河北实业公司管理诊断报告

河北XX实业集团

管理诊疗汇报Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第1页短短十余年时间，XX集团取得了巨大发展销售收入企业规模利润资产规模199019971998.101998.11.1-7设置集团总部组建XX实业集团出售煤井购置京华组建东发成立新科成立XX水泥起步收入8亿利润6000万资产14亿6000元组建鸿达热轧/汉钢收入5亿利润2500万资产4.3亿

收入13.3亿利润7600万资产10.4亿

关键领导对市场机会很强把握能力以及灵活机制使企业取得飞速发展起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平2Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第2页企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地域含有一定影响力民营企业集团XX集团资产、收入与毛利情况亿元资产为8月底钢铁、水泥、塑料建材三个业务所占资产总和收入与毛利为1-8月份钢铁、水泥、塑料建材三个业务总和？3Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第3页本身快速成长以及环境不停改变对集团管理模式提出了新挑战规模大小创造力提供清楚方向内部系统复杂化发展团体危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提升效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段4Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第4页与此同时，研究企业久远发展战略，明确集团未来定位、发展方向以及战略目标成为集团当前主要任务重大改变由小企业成长为大企业形成多元化业务格局重视市场机会把握转向追求企业连续发展必须关注企业久远发展研究集团未来发展战略5Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第5页内部管理诊疗与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进基础与前提外部市场研究内部环境分析利益相关者期望企业战略规划内部管理诊疗组织体系设计人力资源管理体系设计财务管理体系设计市场营销体系设计生产运作体系设计研发体系设计…………6Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第6页从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊疗战略管理诊疗组织体系诊疗人力资源管理诊疗财务管理诊疗市场营销诊疗生产运作诊疗成本管理诊疗企业定位与方向管理基础关键支持性职能主要经营活动关键竞争能力7Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第7页第一部分 战略管理诊疗第二部分 组织体系诊疗第三部分 人力资源管理诊疗第四部分 财务管理诊疗第五部分 市场营销诊疗第六部分 生产运作诊疗第七部分 成本管理诊疗导读8Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第8页战略管理包含战略分析、战略决议、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理过程利益相关者分析集团战略竞争战略年度经营目标相关政策办法结构控制评价战略分析战略决议战略实施与控制职能战略外部环境分析资源与能力分析9Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第9页就战略而言，当前集团战略还未明晰职能战略业务竞争战略集团战略企业战略层次做什么？企业愿景：业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同…集团未来业务范围不明确没有明确久远发展目标集团未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同10Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第10页钢铁、水泥、塑料建材等业务竞争战略还未形成职能战略业务竞争战略集团战略企业战略层次怎样做？何时竞争怎样竞争何处竞争市场定位与发展目标不明确未抓住竞争关键原因缺乏有效竞争策略未重视关键竞争能力培养业务运作缺乏系统策划安排11Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第11页相关职能十分微弱，对业务发展支持乏力职能战略业务竞争战略集团战略企业战略层次怎样支持？人力资源支持财务支持技术支持生产运作支持市场营销支持…集团职能单位首先职能严重缺失，另首先沉溺于事务性工作之中，未围绕提升业务竞争力展开工作，对业务发展支持乏力12Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第12页缺乏战略分析研究是XX集团战略不清楚主要原因详细内容问题表现依据外部竞争情况和集团内部所具备资源能力制订总体战略方案8月31日短期借款余额为3.2亿，同时XX有3.6亿预收帐款，财务安全度低对战略方案进行分析评价资源分配，决定战略方案所需资源量制订战略实施计划，并将战略目标层层分解落实资源取得主要采取激进财务政策今年1-8月份固定资产增加了3个亿，占用大量预收帐款，资金沉淀，缺乏对市场分析预测在没有进行市场研究分析情况下进行固定资产投资风险较大缺乏战略实施计划，销售计划、采购计划、生产计划和财务计划没有形成一个有机整体无战略实施计划问题总结重把握市场机会，没有清楚战略方案无清楚战略方案13Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第13页当前，内外部环境改变要求集团应该将关注重点从捕捉市场机会转向内部资源能力培育上来阶段一阶段二阶段三把握市场机会，满足客户需求，经过与半钢合作方式快速进入钢铁行业钢铁需求旺盛，扩大生产规模为了躲避政策风险狠抓技术改造国家政策以及外部市场改变对钢铁业务影响很大培养企业竞争能力十分关键成本控制能力、市场营销能力是企业需要培养关键竞争能力依靠关键竞争能力取得竞争优势，企业取得生存与发展市场萧条时有较强生存能力需求旺盛时企业竞争能力强，市场反应速度快，能够实现快速连续发展捕捉市场机会培育能力连续发展14Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第14页不过集团并未着力培育企业关键竞争能力钢铁市场需求旺盛，为企业带来了大量现金流企业危机感不足缺乏市场分析研究，对业务成功关键原因认识不够企业着眼于近期经营内部管理相对微弱，未围绕关键竞争能力培养展开工作忽略关键竞争能力培养15Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第15页以钢铁与水泥业务为例，成本控制能力是其关键竞争能力之一，不过集团当前成本管理工作十分微弱业务竞争特点成本事先优势标准化产品，产品差异较小含有进行价格战良好条件，能够用低价格从竞争对手夺取市场份额，扩大销售量价格、渠道、服务是钢铁、水泥业务成功关键原因价格竞争实质上成本竞争，成功控制能力是业务关键竞争能力之一关键成功原因购置者从一个销售商向另一个销售商转移成本很低或者没有,用户倾向于价格最低销售者市场竞争中价格竞争占有主导地位相对于竞争对手含有较强对原辅材料、备品备件等价格上涨承受能力要注意在内部降低成本同时不能忽略市场需求改变集团成本控制能力很弱16Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第16页经过收购或者租赁，集团规模快速扩大，不过这种扩张并没相关注企业关键竞争能力培育问题六次收购、三次租赁、一次合资短期利益驱动，主要为了取得利润和资产，不能对培养关键竞争力作出贡献并购决议时缺乏周密严谨投资可行性研究围绕关键竞争力并购是为了取得战略协同，实现范围经济，并购最终是增加企业价值，XX集团并购中并未充分表达跨行业最成功表现是1998年经过并购进入钢铁行业钢铁行业纵向一体化，强调炼钢和炼铁能力配套，同时后续产品如焊管、高速公路护栏板能力得到扩展扩张活动17Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第17页集团当前管理水平不足以支持企业未来发展战略实施与控制问题描述纵向条块分割严重缺乏横向沟通与协调组织运行效率低下，决议链长，对市场改变反应速度慢组织低效人力资源管理还停留在传统人事管理阶段财务重核实轻管理信息系统对决议支持不够重视控制，但效率与效果不佳管理系统不健全集团目标、部门目标、子企业目标不一致采购与生产、生产与销售之间冲突较大内部管理不协调突出问题战略实施控制要求依据战略要求调整组织结构以及对应指挥和沟通系统建立或调整XX各项管理系统，使之与战略实施要求一致协调与处理战略实施过程中各类活动以及活动之间冲突和矛盾18Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第18页计划管理是企业战略实施与控制主要伎俩依据执行情况定时进行调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解集团组织子企业分解落实子企业详细组织实施定时进行反馈定时分析评定定时考评激励PDCA动态循环19Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第19页但当前集团计划管理职能非常微弱计划监控缺乏综合统一主计划监控展现点状分布，无法形成一个统一协调监控体系因为指标设置不合理，考评评价不公平，影响子企业主动性生产计划指标设置不合理，如成本指标未表达可控性标准，重产量轻成本责任界定不清，引发内部矛盾，如京华与新光、新星因熟料质量问题矛盾较大计划指标值偏低，指标值调整时鞭打快牛计划完成情况缺乏深入分析，奖惩不明20Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第20页XX在计划管理过程中要着重注意以下几点问题计划应有弹性计划标准应随条件改变而改变，计划管理工作应该细致正确监控观监控是为了发觉问题、处理问题，而不是责备人计划执行者参加计划制订使计划执行者对工作愈加了解，也更愿意负担责任注意企业文化建设工作中应强调团体合作精神应注意问题21Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第21页第一部分 战略管理诊疗第二部分 组织体系诊疗第三部分 人力资源管理诊疗第四部分 财务管理诊疗第五部分 市场营销诊疗第六部分 生产运作诊疗第七部分 成本管理诊疗导读22Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第22页组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊疗关注关键内容集权与分权职能界定管理控制系统组织类型23Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第23页XX集团当前组织结构本质上属于职能制董事会董事长副总裁销售中心采购中心财务中心企管中心集团企业下属生产基地职能式组织适用性：小型或中型规模一个或少数几个产品总裁优点：促进技能提升促进实现职能目标缺点：对环境改变反应迟缓决议速度慢，会延误工作部门间缺乏横向协调企业缺乏创新部门目标和企业目标常不一致人力资源中心总监24Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第24页这种组织结构模式形成有其历史延续性，但已经不能满足集团未来发展需要单个小企业与关键股东相联络法人群体正式成立集团职能制各企业职能制职能制规范化集团？职能制组织结构从历史沿革上讲含有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉在正式成立集团以前，各企业独立运作，初正式组建集团总部，为了加强对下属企业控制依然采取职能制伴随集团不停发展，集团领导已经无法对企业运作进行有效管理和控制，组织变革迫在眉睫企业发展组织结构演变25Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第25页因为权力过分集中，致使集团总部机构较为庞大64166集团最初构想人数现有些人数从图中能够看出，集团现有些人数是集团成立之初构想人数2.6倍，集团机构和人员配置正快速扩大，客观上是因为集团经历了一个集权度不停提升过程这反应了集团企业与下属分子企业之间权责划分存在较大程度含糊性，集团总部职责定位还处于探索阶段26Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第26页集团企业管理层次显著增多管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数，当直接管理下属人数超出某个程度时，就必须增加一个管理层次据统计，原材料入库手续需要经过11个步骤决议迟缓决议失误内部冲突信息失真组织层次增加带来问题27Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第27页这与市场竞争要求存在较大差距信息传递准确及时市场反应速度快对业务人员合理授权及时满足客户需求灵活处理客户要求与市场紧急情况市场要求信息传递速度慢，轻易失真决议速度慢，市场反应迟缓业务人员处理日常事务需要逐层汇报市场压力上移，下属单位责任不到位企业现实状况28Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第28页因为集团部门职能和岗位职责界定不清，深入弱化了集团管理控制能力……比如：副总裁、总监、中心经理之间责权怎样划分，总监在整个组织结构中处于何种地位，该负担什么样责任？