职位评估培训

佐佑顾问公司2003年7月28日职位评估培训第一页，共四十八页。职位评估简介一、认识职位评估

二、评估实施要点三、评估要素选取四、职位评估案例第二页，共四十八页。职位评估是量度公司内部职位相对价值（相对重要性）的评估方法。它是以职位为中心，依据一定的衡量标准来判断不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立职位序列。职位评估的结果表现形式是职位等级序列表。职位评估是什么？第三页，共四十八页。output每一个组织存在的价值在于一定的最终产出；组织内职位的设置是为了帮助实现最终产出结果；职位工作任务的设计主要是为帮助实现职位承担的最终结果。职位的贡献是能被进行衡量的。inputValueadded投入最终效果主要活动职位评估逻辑出发点是什么？第四页，共四十八页。通过评价过程，促成对职位价值的共识

为什么进行职位评估？共识第五页，共四十八页。为什么进行职位评估？2、评估各职位族层级的典型职位，建立各人才队伍横/纵向的价值关系3、体现各职位的价值差异，为合理分配提供科学依据第六页，共四十八页。对比性：所有职位的评估工作，都是相对的，并非绝对的。判断性：类似所有管理工具，职位评估工作需要评估者的主观判断。因此，参与评估人员必须全面客观把握评估尺度。层次分明的：进行职位评估最终结果是要建立一整套评估体系。因此，评估的各个职位是有层次的。以工作为中心的：职位评估评估的是所有职位状况。进行评估时，需要客观、公正地考察该职位工作特性。职位评估评价的是职位价值，而不是某个人的价值。职位评估的特征是什么？第七页，共四十八页。评估等级领导管理族运行维护类计划建设类技术支持类业务支撑类专业支持类行政服务类发展规划类业务管理类营销策划类营业服务类销售类S15ⅥS14ⅤS13ⅣAⅥS12ⅣBⅤⅣⅣⅤⅣⅣⅢⅣS11ⅢⅣS10ⅣⅢⅢⅣⅢS9ⅡAⅢⅢⅡS8ⅡBⅢⅤS7ⅠⅢⅡⅡⅢⅡⅡⅠⅡS6ⅡⅣS5ⅡⅠⅠⅡⅠⅠⅠS4ⅠⅢS3ⅠⅠⅢS2ⅡⅡS1ⅠⅠ样本职位评估结果是什么？职位等级序列表第八页，共四十八页。职位评估方法有哪些？排序法、分类法、要素评估法国际500强公司进行职位评估时大多采用“要素评估法”佐佑顾问公司多年的咨询经验，40多个咨询客户实践要素评估法：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。第九页，共四十八页。能广泛地用于大多数岗位；相互独立而不重叠；能清晰划分不同层次；易于分辨和评估。职位评估要素选择标准第十页，共四十八页。职位评估简介一、认识职位评估

