理论、波特的竞争战略研究到哈默的企业再造理论，企业管理理论与相应的管理实践范围由小到大，由刚性的管理措施逐步发展到注重组织、个体行为的柔性管理理念，由企业的作业管理层次发展到从战略到作业的全方位管理。早期的公司管理注重作业层，与公司治理几乎是分割的。进入20世纪80年代后，由于竞争的激烈，制订战略成为企业发展首要考虑的问题，公司管理的重心转向战略管理，这一转变使公司管理与公司治理开始有了共同的领域，并日益融合。战略管理一般包括两个部分，即战略规划和战略实施，其过程又可分为提议、批准、贯彻和监督四个阶段。战略管理一般由总经理提出战略动议，经过董事会（股东大会）批准认可，然后再由总经理组织分解、贯彻和实施，同时此过程又受到董事会等的监督和控制。因此，战略管理的参与者即是公司治理、公司管理中各个层次的集合体，治理层负责批准和监督，管理层负责提议和实施。由此，公司治理与公司管理之间的连接点在于公司的战略管理层次，特里克对两者的关系做了形象的图示分析。内部控制目标的设定（一）制订战略目标企业的战略目标一般是稳定的，但与其相关的业务层面的目标具有动态性，会随着内部和外部的条件而调整。在企业风险管理目标的设计过程中，首先要确定企业层面的目标，即战略目标。战略目标需要通过董事会及员工的相互沟通后确定，同时还要有支持其实现的资金预算及战略计划。战略目标的制订需要经过如下5个阶段。（1）明确企业发展目标。企业在长期规划中应明确自身的发展目标和发展方向，通过培训、发放宣传手册、领导讲话等方式将企业层面的目标清晰地传达给员工。（2）制订实现目标的战略规划。企业通过SWOT分析，在了解自身的优势、劣势、机会和威胁的基础上制订帮助企业实现目标的战略规划。（3）制订年度计划及资金预算。企业根据制订的中长期战略规划，编制年度经营计划。该年度经营计划应符合企业中长期战略规划的效益目标、投资方向和投资结构。（4）企业编制年度预算。企业应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将战略目标进一步分解、细化与落实。（5）企业编制《企业预算管理办法》，明确编制预算的基本原则、内容、编制依据等。（二）确定业务层面目标业务层面目标包括合规目标、资产目标、报告目标和经营目标它来自企业战略目标及战略规划，并制约或促进企业战略目标的实现。业务层面的目标应具体并具有可衡量性，并且与重要业务流程密切相关。业务层面目标的制订需要经过如下四个阶段。（1）设定业务层面目标。企业的总目标及战略目标规划为业务层面目标的设定指明了方向，业务层面根据自身的实际情况及总体目标的要求提出本单位的目标，通过上下不断沟通最终确定。（2）根据企业的发展变化，定期更新业务活动的目标。（3）配置资源以保证业务层面目标的顺利实现。企业在确定各业务单位的目标之后，将人、财、物等资源合理分配下去，以保证各业务单位有实现其目标的资源。（4）分解业务目标并下达。企业确定业务层面的目标后，再将其分解至各具体的业务活动中，明确相应岗位的目标。（三）合理确定风险承受能力为了合理地确定风险承受能力，在目标设定阶段，企业必须解决以下3个基本问题。（1）风险偏好。风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险程度。可以采用定性和定量两种方法对风险偏好加以度量。风险偏好与企业的战略直接相关，在战略制定阶段，企业应进行风险管理，考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，目的是帮助企业的管理者在不同的战略之间选择与企业的风险偏好相一致的战略。（2）风险容忍度。风险容忍度是指在企业目标实现的过程中对差异的可接受程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可容忍限度。企业风险管理（2016）将风险容忍度确定为可接受的绩效变动区间，该定义更加明确和可度量，有助于组织在给定绩效目标下量化可以承受的风险边界。（3）风险组合观。风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施，以使企业所承受的风险在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可以超过企业总体的风险偏好范围。因此，应以企业总体的风险组合的观点看待风险。监督机制（一）监督机制的概念监督机制是指公司的利益相关者针对公司经营者的经营成果、经营行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与督导的行动。公司内部权力的分立与制衡原理是设计和安排公司内部监督机制的一般原理。公司内部的监督机制包括股东大会和董事会对经理人员的监督和制约，也包括它们之间权力的相互制衡与监督。（二）公司内部监督机制的设计原理现代公司作为所有权与控制权分离的典型企业组织形式，其最大特点就是公司财产的原始所有者远离对公司经营者的控制。为了保护所有者的利益，现代公司以法律的形式确立了一套权力分立与制衡的法人治理结构，这种权力的相互制衡实际上是权力的相互监督。公司内部权力的分立、监督与制衡原理主要应当包括以下几个方面。首先，由于所有权与控制权的分离，作为财产的最终所有者的股东不能直接从事公司经营管理。股东远离公司的直接治理而又不能不关心公司经营绩效，作为出资者表达其意志的公司权力机关—一股东大会的成立旨在对公司管理层进行约束与监督，确保股东利益。其次，股东大会在保留重大方针政策决策权的同时，将其他决策权交由股东大会选举产生的董事组成的董事会行使，这样公司治理权力出现第一次分工。董事会在公司治理结构中权力巨大，对内是决策者和指挥者，对外是公司的代表和权力象征。当董事会将公司具体经营业务和行政管理交其聘任的经理人员负责时，董事会作为经营者的权力出现了分离，公司权力出现了第二次分工。