销售中心在对各销售企业管理中该负担什么样职能？监察中心与审计中心职能怎样划分……部门职能和岗位职责不清，该负责任负不起来，部门之间、岗位之间经常扯皮，影响了相互之间协作和配合制度制订得多，落实得少，更多地依赖于上级命令，不能按要求按制度办事随意性大：在规章制度、程序以及控制系统建立和利用过程中，不能按要求办事现实状况：29Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第29页……也使集团组织运行效率相对低下每种结构形式，不论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一个工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间协调一致，不过XX集团当前组织结构已经表现出一些效率低下特征：决议滞后或质量不高横向协调不畅部门本位主义严重当前在XX集团中存在着大量问题需要集团中心经理以上人员做出决议，经过调查发觉决议者负担过重，难以确保决议质量各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上去讨论，部门之间缺乏主动主动横向沟通采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销量轻渠道，他们总体上表现为重本部门短期利益，忽略集团整体目标30Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第30页总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做工作反而没时间去做实例：企管中心应该负担职责生产管理企业管理书面职责

组织制订完善集团各项规章制度；质量体系建立；制订生产计划，统计生产报表，生产单位工资核实；目标成本测算、制订和考评；制订现场管理标准和考评方法

现实状况企业管理职能基本没有发挥生产管理局限于考评与统计原因其在组织结构中隶属生产总监领导，这就决定了其在集团中定位为生产协调中心，所以综累计划和综合管理职能无法得到表达生产管理职能发挥不到位与管理人员素质紧密相关31Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第31页集团质量主管部门变迁表达了集团层面质量管理功效微弱成立早期6月7月钢铁水泥建材工程技术中心企管中心主管部门改变快表面上是职能跟人走，分析则发觉集团质量管理功效微弱技术质量专业人员严重不足质量管理伎俩简单，只是对成品进行抽检，缺乏对各厂企质量确保和质量控制体系监督和指导32Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第32页工程技术中心技术和质量管理职能缺失，不利于集团新技术开发、新工艺引进和质量水平提升工程技术中心工程管理技术质量管理当前工程技术中心不但负担了工程管理工作，而且负担了从项目招标到组织实施全部工作，项目组织管理能力较弱集团质量管理应着眼于制订集团质量规划和质量标准，对各厂企质量确保和质量控制能力监督检验。技术管理应着眼于新技术、新工艺引进和试验33Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第33页监察中心和审计中心为集团发展作出了较大贡献，但其职能存在交叉重合监察中心职能审计中心职能监督企业经营管理活动信访案件查处监督企业领导人经营行为监督法律法规集团文件落实执行难点、热点问题反馈对被接收企业审计报表审计购销协议审计实物盘点审计国内外规范企业普通只设置审计部门，监察职能由审计部门负担监察中心与审计中心在实施监督过程中存在职责交叉，监察与审计工作重视对经营活动结果监督，对制度与程序是合理性、相关活动符合性关注不够监察审计工作缺乏规范化与计划性34Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第34页集团经过把住进口与出口加强控制，但伴随集团规模过大就大大增加了控制成本，降低了工作效率生产生产生产原辅料、备品备件、劳保用具、办公用具全部由采购中心采购特殊情况下，如货源短缺，厂企能够有一定采购权销售企业归销售中心领导，分驻各厂现有考评方法造成销售企业和厂企目标取向不一致初步提议

抓大放小按金额和主要性分级经过指定供给商或经过对采购流程审核加强控制销售企业能够考虑和生产在组织结构上深入亲密采购销售35Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第35页集团对市场信息缺乏过滤和深入分析，加上层级过多，造成企业对市场改变反应相对迟缓信息量大，但真实性？影响程度？影响方式？应对办法？层级越多，错失可能性越大，决议层对相关信息采取有效办法可能性越低，弱化了对改变作出反应驱动力，集团面对海螺型材竞争所采取反应有力地说明了这一点常务副总销售中心经营总监主管副总市场信息总裁销售企业销售人员销售经理反馈反馈反馈反馈反馈信息中心网络等下载装订分发36Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第36页概括地讲，集团当前组织结构中存在突出问题实质上是母子企业管理控制问题定岗定编：各部门设置什么样岗位，编制多少怎样分权：是采取职能制？事业部制？矩阵制？以资本为纽带子企业模式？抑或其它怎样控制：控制重点、主次、路径和伎俩是什么职能分配：各部门应该负担什么样职能，怎样才能使职能落到实处37Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第37页第一部分 战略管理诊疗第二部分 组织体系诊疗第三部分 人力资源管理诊疗第四部分 财务管理诊疗第五部分 市场营销诊疗第六部分 生产运作诊疗第七部分 成本管理诊疗导读38Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第38页有效人力资源管理是在工作分析基础上经过一系列相互关联活动而实现招聘培训考评薪酬激励人力资源规划工作分析39Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第39页调查发觉，XX当前缺乏深入工作分析，更未能在此基础上形成完整职务说明书缺乏科学人员配置依据，人员配置随意性大部分员工对本岗位工作目标不清楚没有系统任职资格分析大部分岗位没有系统权限分析没有形成完整、系统工作描述，更没有合理各部门各岗位间相互协作机制40Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第40页没有依据集团发展战略和组织目标进行人力资源系统规划，影响了人力资源管理效果岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划处理集团定岗定编问题中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充依据集团发展