二、评估实施要点三、评估要素选取四、职位评估案例第十一页，共四十八页。职位评估步骤准备评估资料成立评估小组职位评估培训职位评估实施评估结果分析现有岗位试归入职位族第十二页，共四十八页。职位评估方式采取小组评估法进行评分，评估采取记名方式。职位评估小组组成要求公司领导班子1、具备全局意识，屏弃本位主义2、遵照评估标准，理解职位要求3、坚持公平公正，对评估结果负责经理助理、副总师分公司经理、书记各部室主任厂代表（车间主任、班组长、技术骨干）第十三页，共四十八页。职位评估计分规则计算个人评分，＝知识技能得分＋知识技能得分×解决问题权重＋职位贡献得分。每个职位的所有个人评分，去掉2个最高分，去掉2个最低分。对每个职位的其余评分进行平均，得到该职位的职位价值最终得分，＝（∑个人评分）/人数。第十四页，共四十八页。依据评估要素描述，参照被评估职位说明步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤三：由评估小组成员依次对500多个岗位进行评分步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析职位评估实施第十五页，共四十八页。步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解职位评估实施步骤主要内容注意事项全公司580多个职位、46个层级，分为9组评完一组，回收一组，继续下一组严格按照每组限制时间回收评估表不按时提交者、不签名者视为弃权所有资料将全部收回保持全局角度、公正心态积极配合组织工作对自己的评估结果负责严格限时：按照速度中等偏慢的标准按照要素标准、职位说明评估，无需太多思考第十六页，共四十八页。步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对职位评估实施步骤主要内容注意事项评估要素描述（标准）被评估职位说明表（参考）评估结果记录表（记录）检查资料是否齐全记住应填写的地方评估结果记录表：签名：对评估结果负责，录入时密封，最后由顾问公司拆封评估结果：每个职位填写8个要素的评估结果，形式1+、2-或5等共计十一份表：评估职位分为十类人才十份表，评估职位族层级一份表第十七页，共四十八页。步骤三：由评估小组成员依次对500多个岗位进行评分职位评估实施步骤主要内容注意事项评完一组、收回一组、继续一组在限定时间完成每组职位评估对每组按照要素纵向评估效率更高注意横向队伍和纵向对比评估职位而不是评估人评估的是相对价值而不是绝对价值不同职位在横向和纵向上均可能存在差距进行评估：纵向评估：对每组按照要素进行纵向评估，便于职位差异比较，效率更高横向比较：换另一组时，留心与其他组的横向差异，保持相对标准评估标准：依据评估要素描述，理解职位说明。评估是一次性完成的，评估之前需要认真考虑保持全局意识、屏弃本位注意、坚持公平公正。第十八页，共四十八页。步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析职位评估实施步骤主要内容注意事项评估结果数据将由顾问公司独立分析评估结果将形成职位相对序列表评估结果原始文件将由顾问公司存档第十九页，共四十八页。步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入职位评估实施步骤主要内容注意事项由工作人员依次收回记录表，每份都应检查是否签名、是否有空项工作人员对每份表沿着密封线订好，依次在每份表右上角编号，按照每组装入文件袋，填写表的编号区间，转录入人员签收录入人员当天录入完毕，将所有文件袋评估表转顾问公司按照时限评估完毕积极配合表的收发确保姓名和每个职位的评估结果填写完毕密封签名：确保评估结果保密评估表编号：确保不遗漏评估表，编号规则“类号－表号”，如“01－01”无签名或不填职位评估结果者，表示弃权第二十页，共四十八页。职位评估实施职责分工小组主要职责评估小组认真填写评估结果，并签名按照时间要求提交评估结果承担评估资料保密责任及时交回所有评估资料工作小组安排评估会场，维持评估秩序及时收发评估资料，做好编号和密封工作，确保资料完整回收所有评估资料，确保资料不遗漏录入小组及时录入评估数据，确保录入准确性监督小组监督评估会场秩序，确保评估过程公正监督数据录入过程，确保录入过程公正抽检数据，确保录入准确性佐佑顾问组进行职位评估培训，提供专业支持评估过程中时间提醒分析处理职位评估数据保管职位评估原始文件第二十一页，共四十八页。职位评估的标准和依据是什么？· 职位评估的标准就是各评估要素的等级描述。· 职位的价值评估依据是《职位说明书》。职位类层级的价值评估依据是《层级说明书》。任职者与职位说明书要求不匹配的问题怎么办？· 职位评估评是对职位的价值做出评价，而不是对人的价值进行评价，因此无需考虑人的问题。兼职人员怎么评？· 按照职位说明评，兼职的职责已经写在职位说明书中。职位评估常见问题第二十二页，共四十八页。职位评估要点评价对象是职位，而不是人（任职者），可以反问自己“如果一个陌生人来担任该职位，对他的要求是什么？”。尽量避免受当前任职者的影响，以“公司对该职位的要求是什么样的？”作为评价依据。评价标准参见所提供的职位评估要素描述和被评估职位描述，尽量做到客观公正。针对每个评估要素，有相应的若干等级；在具体评估时，可在该等级范围内上下浮动。例如人际沟通技巧有1、2、3三个等级，评估时有9种分数形式1－、1、1＋，2－、2、2＋，3－、3、3＋。评估是一次完成的，要认真考虑，对评估结果负责。第二十三页，共四十八页。职位评估要点在具体职位评估时，需注意职位横向和职位纵向的比较：同为部室主任、同为分公司经理，各要素的评估结果可能差异较大。比如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同一等级。职位横向比较，例如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同一等级。不同部室主任的主要差异体现在：专业知识技能、解决问题灵活性、问题复杂性、职位影响；不同分公司经理的主要差异体现在解决问题灵活性、问题复杂性、职位影响、决策支持、决策范围。职位纵向比较，如总经理、副总经理、部门负责人、部门人员的主要差异体现在管理幅度、职位影响、决策范围。第二十四页，共四十八页。职位评估简介一、认识职位评估