董事会为了保证其决策的贯彻，必然对经理人员进行约束与监督（包括罢免经理人员），防止其行为损害和偏离公司的经营方向。最后，尽管董事会拥有任免经理层的权力，但经理层的权力一旦形成，可能会事实上控制董事会甚至任命自己为董事长或CEO。此外，还可能存在董事与经理人员合谋的道德风险问题。因此有些公司成立了出资者代表的专职监督机关一监事会，以便对公司董事会和经理层进行全面的、独立的和强有力的监督。（三）公司内部监督机制的主要内容1、股东与股东大会的监督机制（1）股东的监督。股东的监督表现为“用手投票”和“用脚投票”两种形式。用手投票，即在股东大会上通过投票否决董事会的提案或其他决议案，或者通过决议替换不称职的或者对现有亏损承担责任的董事会成员，从而促使经理层人员的更换。用脚投票，即在预期收益下降时，通过股票市场或其他方式抛售或者转让股票。股东的监督具有明显的局限性：一方面，股东的极端分散性使得众多中小股东的个人投票微不足道，任凭大股东操纵董事会；另一方面，由于众多小股东从证券市场获取信息成本高昂，他们往往对公司经营及财务报告不够关心，“用脚投票”时往往带有很大的盲目性。（2）股东大会的监督。股东大会是公司的最高权力机构，股东大会的监督是公司最高权力机构的监督，理论上说具有最高的权威性和最大的约束性。但是，股东大会不是常设机关，其监督权的行使往往交给专事监督职能的监事会或者部分地交给董事会，仅保留对公司经营结果的审查权和决定权。具体地说，股东大会对公司经营活动及董事、经理的监督表现为：选举和罢免公司的董事和监事；对玩忽职守、未能尽到受托责任的董事提起诉讼；对公司董事会经理人员的经营活动及有关的账目文件具有阅览权，以了解和监督公司的经营，此即知情权和监察权；通过公司的监事会对董事会和经理层进行监督。2、董事会的监督机制董事会和股东大会在职权上的关系，实际上是代理与被代理、被委托与委托关系。董事会是公司的权力常设机构，而股东大会只是在特定时间召开，也就是说，股东大会只有在特定时间才会行使权力。股东大会委托董事会对公司进行管理，董事会委托经理、副经理等具体执行公司日常管理事务。董事会所做的决议必须符合股东大会决议，如有冲突，要以股东大会决议为准。股东大会可以否决董事会决议，直至改组、解散董事会。董事会的监督表现为董事会对经理层的监督。董事会对经理层的监督表现为一种制衡关系，其通过行使聘任或者解雇经理层人员、制订重大和长期战略来约束经理层人员的行为，以监督其决议是否得到贯彻执行以及经理人员是否称职。但由于董事只是股东的受托人，有些董事本身是股东，而有些董事不是股东，而且由于董事会和经理人员分享经营权，因此可能存在董事人员偷懒，或与经理人员合谋损害股东利益等问题。因此，董事会对经理的监督是有限度的。3、监事会的监督机制监事会是公司专事监督职能的机构，监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权。监事会以董事会和经理层人员为监督对象。监事会可以进行会计监督和业务监督，可以进行事前、事中和事后监督。多数国家的公司法规定，监事会列席董事会议，以便了解决策情况，同时对业务活动进行全面的监督。一般认为，监事会的监督机制具体表现在：通知经营管理机构停止违法或越权行为；随时调查公司的财务情况，审查文件账册，并有权要求董事会提供情况；审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告；当监事会认为有必要时，一般是在公司出现重大问题时，可以提议召开股东大会。从理论上说（也有国家在立法上如此规定），在出现特殊情况下，监事会有代表公司的权力，如当公司与董事之间发生诉讼时，除法律另有规定外，由监事会代表公司作为诉讼一方处理有关法律事宜；当董事自己或者他人与本公司有交涉时，由监事会代表公司与董事进行交涉；当监事调查公司业务和财务状况及审核账册报表时，代表公司委托律师、会计师等中介机构，所发生的费用由公司承担。企业风险管理（一）企业风险管理（2004）架构1、基本框架2004年，COSO为企业风险管理确立了一个可普遍接受的定义，该定义融入众多观点并达成共识，为各组织识别风险和加强对风险的管理提供了坚实的理论基础，即企业风险管理是一个受企业董事会、管理层和其他人士影响的过程，运用于制订战略之中，并且贯穿整个企业，用以识别可能影响该企业的潜在事项，并且将风险控制在风险偏好的范围之内，为达到实体目标提供合理的保证。企业风险管理（2004）框架的主要贡献就在于，其重新界定了风险管理，即由目标、要素和组织三个维度组成的有机整体。第一维度为企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制订战略目标、选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架力求实现主体的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目标与高层目标相关，和企业使命相一致，企业所有的经营管理活动必须长期有效地支持该使命。经营目标与企业运营的效果和效率相关，包括业绩和利润目标，运营变化以管理当局对结构和业绩的选择为基础，旨在使企业能够高效地使用资源。报告目标与组织报告可靠性相关，包括对内报告和对外报告，涉及财务和非财务信息。合规目标层次较低，也是最基础的目标，与组织遵循相关法律法规有关。第二维度为构成要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。第三维度组织是企业的层级，包括主体层次、分部、业务单元及子公司。三个维度的关系是，全面风险管理的八个要素都是为企业的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。2、构成要素第二维度企业风险管理包含八个相互关联的要素。它们来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素的含义如下。