需要，培养当前和未来所需要各级合格人员依据集团组织机构、岗位职务专业分工来配置所需人员岗位职责界定不清，人员冗缺不均建立了后备干部队伍，但培养不够外培随意性大，内培效果差部分人员难以满足岗位要求组成部分作用现实状况41Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第41页集团外部招聘渠道比较灵活,能够充分利用报纸、网络、人才专场等各种形式外部招聘渠道人才市场政府退休员工大中专院校其它同类企业42Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第42页不过当前用人机制留不住人才，重复招聘造成招聘成本过高塑钢销售前后面试了100多人，但成功只有十来个现有销售政策有三个月试用期，其间每个月400元，没有分成对于有销售经验人员，他们可能有一些销售渠道，希望试用期也能分成大多数人没有销售经验，一是塑钢销售比较困难，二则假如加入XX，渴望尽快做出成绩，所以他们可能会在试用期内尽快利用一些自己所拥有资源，而这时他们只是取得基本工资，而真正转正后取得新业务机会不大，又没有基本工资，生活没有保障结果造成了咨询人多、面试人多，留下人少案例案例分析43Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第43页与国内大中企业相比，集团培训费用投入相对较高中央培训基金是由国家设置、以法律形式固定向国营和私营企业筹措经费模式按要求，全部国营和私营企业，在一定时期内都须向该基金交纳一定数量资金，通常按企业员工工资总额一定百分比提取。普通在0.6％-9.2％之间据预计,XX集团今年培训费用约为50万元，约占工资总额1.19%国内大中型企业，培训费用占工资总额百分比平均为0.5%国内企业培训要求国内大中企业XX44Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第44页不过培训针对性差，伎俩简单，造成培训效果不佳经过摸底方式判断培训需求，伎俩简单，不能综合利用观察、问卷、访谈、考试等方法重技能，轻知识和态度，也不能有效针对员工工作中碰到问题制订培训计划个别领导有外培经历，内培主要为看光盘，偶然外聘老师讲课时间难以确保，培训过程缺乏培训对象参加经过考试检验评定效果，考试不严格，不能真正检验培训效果并为深入培训需求分析提供依据培训需求分析培训计划制订培训方式选择培训实施培训效果评定45Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第45页现有考评主体包含企管中心、销售中心、采购中心和人力资源中心，相互之间未能形成一个有机整体考评职能考评主体考评对象考评内容生产考评销售考评采购考评干部考评企管中心销售中心采购中心人力资源中心各厂企各销售企业采购中心各部中心正副经理、总监、总助五大指标销量按级别发工资工作目标46Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第46页集团总部干部考评指标由考评对象自己设定，360度考评结果偏高，考评主体习惯打高分总裁办公会人力资源中心各中心主管副总裁常务副总裁制订绩效考评方法审批发放考评方法考评方法中心经理/总监设定工作目标审批360度打分确定奖惩需报批否YN兑现审定47Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第47页各厂企对企管中心设置或调整考评指标存在异议，部分指标完成数值不够真实腾达产品存在周期性，指标不好定，腾达自己定指标；广建当前在做新设备试生产，于是不做考评京华向新星、新光水泥提供熟料，集团内部计划价转移，部分产品质量得不到确保，引发考评争议汉钢9月份毛焦碳消耗量考评数为24788.98吨，而财务数为26789.18吨，二者差异没有分析，考评成本虚降产量质量成本指标举例48Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第48页销售中心对销售企业采取统一考评模式，这与钢铁销售企业对员工考评模式存在不一致之处销售中心钢铁销售企业钢铁销售企业员工产销率、回款率、业务台帐、协议档案和日常工作因为钢铁当前供不应求，业务人员收入按级别分配，与员工工作绩效联络弱钢铁销售企业考评应两种方式：效果主导型：结果行为主导型：行为钢铁产销两旺，销售结果不能反应员工努力程度，应考虑重点考评工作过程，即“怎样做”49Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第49页按销量分成忽略了谁占有渠道越多谁销量越大这么事实销售经验积累渠道资源工作努力程度对新老业务管理方式不一样评价对象应不一样新业务：市场开拓老业务：客户维护个人销售成功原因企业评价方式50Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第50页采购中心对下属采购部门考评几乎没有，不利于调动采购人员主动性采购中心：承包制，每个月约10万采购中心内部分配出勤工资＋手机费均为固定工资主要与员工级别挂钩采购中心工作：满足生产需要价格质量库存承包制使集团疏于对这些要素管理，现有收入分配体制使得采购中心及下属部门缺乏内在驱动力去降低价格和库存，同时提升产品质量51Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第51页岗位价值评定还停留在主观判断阶段，不能客观评价岗位主要性岗位评定意义岗位评定基础是以“事”为中心对岗位分类确定各岗位系数，作为考评和薪酬基础区分关键和非关键岗位，形成合理岗位排序考虑各岗位工作性质、责任轻重、难易程度、劳动环境原因52Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第52页集团薪酬结构不合理，出勤工资只能一定程度上反应岗位价值，计时、计件、分成和奖金只能反应员工工作绩效出勤工资计时工资计件工资奖金销售分成集团机关鸿达热轧京华、唐海广建钢铁销售水泥销售广建销售53Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第53页第一部分 战略管理诊疗第二部分 组织体系诊疗第三部分 人力资源管理诊疗第四部分 财务管理诊疗第五部分 市场营销诊疗第六部分 生产运作诊疗第七部分 成本管理诊疗导读54Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第54页XX集团财务管理应该包含以下几个方面内容集团统一财务制度集团审计体系财务信息系统财务预算管理财务分析评价融资管理营运资金管理成本费用管理固定资产管理投资管理重点领域管理控制基础管理运行监控税务策划55Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第55页集团当前财务制度中存在主要问题集团财务制度主要内容会计政策会计核实方法与程序财务组织体系财务汇报制度财务分析评价制度直接归口集团财务中心管理子企业财务部门对子企业运行支持十分微弱财务人员整体素质与集团发展客观要求存在较大差距集团会计政策确实定依靠关键人员经验，未建立规范化、系统化、统一制度会计核实方法和程序不统一，如凭证管理、记帐规则、结帐、对帐集团内部稽核监督机制相对较弱无集团合并报表、无现金流量表无财务分析评价制度，财务分析框架相对简单财务制度制订缺乏系统化，制度变动频繁56Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第56页审计抓不住重点不利于XX财务体系正常运转以及经营活动有序运行集团审计工作重心健全审计组织建立审计制度抓好审计重点审计中心负担着审计职能，为审计工作开展提供了组织确保但集团缺乏规范健全审计制度当前审计主要集中在经营审计，如负责调查下属钢厂钢耗大问题，对采购价格审计是看采购价格和采购协议是否一致等现有审计工作忽略了审计两项最主要功效，一是促进各项工作制度尤其是财务制度建立与健全，二是经过对工作统计审核检验工作与制度和程序符合程度，就是我们通常所讲符合性测试