二、评估实施要点三、评估要素选取四、职位评估案例第二十五页，共四十八页。投入增值活动最终产出职位评估因素分析模型知识技能解决问题职位贡献第二十六页，共四十八页。“知识技能”维度分析专业知识技能人际沟通管理幅度事人资源第二十七页，共四十八页。问题复杂性解决问题灵活性“解决问题”维度分析有无先例可循有无工作指令第二十八页，共四十八页。“职位贡献”维度分析职位影响决策范围决策支持

直接贡献间接支持间接贡献第二十九页，共四十八页。职位评估因素知识技能解决问题职位贡献专业知识和技能人际沟通技巧管理幅度问题复杂性解决问题灵活性职位影响决策范围决策支持第三十页，共四十八页。对化工、石油助剂、企业经营管理知识或某类专业知识的理解和应用（该岗位应该具备的）。等级等级定义A初级的：理解基本的工作指令，需要完全按照既定的标准和工作流程完成简单的工作任务。一般来说该职位需要能理解口头和书面的简单工作任务指令。他们通常需要运用基本算术、阅读、和写作。一般通过数小时的具体实例培训，在实践几天后便可以掌握。例如：清洁、搬运、接待员。B标准化操作技能：能处理标准化的日常性的工作，操作简单的设备、机器和软件。一般需要通过2～3个月的工作实践即可掌握。例如：司机、初级工、打字员。C职业技能：操作程序化和系统化的专业的设备和软件。一般需要半年～2年的工作实践才能达到该层级要求。例如出纳、化验员。D高级职业技能：掌握操作流程和系统，包括专业技术操作技能和应用技能，不需要运用系统的理论知识。一般需要5年的工作时间才能达到该层级要求。例如高级技师。E基础专业技能：不但掌握某专业领域的操作技能，同时也掌握该专业领域的理论知识，是专业入门级水平。需要通过运用专业原理来解决实际操作的问题。一般来说这些专业理论需要在大学学到。例如会计、主任工程师。F熟练专业技能：熟练掌握某专业领域的操作技能以及专业原理，能选择、发展、评估专业技术的适用范围，而不仅仅是运用该项专业技术。一般需要8~10年的工作实践才能达到该层级要求。例如高级研发工程师。G专家：在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是该领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。或具有若干个相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度和广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。例如总经理、首席技术专家、人力资源专家、财务专家。知识技能——“专业知识和技能”第三十一页，共四十八页。管理范围大小；在不同职位类别中可体现管理幅度（该岗位应该具备的）。等级等级定义I任务管理：只对自己的工作负责，极少或不需要指导或监督他人的情况。例如操作工、办事员、一般职能工作人员。II一线工作督导：带领工作小组或一线团队合作，涉及到分配日常工作、分配简单任务、维护作业流程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。例如班组长、主管。III基层管理：涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解决日常困难，需要对下属的绩效及奖惩提供建议。例如车间主任、分公司综合办主任、生产副厂长。IV中层管理：涉及有某个业务单元或部门组成的业务体系的日常管理，对职责范围内的工作进行计划，安排，确定相关标准、诠释并执行相关政策。例如部室主任、分公司经理。V多部门管理：涉及有多个业务领域或部门组成的业务体系的日常管理，主要通过下属的中层管理者进行管理活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程，制定长期计划等。例如：副总经理、总工。VI整体管理：涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大政方针，并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配财务及人力资源。例如：总经理。知识技能——“管理幅度”第三十二页，共四十八页。从沟通范围、沟通内容的重要性判断（该岗位应该具备的）。等级等级定义1要求一般礼节性的沟通，常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。例如职能人员、操作人员、技术人员、营销助理。2要求与人进行合作，对人施加影响的交流。如：谈判，面试，销售和就有关购买采购进行的洽谈；和就技术问题与他人进行讨论并给出建议。例如营销经理、部室主任、分公司经理。3对整个公司有重大影响的决策和谈判，需要就公司级政策和流程，或影响公司声誉和业务的重大问题进行协商和决策。例如总经理、副总经理。知识技能——“人际沟通技巧”第三十三页，共四十八页。职位评估因素知识技能解决问题职位贡献专业知识和技能人际沟通技巧管理幅度问题复杂性解决问题灵活性职位影响决策范围决策支持第三十四页，共四十八页。面临问题是否有规律；是否可依赖经验解决。等级等级定义1操作程序问题，有明确的指引，通常是在相同或十分相似的情况下简单选择已了解的方法，基本不需特别作出判断。2有较强的规律性，有先例可循，根据经验判断解决方法。3有一定难度的问题，通常是指需要借鉴经验推导出解决方案。4复杂的问题：通常指问题的规律性不强，依靠经验不足以解决问题，需要通过大量的分析和评估才能推导出解决方案。5复杂且全新的问题，需进行大量分析和调查：通常指没有任何规律，需要创新性地解决问题，从而建立起相应规则和标准。例如总经理、研发专家。解决问题——“问题复杂性”第三十五页，共四十八页。是否有明确的目标为指导。等级等级定义A严格按规范操作：工作内容和工作方式固定不变，有明确的、详细的工作指令，且在严格监管下进行操作，对于工作内容和方式且不能有任何调整。例如操作工人、服务员、出纳。B惯例操作：工作方式比较明确，通常在明确的程序而非工作指令下开展工作。工作中碰到的问题有先例可循。出现的问题和解决方案比较清晰，任职者根据自己的经验在备选方案中选择最合适的程序和惯例。例如：办事员、安全员、质量员。C遵照惯例操作：（有先例可循，但不能直接套用）工作内容和方式有一定的变化，任职者在工作计划调整的情况下，需要在已经了解的事物范围内借鉴相关经验和先例，推导出解决方案。例如会计、一般职能人员。D基于工作计划：（基本上无先例可循）工作内容和方式变化较多，需要基于明确的目标，并在具体的、明确的政策和准则范围内开展工作。能得到及时的可针对性的指导建议。该职位为达到最终工作目标，在现有的程序和准则基础上有自主权改进程序和方法。知道“what”,但如何做“how”由任职者判断。例如营销代表、车间主任。E基于目标，有整体指导建议：情况多变，规律性不强，无既定相关标准，基本上无先例可循；遵循广泛的方针和特定的目标，并在总体指导下开展工作。该职位接受的是整体目标（如：提高组织人力资源效率），并基于公司的政策框架下制定工作计划、决定工作重点以及过程描述。F基于目标，较少获得适用性指导建议：情况多变，经常产生新的问题，且公司没有相应的政策框架，且很难获得工作指导建议。需要通过较高层次的分析，找到有建设性的方案。G基于原则，没有可适用的指导建议：情况多变，问题多样化，无任何针对性的指导，需要通过大量的高层次的分析和评估，要以创新的方式得到全新的解决方案。