内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。风险评估—一通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险。风险应对——管理当局选择风险应对—回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容忍度和风险容量以内。控制活动—一制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。信息与沟通一一相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机，能被识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都会影响其他构成要素。3、企业风险管理（2004）框架面临的问题企业风险管理（2004）框架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要也是最独具一格的一点是“贯穿整个企业，应用于战略制定中”。而这一点在实践中却被误读，甚至被无视。COSO最初在编制ERM框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然COSO对立方体右侧的内容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于范围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非战略制定。许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种更佳的企业管理方式，从而失去了治理效果。2008年金融危机以及2011年的日本海啸所引发的经济大萧条，“黑天鹅”“大变脸”事件频频爆发，ERM有关问题和价值的主张便开始明朗起来，令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此受到企业特别是C级高管的真正重视。6月24日，COSO委员会发布《企业风险管理：风险与战略和绩效的协调》，以向公众征求意见，截止日期为2016年9月30日。（二）企业风险管理（2016）框架的内容相对于企业风险管理（2004）框架，新版企业风险管理（风险与战略和绩效的协调）（2016）使用了构成元素加原则的结构，包括5个构成元素，细分为23条原则，2013年COSO组织更新了企业内部控制框架的部分内容，在文章的整体结构上就是采用的这种结构新的结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23个原则。新版框架对ERM的定义为：组织在创造、保存、实现价值的过程中赖以进行风险管理的，与战略制订和实施相结合的文化、能力和实践。可以看到，新版框架简化了ERM的定义以方便阅读和记忆。新定义方便的是所有读者的理解，而不只是风险管理从业者。新定义包括文化和能力而不只是过程，更加强调风险与价值的相结合，突出价值创造而不只是防止损失，这样也避免了和内部控制定义的界限不清。新版框架中，ERM被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保留价值的必要部分。新版框架中ERM不再是主体的一个额外的或是单独的活动，而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。新版框架注意到了自旧版框架发布以来，组织在实践ERM过程中遇到的一些问题，包括对风险管理工作的定位，风险管理工作的范围和目标等，新版框架定义了风险管理工作的高度，包括：战略和业务目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性；选定的战略所隐含的意义；执行战略过程中的风险。1、风险治理和文化风险治理和文化构成了ERM所有其他部分的基础。风险治理定下主体的基本基调，加强ERM的重要性并确立ERM的监管责任的分配；文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。（1）实现董事会对风险的监督。董事会对主体的风险监督负有首要责任。（2）建立治理和运作模式。在明确的责任分配下，组织应该建立完整的运营模式和汇报体系。（3）定义期望的组织行为。董事会和管理层通过定义其期望的行为将组织核心价值和对风险的态度具体化。（4）展现对诚实和道德的承诺。组织制定基调，建立员工行为准则并对偏离准则的行为做出回应。（5）加强问责。组织确保各个层级的个体在风险管理方面的职责明确，并确保其自身在提供准则和指导方面的职责明确。（6）吸引、发展并留住优秀的个体。致力于根据战略和业务目标构筑人力资本，管理层通过在不同层面建立人力资源管理体系来吸引、培训、指导人才，评价和留住人才。2、风险、战略和目标设定ERM通过制订战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一起。通过对商业环境的理解，组织可以得到对内在和外在因素的看法以及它们对风险的影响。组织在战略制订中确定其风险偏好，而业务目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。（1）考虑风险和业务环境。组织考虑业务环境对风险图谱的潜在影响；组织要理解业务环境，考虑内部和外部的环境和不同的利益相关者。（2）定义风险偏好。组织在创造、保存和实现价值的过程中定义风险偏好。（3）评估可供选择的战略。组织评估可替代的战略和对风险状况的影响。（4）建立业务目标的同时考虑风险。组织建立不同层次的业务目标以制定和支持战略的同时考虑风险。