当前审计工作以暂时性任务为主，审计工作首先未表达出对事前控制关注，另首先未步入正规化、科学化57Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第57页例：XX机械制造有限责任企业审计汇报原材料存在盘盈情况应收帐款需进行清理与集团财务中心往来存在差异低值易耗品存在未摊销情况待摊费用存在少摊销情况固定资产存在少计提折旧情况方法问题描述提要已投入使用在建工程应股价入帐，计提折旧应预提职员工资和电费未预提，形成一定潜亏职员工资费用入帐不完整三项费用提取不足，应补提产品销售成本确实定需要深入规范核实费用控制执行情况库存现金和存货监、抽、盘帐项查对数据测算会计统计抽查会计审计以报表审计为主，重点指出会计科目处理过程中存在问题缺乏对会计制度和程序审计，没有能够指出现有会计制度中所存在问题没有指出财务工作与相关会计制度和程序符合程度58Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第58页财务管理信息系统比较落后，加剧了财务管理效率低下情况当前XX集团只有集团企业、鸿达热轧、京华水泥三家使用了财务电算化软件集团财务信息化管理水平非常低，上述三家企业属于点状分布，没有形成网络化管理模式

集团财务管理信息系统属于传统纵向条块管理手工操作工作量大，轻易出问题因为核实问题影响财务管理效率掌握基础信息比较困难财务信息纵向逐层传递速度慢XX财务管理信息系统59Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第59页财务预算功效缺失战略规划与经营计划销售预算资本预算生产预算产品销售成本预算销售费用与管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算现金预算期末产成品存货预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表60Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第60页财务分析能力微弱问题原因没有提出提议，只有简单事实罗列分析结果为决议支持力度微弱不能区分集团最关注点，并从财务角度进行分析指标选择针对性不强财务分析人员能力不够基础管理微弱，财务分析结果真实性打折扣61Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第61页投资管理是集团企业管理重中之重，集团投资决议与管理缺乏规范程序与科学方式方法投资管理投资领域集中关键业务相关领域，提升竞争能力与投资收益率投资标准质量标准财务标准投资决议集团企业负责投资方式负债投资股权投资62Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第62页集团长久投资决议方式必须进行根本性变革以抓机会为目标短平快长久效益为导向以价值增加为目标投资前无充分信息搜集、市场研究和项目可行性分析投资决议无战略指导投资前作充分市场研究和分析，投资价值和风险分析，资金成本和现金流量分析在战略指导下制订投资计划现实状况科学投资决议方式63Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第63页加强融资管理有利于集团降低经营与财务风险融资方式股权融资债务融资融资目标用于投资项目调整资本结构融资控制重大投资融资日常经营融资伴随集团业务发展，融资管理主要性日趋主要融资管理包括主要内容融资政策、融资决议、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本偿还64Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第64页过于主动融资策略大大增加了集团财务风险经过对8月31日资产负债表进行分析，集团不但用短期融资补充流动资产与长久资产，这与访谈中了解到大量使用预收帐款融资用于新项目建设做法一致集团需要较强再融资能力XX集团融资结构单位：亿8.538.8310.646.72流动资产长久资产短期融资长久融资稳健融资结构示意图长久资产长久性流动资产暂时性流动资产长久融资短期融资资产权益65Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第65页案例：巨人集团兴衰1989年8月

借4000元，做8400元广告，将桌面排版印刷系统推向市场收到三笔汇款共15820元珠海巨人新技术企业注册成立，注册资金200万元1991年4月1992年7月巨人高科技集团企业，注册资金1.19亿元电脑业走入低谷，进入房地产和生物工程领域1993至1996年打算先用开发巨人大厦卖楼花钱投入生物工程，再用生物工程产生利润反过来支持巨人大厦建设18层改至38层、54层、64层，最终决定盖个70层大厦，预算也所以从2亿元增至12亿元巨人大厦预算不停上升，不能为生物工程注资，反而不停从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱资金不足，巨人大厦未能准期完工，已买楼花人要求退款并赔偿，巨人无钱赔偿，成为了财务危机导火索66Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第66页催收帐款绩效考评确认损失控制制度信用管理安全应收帐款信用政策没有规范信用政策没有有效信用管理方法，没有客户信用资料缺乏对应收帐款事前监控没有一套切实可行考评制度去评价收款绩效由清欠企业催收货款,不过责任权利不对应缺乏帐龄分析损失确实认不及时应收帐款管理方法不合理67Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第67页固定资产管理不规范，家底不清购置材料采购在建工程固定资产盘点清理报废调拨申请核实决算折旧入帐转固不及时折旧计提不合规程序不规范家底不清帐目不准68Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第68页税收策划功效十分微弱选择低税负选择递延纳税