例如总经理。解决问题——“解决问题灵活性”第三十六页，共四十八页。职位评估因素知识技能解决问题职位贡献专业知识和技能人际沟通技巧管理幅度问题复杂性解决问题灵活性职位影响决策影响决策支持第三十七页，共四十八页。职位对全公司业绩的影响。等级等级定义I对个人的产出负责，对组织的影响局限于个人范围内，其工作失误往往不造成经济损失。II很容易辨别出对公司业绩有一定的间接影响，其工作失误可能造成较小的经济损失。III对公司业绩有明显的间接影响，或对核心业务部门的运作和发展产生重要影响。主要包括对公司的核心业务起重要支持作用的职位。或参与核心业务小部分工作实施的职位，其工作失误可能造成一定的经济损失。例如技术研发专家、人力资源部主任。IV对公司的业绩有明显、重要的直接影响。主要指对业务体系的绩效产出负责，或对业务体系运作和发展产生关键影响的职位。其工作失误可能造成较大的经济损失。例如研发中心主任、营销主任、总工、副总经理。V在取得公司的重要业绩中，有卓越的直接影响。对整个组织的绩效产出负责，对整个组织的总体发展产生决定性的影响，例如总经理。职位贡献——“职位影响”第三十八页，共四十八页。对全公司范围内哪类事情参与或作出决策。等级等级定义A基本不需要决策：岗位工作操作性强，严格遵循规范的操作指引，出现任何异常情况或问题均需请示，主要根据上司的指示采取相应的行动。例如生产工人、出纳。B对本身常规（例行）工作的决策：通常以既定的政策及流程为指导，仅对岗位本身的常规工作进行决策，非常规的问题需向上级请示。例如会计、人力资源专业人员。C对常规及非常规工作的决策：接受上级的一般性请示，依据一定的专业知识或经验，对常规事项中工作有决策权，只向上级汇报大体工作进展；对非常规事项有一定的决策权，但采取行动前仍需取得上级批准。例如部室副主任。D对重要领域的决策：接受上级的方向性指示，对重要领域可作出专业性的决策和建议，同时可对下属所作的决策进行评估和审批。例如分公司经理。E重大决策：参与或支持制定公司的重大决策，如经营目标、发展策略和基本制度，需要对关键的经营事项进行最终决策，同时对他人作出的重大决策进行评估和审批。例如副总经理、总经理。职位贡献——“决策范围”第三十九页，共四十八页。为相关部门或整体决策多大程度提供支持。

