商务谈判准备策划方案课件

商务谈判准备策划方案策划目标

为其代理产品，并达成长期合作的意向所达到的目的

此次谈判是为了与联想公司达成长期代理的关系，并希望联想公司在资金和技术上给予支持，使双方共赢。最后的结果

希望此次谈判双方达成共识，得以成功。联想控股有限公司简介

联想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.，简称联想控股）是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业。

它的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24位，2007年度中国企业500强排名中名列第22位。2010年，联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。

联想专卖店公司总部市场分析

作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等战略功能。联想控股的投资业务包括为核心运营资产投资、资产管理、孵化器投资三大板块，未来将重点购建核心运营资产中领先的企业以实现跨越式成长，联想控股计划在2014-2016年实现整体上市。目前，联想控股的核心资产除了原有的联想集团和融科智地外，还开拓了现代服务业、化工产业、农业和供应链等四大行业，并与资产管理板块（含联想投资、弘毅投资）、孵化器投资形成良好的互动。

1、联想与顾客的关系：心连心

为了提高顾客的满意度，联想推行五心服务的承诺：“买的放心，用的开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心”。大大拉近了顾客与公司的关系。

2、联想与代理商的伙伴关系

1993年以前，联想的营销模式为直销。1994年，联想开始建立安全的代理体制。1996年代理商和经销商就达到500多家。

3、联想与合作伙伴结盟关系

现在联想在研究开发上采用“内联外合”策略：内联是指联想加强国内厂商的联合，真正做到资源共享，优势互补。外合是指进一步加强与国际著名厂商的合作，包括技术、产品还有销售的合作。优势

1、生产规模扩大

连个品牌业务合并使新联想公司的总体业务规模得到了很大的提高，从而使产品生产成本因规模效应而进一步降低，联想公司的笔记本业务将更具竞争力。

2、运营效率偏低

原来联想公司的运营效率一直处于行业的领先水平，但原IBM的产品因为采用大型机的市场模式导致运营效率低下，这也是IBM拥有业内最高的毛利润率却仍然亏损的主要原因。由于合并后两个品牌各自独立运营，没有发挥协同作用，结果导致总体的运营效率偏低，极大的影响了产品的盈利。

3、缺乏成本领先的竞争优势

保持原来IBM研发体系的领先优势就需要在研发上进行持续大量的投入，而高额的投入势必削弱原来联想公司在成本控制方面的优势，以联想公司目前的市场规模来进行研发费用的分摊，将在与DELL和HP等国际领先品牌的成本竞争中处于相对被动的位置。劣势苏宁电器苏宁公司简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）；一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售市场分析

风格差异上，苏宁以激进、勇猛、强悍著称，而苏宁则更体现的是温和与稳打稳扎；苏宁管理上重控制，而苏宁电器更倾向于与人分享机会。

厂商关系上，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似苏宁那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。

管理流程上，苏宁和苏宁虽都是根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，但都有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系；同时，二者作为中国家电市场的龙头，多年来的捉对厮杀，网点重复率高，这也无益于苏宁对苏宁的收编。

优势（Strength）

劣势（Weakness）

规模上，苏宁在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。

网络布局上，苏宁无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。

资金实力上，首先，苏宁选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的苏宁具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，苏宁多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。法律法规背景

我国法律的基本原则就是平等原则。在商务谈判过程中，参与的双方具有平等的法律地位并都具有享受民事权利和承担民事义务的资格，而不存在“特权者”，更不允许存在以大欺小、恃强凌弱的现象。双方所签订的协议、合同只有在协商一致且体现各自真实意愿的基础上才有效。互利就是在权益上要彼此有利。在商务谈判中所签订的合同等具有法律效力的文件，应该要能满足双方的利益要求，而不是以损害一方的利益来满足另一方的要求。更不能利用自身在经济、技术或是其它方面的优势逼迫对方签订不平等协议。当然，平等互利并不是说参与谈判的双方收获均等的利益，而是承认其在合理基础上的利益收获不等。

谈判人员的准备

由于对方此次谈判有5人来参加，其中包括3位男士和2位女士，所以，联想公司出于对苏宁电器公司的尊重，也有3位男士和两位女士参加此次谈判。联想公司：男士（采购经理、财务经理、法律顾问)

女士（销售经理、营销经理）苏宁电器：男士（采购经理、财务经理、法律顾问)

女士（销售经理、营销经理）安排谈判议程（一）时间（1）时间安排：9：00（2）间隔时间：20分钟（3）截止时间：11：00（二）议题

此次谈判是为了与联想公司达成长期代理的关系，并希望联想公司在资金和技术上给予支持，使双方共赢。代理相关事宜和代理台式机和便携式笔记本的销售和维护。谈判的物质资料准备1、谈判所在的城市：北京2、谈判所在的场所：苏宁电器公司会议室正门客座其他人员客座其他人员主座其他人员主座其他人员负责人主谈主谈负责人谈判会场布置1、所在宾馆：锦江之星国际宾馆2、所在饭店：北京饭店食宿安排

如果在谈判开始对方因为蒙受的巨大损失而将谈判定在一个极其强硬和恶劣的气氛中，我方则应通过回顾双方的友好合作等行为缓和气氛，同时暗示对方双方的这一合作对双方的重要性。

如果谈判中对方一再指出自身所受到的巨大损失，试图将这一压力转嫁给我方，我方则首先需要本着理解的态度做出实现拟定的适当让步，随后指出不同的商业合同之间是没有必然联系的，本着就事论事解决问题的态度是不应如此转嫁压力的。

如果