防止因违法而受损正当：节税、避税策划：事先规划/设计/安排

目标：税收利益

税赋测算税法和税收政策研究协议条款与纳税事项研究财税风险预测与税务机关联络特点方式内容会计核实方法研究与指导69Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第69页第一部分 战略管理诊疗第二部分 组织体系诊疗第三部分 人力资源管理诊疗第四部分 财务管理诊疗第五部分 市场营销诊疗第六部分 生产运作诊疗第七部分 成本管理诊疗导读70Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第70页市场营销工作包括内容十分广泛产品定价人员促销分销组织客户市场调查研究营销策划过程控制反馈与评价营销要素动态管理71Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第71页XX集团缺乏科学市场调研目标确定被调研对象调研频率方式目标不明确没有搞清楚客户关注点质量？价格？服务？响应速度？调研对象单一，仅限于现有客户，忽略潜在客户和已失去客户调研没有对竞争者系统调研没有对其它外部信息调研，包含宏观环境和政策市场调研含有随意性市场情况突然改变时不能及时调研方式单一，主要是造访缺乏有效调研伎俩72Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第72页集团没有系统全方面营销计划…执行概要和目录表当前营销情况机会和问题分析目标营销方法行动方案财务收益控制销售任务和营销指标混为一谈只有销量指标，没有客户满意度、新客户开拓、品牌管理等目标营销计划缺乏行动方案对营销行为缺乏指导性对销售指标完成缺乏过程控制73Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第73页当前XX缺乏有效客户关系管理强烈推销心态了解用户并提供个性化、超出用户期望用户被认为一次性交易中对方提升用户保有不了解客户提升销售或了解客户不多提升用户拥有率集团当前客户关系管理情况有效客户关系管理客户服务被视为额外付出降低获取新用户成本缺乏IT系统、CRM增强产品和服务开发74Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第74页据了解，客户服务决议通常为一周左右，链条过长，以钢铁销售为例客户经营总监销售中心经营副总生产副总销售企业客服要求反馈到业务员反馈到企业经理反馈营业部出处理方案反馈到经营总监反馈到经营副总沟通对客户提出要求，集团快速作出了反应，但更多只是安抚，真正提出处理方案需要一周左右，造成这种现象原因是决议链条过长75Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第75页营销管理职能没有得到充分发挥，销售中心只是充当了传令兵角色营销管理职能销售中心当前工作营销战略、计划制订和组织实施市场情报搜集和分析销售管理品牌管理渠道管理客户关系管理…核实销售企业分成搜集部分客户档案到信息中心空白协议交给销售企业销售中心经理出去跑客户差距营销管理大部分功效缺失；销售中心只起到了简单信息搜集和管理层决议信息传达工作76Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第76页销售中心没有站在集团高度对各销售企业进行指导和监督，缺乏对业绩分析销售数量和回款协议档案管理客户档案管理业务台帐销售数据汇总销售政策落实情况销售中心应对整个集团营销绩效负责销量、回款指标营销策划、目标市场策略、产品与服务计划、定价策略以及分销渠道选择基础工作：对现有业务进行系统分析研究现实状况销售客户档案不齐全缺乏销售区域分析、客户分析等工作对现有业务及其改变趋势做不到心中有数销售中心经理8月份工作目标77Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第77页分销管理问题十分突出分销渠道分销覆盖范围库存水平和布局运输没有渠道开拓计划，维护不够选址决议随意缺乏帮助中间商管理库存缺乏对运输过程管理78Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第78页集团对销售渠道重视程度不够，还没有意识到渠道是集团主要无形资产分销渠道：产品直接或间接转移全部权所经过路径战略资源战略价值竞争力主要组成部分联结生产商和消费者恰当时间和地点、适当数量和质量，满足客户需求建设长久性投入大分成使各销售企业更关注短期利益，不关注渠道建设渠道管理职能应由销售中心负担，当前缺失销售企业管理渠道79Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第79页产品定价比较被动，缺乏对市场供求关系研究，市场反应速度慢广建产品吨价格由10300元下降为9700元是跟着海螺下降，而且价格调整滞后时间较长案例价格策略钢铁：以市场平均价为主型材/水泥：参考市场平均价格，略低价格一周一审定存在一定合理性同质随行就市依据付款方式以及数量，给予折扣和折让不过调整被动，缺乏对价格分析研究，没有把价格看作是能够管理原因，不能及时取得竞争对手市场战略，判断竞争对手价格改变，并采取应对办法案例分析80Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第80页产品促销方式有四类，人员推销是企业应重点加强步骤广告销售促进公关人员推销招贴画报刊广告宣传手册电视广告广播广告路牌广告POP广告店面广告网络广告展销会样品试用以旧换新赠货券奖金与礼品折扣抽奖、奖券搭配商品新闻报道专业研讨会赞助公益活动标识宣传企业期刊演讲出版活动年度汇报上门推介销售展示销售会议样品试用工业品应主要采取人员推销推销人员专业技能和销售技能培训不够盲目性大，如广建曾在中央电视台做广告81Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第81页生产规模扩大对销售队伍提出了新挑战销售员是企业和客户之间纽带，对许多客户来说，每一个销售员对外代表就是企业。反过来，销售员又从客户那里带回企业需要相关客户信息。所以，要顺利开展销售部门工作，很大意义上取决于是否有一支素质高、业务能力强销售队伍钢铁型材水泥钢铁市场火爆使集团更看重生产能力提升，认为不需要市场开拓工作新设备引进、生产能力扩大需要扩充现有营销队伍，现有销售队伍急需加强水泥投资正在前期准备阶段，业务骨干培养没有跟上，现有销售队伍不能满足发展需要82Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第82页第一部分 战略管理诊疗第二部分 组织体系诊疗第三部分 人力资源管理诊疗第四部分 财务管理诊疗第五部分 市场营销诊疗第六部分 生产运作诊疗第七部分 成本管理诊疗导读83Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第83页生产运作包含系统设计和系统运行两方面内容生产运作系统设计企业R&D工作设计产能规划设施布置生产运作系统运行生产计划MRP与ERP激励与控制采购管理质量管理设施选址技术管理组织方式设计84Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第84页在新产品开发过程中，尤其缺乏对外部市场信息搜集和分析新产品市场信息搜集、未来收入预测外部风险分析内部资源支持，人才、资金产品技术发展趋势新产品开发对外部信息搜集和分析工作缺失85Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第85页在生产布局设计和设施选址时，缺乏明确指导标准选址不妥后果难以经过日后加强管理来填补在考虑这些原因时候，应该重点关注成本宏观政治战略技术基础设施竞争物流运作生产单元作用？