等级等级定义1为他人的决策提供信息，记录或其他帮助性的服务。例如办事员。2为他人的决策提供解释，建议或其他支持性的服务。例如战略规划专员。3与其他部门共同组织和协调决策需要的各种资源，并在最后的决策意见上起到相当的作用。例如副总经理、分公司经理。4对最终决策负责，对支持决策的重大活动和资源协调起到控制的作用。例如总经理。职位贡献——“决策支持”第四十页，共四十八页。1056121614008009201056608700800460528608350400460264304350200230264152175200392010561216700800920528608700400460528304350400230264304175200230132152175280092010566087008004605286083504004602643043502002302641521752001151321521V多部门管理

1400160018401216140016001056121614008009201056700800920608700800608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350H.权威105612161400920105612168009201056608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264G.单一专业领域专家：8009201056700800920608700800460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200F.熟练专业技能608700800528608700460528608350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200152175200132152175115132152E.基本专业技能46052860840046052835040046026430435023026430420023026420023026417520023015217520015217520013215217511513215211513215210011513287100115D.高级职业技能35040046030435040026430435020023026417520023015217520015217520013215217511513215211513215210011513287100115871001157687100667687C.职业技能26430435023026430420023026415217520013215217511513215211513215210011513287100115871001157687100667687667687576676505766B.标准化操作技能323232323211111871001157687100667687III基层管理11513215210011513287100115IV中层管理200230264175200230152175200667687576676505766505766435057384350A.初级VI整体管理II一线工作督导I任务管理分值区“知识技能”计分方法EII+3分值第四十一页，共四十八页。

“解决问题”计分方法问题复杂性

解决问题灵活性1．简单问题2．有先例可循3．有一定规律性，可参照先例4．复杂问题，规律性不强5．全新问题，需要创新A.

严格按规范操作

12％

14％16%

19%22%

25%29%

33%38%

43%B.

按惯例操作14％

16％19%

22%25%

29%33%

38%43％

50％C.

遵照惯例操作16％

19％22%

25%29%

33%38%

43%50％

57％D.

基于工作计划19％22％25%

29%33%

38%43％

50％57％

66％E.

基于目标，有整体指导建议22％

25％29%

33%38%

43%50％

57％66％

76％F.

基于目标，较少获得适用性指导建议25％

29％33%

38%43％

50％57％

66％76％

87％G.

基于原则，没有可适用的指导建议29%

33%38%

43%50％

57％66％

76％87％

100％D+3(38)分值分值区第四十二页，共四十八页。职位产出决策决策范围支持I最小II较小III小IV中等1234123412341234A.不需决策19222525293333384343505725293333384343505757667633384343505757667676871004350575766767687100100115132B.例行工作决策293338384350505766667687384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200C.受指导的决策435057576676768710010011513257667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304D.重要事项决策6676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304