（5）定义可接受的绩效浮动区间。可接受的绩效浮动也可以理解为风险容忍度。3、执行中的风险组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险，结合企业的风险偏好，对风险按照其严重程度排分优先次序，组织选择风险应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样，企业对追求战略和业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。（1）识别执行中的风险。组织识别执行过程中影响业务目标实现的风险。（2）评估风险的严重程度。风险评估的重要工具是风险热力图，热力图从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级。风险评价要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。（3）区分风险的优先次序。组织结合风险偏好，选定对风险排分优先等级的标准，然后对所有识别的风险进行排分。（4）识别并选择风险响应。这些控制活动在《内部控制—一整合框架》中已经介绍。（5）评估执行中的风险。组织需要对绩效进行监测，如果绩效的浮动区间超出了可以接受的范围，则可能需要重新考虑业务目标或战略；调整目标绩效，重新进行风险评估；重新进行风险优先级的排序；重新制定风险应对措施；重新确立风险偏好。（6）建立风险的组合观。管理层需要从组织整体角度考虑风险，将组织风险作为一个整体去和实现绩效目标所需要承受的风险进行对比，而不是将其视为一个个单独的、分散的风险。4、风险信息、沟通和报告沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作，组织利用信息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部分的信息，组织就风险、文化和绩效做出报告。（1）使用相关信息。组织利用支持企业风险管理的信息，首先考虑有哪些可用的信息来源，然后衡量取得这些信息的成本，最终确定需要哪些信息来源。（2）利用信息系统。信息系统可以是正式的或者是非正式的。（3）沟通风险信息。沟通的对象既包括内部的员工，也包括董事会、股东及其他外部的利益相关者。沟通方法可以是电子信息、外部/第三方材料、非正式/口头、公共活动、培训和研讨会、内部文件。（4）对风险、文化和绩效进行报告。组织在各个层级对风险、文化和绩效做出报告。5、监控风险管理效果通过监控风险管理（ERM）的效果，组织可以判断ERM的各组成部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。（1）对重大变化进行监控。组织识别和评估可能对战略和业务目标的达成造成实质性影响的内部和外部变化。造成这些实质性影响的变化可能来自内部的原因，如快速成长、新技术或者管理层及其他人事变动；可能来自外部环境，例如法规和经济环境的变化；还可能来自组织文化方面，例如并购和重组带来的文化冲击。（2）对ERM进行监控。组织应监控ERM的效果并随时准备对其进行效率上和实用性上的改善，组织同样要明确未来理想中的ERM状态，做到持续改进。股权结构与公司治理结构（一）股权结构的含义股权结构是指公司股东的构成和各类股东持股所占比例，以及股票的集中度（或分散度）和股东的稳定性。股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。（二）股权结构的分类股权结构有不同的分类。一般来说，股权结构有两层含义。第一层含义是指股权集中度，即前五大股东持股比例。从这个意义上讲，股权结构有以下三种典型的类型。（1）集中分布型股权结构。其表现是：股权高度集中，绝对控股股东一般拥有公司股份的50%以上，对公司拥有绝对控制权。这种股权结构下，大股东缺少来自其他小股东的约束和制衡，导致其容易干预经营者行为，甚至与经营者合谋侵占小股东权益。（2）均匀分布型股权结构。其表现是：股权高度分散，公司没有大股东，所有权与经营权基本完全分离，单个股东所持股份的比例在10%以下。这种股权结构可以避免集中分布型股权结构下股东行为两极分化以及大股东与经营者之间的合谋，但由于股权比较分散，股东们行使权力的积极性受到一定影响。在证券市场比较发达、股权流动性强的情况下，分散的股东可以利用发达的证券市场低成本却有效地对公司经营进行监督，如果股东对公司所披露的财务状况不满意就可“用脚投票”，从而对公司经营者施加压力，因此公司可以建立起较为有效的治理结构。但在证券市场不太发达、股权流动性较差的情况下，这种股权结构会导致股东对经营者监督约束不力，从而会影响公司经营绩效。（3）阶梯分布型股权结构。其表现是：第一大股东拥有相对优势的股份，成为核心股东（持股比例为20%～30%），其他股东的地位依次下降。各个股东以其持股水平为依据，决定其行使权力的努力程度。由于各股东持股差距适当，因此有望使各股东达到一种适度参与的境界，形成有效的制衡和监督机制。在证券市场不太发达、股权流动性较差的情况下，股权相对集中，不仅可以提高股东直接监控公司经营的动力和效率，而且有利于保持公司经营发展的稳定和持续性。一般而言，集中型股权结构公司由于股权集中在少数股东手上，所以成为收购兼并的目标公司的可能性较小；经理所持有的股份比例较多，成功收购该公司的可能性越小，即使收购成功，收购方也需支付巨额金额。相反，股权分散的治理机制公司较容易伴随并购的发生，在流动性较好、发育较为完整的资本市场下，股权分散使接管者可以比较容易地收集到达到控股地位所需要的最低限度的股份。在公司治理的监督方面，股权分散的公司由于小股东不愿意或无能力支付监督成本，公司的股东监督机制就会成为一句空话。而对于股权集中型的公司而言，由于存在相对控股股东或绝对控股股东，这些大股东具有对经理人员实行有效监督的能力和动力。