生产单元位置？生产单元能力规划和任务分配？生产单元目标市场和资源起源？需处理问题考虑原因86Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第86页当前XX集团运作信息化管理还处于初级阶段实现集团资源、能力和信息整合当前XX集团信息化管理还停留在集团计算机系统维护和支持上，实现简单文件传递和信息共享供给链管理决议支持系统客户关系管理物料需求计划提升87Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第87页因为考评不妥，造成子企业过分追求产量增加，轻视成本控制与质量管理即使五大指标所占考评百分比为：质量35%、成本30%、产量25%、安全5%、现场管理5%，不过实得工资95%以上是经过产量取得实例：8月份鸿达、广建、唐海经济责任制考评结果88Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第88页所以提议集团重新设计考评体系，使生产厂切实加强成本控制与质量管理国丰（8吨）国丰（30吨）银丰宝新半钢鸿达炼钢汉钢1161114611411233122213891382同行业钢厂成本对比单位成本表（元/吨）与同行业相比，鸿达和汉钢成本较高，当然有一些客观原因，但也有力地说明生产厂成本控制不力，成本降低余地很大这与以产量为关键考评体系不可分，现有对生产厂考评体系必须尽快调整，增强产品竞争力和对市场改变应变能力89Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第89页消耗指标与成本指标之间不协调，造成生产厂与采购中心之间对原材料质量问题争议生产厂追求质量达标或更优产量最大化努力降低消耗采购中心实施费用承包采购人员按级别拿工资缺乏泽原材料质量关注内在动力消耗相关原因工艺装备水平生产操作水平原辅材料质量考评提议消耗：单耗降低要考虑原材料质量采购：价格最低要考虑原材料质量冲突生产考评采购考评90Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第90页采购职能组织架构需要综合考虑以下四个要素，并据此明确采购权责划分资金节约成本下降效率提升控制大宗原材料和部分辅料需求连续稳定集中采购能够取得在供给商以及供货渠道方面规模效应和协同效应资金节约和成本下降部分辅助材料和备品备件需求量小，供给商集中度低，集中采购对资金节约和成本下降效果较弱，但却使效率大大下降各生产厂申报需求，采购中心负担采购实施提议由各生产厂采购，采购中心主要负责采购规则制订以及对各生产厂采购工作监督检验要素91Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第91页对供给商管理比较粗放，缺乏对供给商系统评价，没有建立集团合格分承包方目录供给商评价供给商选择质量价格诚信付款方式供给商初选Y预付款N供给商考查试采购Y是否试用N正式采购试用合格更新合格分承包方目录当前六个月部分供给商没有固定评价模式，领导心中有数提议经过评价为更新提供依据，评价内容：交易过程相关内容供给商本身所发生改变情况92Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第92页集团对采购计划制订缺乏统一指导，只是由采购中心与生产厂进行沟通，而且没有资金需求计划财务中心采购中心企管中心生产厂常务副总裁制订采购计划生产信息资金需求计划综累计划与平衡93Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第93页因为对供给商管理不够，争议出现和处理集中在交货步骤，增加了问题处理难度采购中心监察中心生产厂家接收接货检验国家标准Y合格N复查复查复查接收Y合格拒收或扣款主要原辅材料质量不均取样代表性非常关键提议严格供给商选择和评价，提升其水平，增强其质量确保能力94Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第94页没有依据产品主要性和采购金额大小对采购协议审批权限分类，不能重点控制关键协议采购经营副总裁审计中心采购人员起草协议部长签字中心经理签字经营副总签字存档对协议严密性和价格、质量执行情况审计国家标准95Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第95页同时，质量管理重视不够，市场反应存在较大质量问题是水泥产品经过与销售中心管理人员沟通我们发觉水泥产品当前存在较多质量争议为此，我们调查了客户投诉记录表，发觉真正统计在案只有7件，共计237吨，其它事件或者没做统计或者不了了之结合访谈，水泥产品存在大量质量纠纷是可信，因为基础数据管理不善，详细包括批次和数量极难取得这说明销售部门对客户投诉不重视这些质量纠纷终究有多少是真正因为企业本身造成，没有一个准确判断，来自市场压力不能有效传递到生产部门，弱化了企业对质量管理重视驱动力96Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第96页深入分析发觉，因产品质量而产生纠纷有其内在必定性，关键还是需要加强质量控制以产量为关键考评体系内部抓质量不够不一样质量产品搭配出售水泥库存积压严重改变销售政策赊销客户有提出质量问题以压价动机客户有可能发觉部分存在质量问题产品对销售队伍管理不够队伍素质普遍不高存在与客户勾结可能性强化了客户对提出质量问题以压价预期97Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第97页但现有质量确保和质量控制系统和生产系统属于利益共同体，质量监督功效弱化集团层面子企业子企业子企业集团层面对下属子企业质量确保和质量控制体系缺乏监督和指导久远来看，完善质量确保和质量控制系统是企业竞争力主要起源，它服务于企业长久目标各厂企实质上是生产车间，更关注短期利益，首先是产量指标各厂企质量体系也必定服务于生产厂短期目标，保产量，牺牲质量，这里质量不但是包含产品质量，也包含各厂企质量确保和质量控制能力子企业目标子企业质量体系目标质量管理体系98Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第98页水泥产品产生质量纠纷另一个主要原因包括到冬储期间产品策略和价格策略1、冬储期间降价促销，客户购置但未取货为了确保交付水泥合格，冬储期间能够生产出高于国家标准产品，这么生产成本就会上升，有效方法是经过工艺改进和严格工艺规程提升中间品质量，内部挖潜，降低成本2、水泥产品超月必须复检，如达不到国家标准不能出厂3、客户先交预付款，但交货期一直延续到第二年五月份4、水泥产品长久储存，质量下降，引发质量纠纷99Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第99页第一部分 战略管理诊疗第二部分 组织体系诊疗第三部分 人力资源管理诊疗第四部分 财务管理诊疗第五部分 市场营销诊疗第六部分 生产运作诊疗第七部分 成本管理诊疗导读100Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第100页从集团主要业务来看，成本控制能力是集团需要重点培育关键竞争能力钢铁产品水泥产品塑钢产品普通大路货竞争关键价格质量交货时间服务市场反应速度成本控制能力质量控制能力XX集团业务满足基本要求竞争中难以形成差异关键竞争力101Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第101页与当地域同行业比较，集团成本控制能力很弱指标单位国丰银丰遵钢津西宝新半钢松汀鸿达汉钢8吨30吨钢铁料Kg1115.391116.11107111010981120111311141146.781167.45白灰Kg8055.53687076.2864.172.947273.71116.43合金料Kg11.7710.9410.711.610.3411.711.0910.510.3312.93氧气M368.2368.2572.67075.4274.771.2476.8787.81116.58电耗度34.3634.38544020.4834.236.9226.459.6961.35单位成本元/T1161.231146.21141.231123.31050.051233.551222.241140.621389.571382.43炼制费元190.52175.29164.56162.81162.04168.46177.39165.49256.56234.01产量吨900004500010800015000042674657098523664320033018当地域钢厂主要成本指标完成情况对比表在当地域同行业中鸿达与汉沽炼钢厂产品成本显著高出其它企业很多102Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第102页首先需要指出是，集团钢铁业务上下游延伸实质是进入有利润业务领域炼铁炼钢轧钢炼铁炼钢R1R2R3未一体化企业因上游价格变动成本与利润变动P1P2C1P3C2C3产业链上下游延伸并不意味提升成本竞争能力，而是进入上下游产业获取上下游产业利润上下游产业亏损对是否进行一体化企业影响不一样103Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第103页企业提升成本竞争能力关键是强化管理与技术创新炼钢P1P2C1C2价格降低表达出低成本企业更具竞争能力经过管理与技术革新降低本业务成本是提升本身成本竞争能力关键所在未降成本企业因价格变动亏损104Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第104页从财务结构出发，将企业收入与成本重新分类，不一样成本控制原因与责任主体不一样利润表一、产品销售收入减：产品销售成本销售费用经营税金及附加二、产品销售利润加：其它业务利润减：管理费用财务费用三、经营利润加：投资收益营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税五：净利润

MAX(投资收益)=资本利润-资本成本一、收入含：产品销售收入 影响销量、价格原因 营销与决议主体其它业务收入 相关原因 相关主体投资收益 投资决议 决议主体营业外收入 相关决议 相关主体二、成本含：产品生产成本 生产成本相关原因 生产主体其它业务成本 相关成本原因 相关主体管理费用 管理费用相关原因 职能主体销售费用 销售费用相关原因 销售主体营业外支出 营业外支出相关原因 相关主体税金及附加 税务策划 财务与决议主体资本成本 资本量、结构与融资 财务、决议等三、投资收益105Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第105页当前，集团成本管理体系还未建立，成本管理空白点与微弱步骤很多3、销售费用人工成本广告费运输装卸费包装费业务招待费差旅费等1、生产成本直接原材料：生产消耗采购成本直接人工成本工资总额劳动生产率变动费用水电燃料低值易耗品等固定费用2、管理费用办公费人工工资差旅费通讯费招待费折旧费其它费用4、资本成本资产占用现金存货应收帐款预付帐款固定资产资本结构权益结构负债结构融资方式5、税金及附加税收政策研究增值税所得税其它税税务会计处理集团当前重点关注，但详细管理方法存在问题以分成代管理，缺乏详细管理监控税务策划缺乏系统性，是否全方面实现合理避税不可而知管理费用虽有审批，实际上对详细内容控制不到位重视现金管理，但对资产利用效率缺乏管理控制106Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第106页成本责任自上而下未实现逐层传递，层层分解落实不够投资责任主体利润责任主体收入责任主体成本责任主体费用责任主体管理规范企业各层次受本身利益驱动责任会实现自上而下传递成本责任逐层传递下移集团领导财务中心销售中心人力资源中心采购中心企管中心其它中心销售企业职能部门投资责任与利润责任于一体生产厂利润责任主体销售企业销售企业水泥企业钢铁企业广建企业生产厂职能部门成本责任还未明晰生产成本责任直接定到厂，未负担责任未负担成本责任未负担收入与成本责任成本责任未分解落实基层业务员业务员业务员107Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第107页从价值链来看，集团当前成本管理主要集中于生产运作与采购步骤辅助活动基本活动企业基础管理人力资源管理技术开发采购利润利润内部后勤生产运作外部后勤市场营销服务十分重视，但管理方法存在问题，实际情况并不理想关注采购成本，但无考评集团成本管理微弱步骤108Start/980929/SH-FR(97GB)河北实业公司管理诊断报告第108页生产成本管理未完全区分弹性成本与约束性成本作业成本法对成本分类弹性成本：随产量变动而变动成本(传统会计被归为变动成本)随作业量变动成本(传统会计被归为固定成本)约束成本：不随产量或作业量变动成本(传统会计被归为固定成本)与产出紧密相关，经过单位成本比较分析与产出不相关，经过总量及结构比较分析以财务会计原理进行成本管理，未将弹性与约束性成本完全分开财务会计对生产成本分类直接材料成本直接人工成本制造费用固定资产折旧维修费用固定人工成本能花费用其它费用制造费用中包含变动成本集团现实状况利用管理会计，区分弹性成本与约束成本，