因此，股权集中型的公司与分散型公司相比较，前者的监督能更有效地运作。在公司所有权与经营权分离的条件下，存在着追求自身利益的经营者和维持自身利益所有者的矛盾问题。在股份高度分散的现代经理式公司里，经理阶层或董事长作为经营决策者在公司治理中的地位和作用相对股东而言更为突出一一公司董事会实际上已经由经理所控制，因而作为委托人的股东对作为代理人的经理的激励实际上已为经理所控制。而且，股东们由于“搭便车”的原因而缺乏动力推翻现任经理或董事长，所以在股权十分分散的情形下，对经理的监督会成为一个严重的问题。第二层含义则是股权构成，即各个不同背景的股东集团分别持有股份的多少。在我国，就是指国家股东、法人股东及社会公众股东的持股比例。从理论上讲，股权结构可以按企业剩余控制权和剩余收益索取权的分布状况与匹配方式来分类。从这个角度，股权结构还可以被区分为控制权不可竞争和控制权可竞争的股权结构两种类型。在控制权可竞争的情况下，剩余控制权和剩余索取权是相互匹配的，股东能够并且愿意对董事会和经理层实施有效控制；在控制权不可竞争的股权结构中，企业控股股东的控制地位是锁定的，对董事会和经理层的监督作用将被削弱。运营管理模式公司经营宗旨以市场需求为导向；以科研创新求发展；以质量服务树品牌；致力于产业技术进步和行业发展，创建国际知名企业。公司的目标、主要职责（一）目标近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，力争利用3-5年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞争实力的大型企业集团。（二）主要职责1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决策。3、根据国家法律、法规和行业有关政策，优化配置经营要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，促进区域内行业持续、快速、健康发展。4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。各部门职责及权限（一）销售部职责说明1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并负责具体落实。2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预期目标。3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展状况等，并定期将信息报送商务发展部。4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送商务发展部。5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，进行有效的客户管理。6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商务发展部总经理。7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、质量符合要求。9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用开支，查找超支、节支原因并实施控制。10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。（二）战略发展部主要职责1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进行考核。3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，组织签订供应商合作协议。4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修订合同，并通知销售部门执行合同。6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时收到的款项查找原因进行催款。7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及服务资源的统一规划和配置。8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况及处理结果。9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。（三）行政部主要职责1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流程、方法及执行标准。3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行情况。6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部运行控制相关的工作。财务会计制度（一）财务会计制度1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的财务会计制度。上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，不以任何个人名义开立账户存储。3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可以不再提取。公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。公司持有的本公司股份不参与分配利润。4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的25