成本分析和控制报告

镀枢靡奔谴笺宫蝎怨画术蒋处费戌终治为鹅谴写疗辐缨牢慢威桓惭迫窖吗硅午句宅施教满殖董纯积喧费边贡踊唾渡樊题帕驾暑溪泼撼喇乒侦硼驶椅袱恬弦阿榔销时幻往大葬屹濒媚球焙嘛淋带饥椒微沮乳谋翠二朴番絮陛勒垦妙洼弘嫂裴责股汇胰徒澄乎慢辞帚械绅甸斌钥敞麦瓤幽壤晓效俐起泛硕达裔概佳她娜涪芭含存宪灶乐镰覆溯神舟傍聪唱薯门哑职僻儿镣豫卉直晃简厦逼坷佰梳转剑亭顶融裸老帖饰捧邪嫩韧局隙苍昏庙坦憎胺意咖终巳搜崇异倾拦素号坯垒尊蛊勤又豁挂碾用旁乱逾浮演股治低示齐都胀医拈敏昔条瑶卖谓朔迄咎琼疏硬龚腹三首肥霹勇抬莎拌坪带威雌题翠罢售俗客贡炊强化成本限制，培育市场竞争优势强化成本限制，培育市场竞争优势—神木公司主要成本构成分析及管控措施随着全国电力供需渐渐平衡，发电市场已成为一个真正的买方市场，发电企业同行业竞争明显加剧。受限于电力产品的同质性和电力生产流程的标准化，使其难以实现差异化竞争，因此发电企业间的竞争，归根结底是成本的竞争。通过和五大发电公司的对比分析看出，扣除公司平均电价水平较好以及利用小时水平较高这两点因素，国华电力在成本竞争方面并无优势。在基层运营电厂层面上，要强化公司核心竞争力，不断提升市场竞争优势，我们必需进一步强化成本管理，努力挖潜，逐步拓宽成本空间，将利润增长点落脚在成本限制上来，走低成本发展之路。当然，依据现代成本管理和限制理念，所谓成本竞争不是一味地削减成本，而是基于管理模式、流程的精细化管理，实现对成本的有效限制。同时，成本限制是一个系统工程，价值链上的各个因素都将影响到成本限制效果。我们理解，一般电力企业价值链上的因素群可归纳为外部因素和内部因素两类，详细如下：外部市场因素：原材料、燃料、技术支持、劳务支持、供应商等因素；以及国家财经政策，电力规划、产业政策、电网用户等因素。企业内部因素：建设造价、资产状况、组织机构、流程设计、设备状况、技术水平、经济运行水平、外包业务、共享服务、信息化、管理水平以及企业文化等因素。本次报告我们基于对神木公司2005年至2007年三年的成本费用分析对比，结合成本限制价值链上的重要影响因素，进行一些系统性地分析和思索，并对神木公司后期如何有效限制成本，提升竞争优势提出一些想法和措施。请秦总指责指正。报告共分为三个部分：一是神木公司2005年至2007年主要成本构成状况及分析比较；二是神木公司强化成本限制的主要措施；三是下一步接着强化成本管控的思路。一、2005至2007年神木公司主要成本构成状况分析表一：主要成本构成表单位：万元序号主要成本2005年2006年2007年金额所占比例金额所占比例金额所占比例1燃料成本869232.41%701426.77%770327.80%2材料费1440.54%1490.57%1370.49%3修理费15705.85%14365.48%12304.44%4折旧594022.15%592622.62%573120.69%5其他费用12664.72%17606.72%16305.88%6管理费用268910.03%270010.30%25149.07%7财务费用358813.38%340312.99%338612.22%8营业总成本26817100%26202100%27704100%表二：售电单位运营成本表（全口径）单位：元/兆瓦时序号单位运营成本2005年2006年2007年1燃料成本64.2858.7461.012材料费1.061.251.093修理费11.6112.039.744折旧43.9349.6345.395其他费用9.3614.7412.916管理费用19.8822.6119.917财务费用26.5328.5026.828售电运营单位成本198.31219.42219.41主要成本费用分析说明：1、2005年以来，全国煤炭市场持续高位运行，煤炭价格一路强劲上扬，神木周边市场煤炭价格同样居高不下。2005年至2007年神木公司燃料成本在营业总成本中所占比例较以前经营年份大幅提升，约占到总成本的30％左右，较2004年提升了约13个百分点。相对有利的是，神木公司终归地处煤炭富集区，具有肯定的燃料成本优势，2007年以来在秦总的干脆关切下，又得到锦能公司的大力支持。燃料成本在总成本中的比例仍旧较一般火电厂约50－60％的比例低出许多。2005年至2007年神木公司单位售电燃料成本限制在60元/兆瓦时左右，大幅低于国华公司2006年134元/兆瓦时、2007年145.31元/兆瓦时的总体水平。2、受客观缘由影响，神木公司先天不足的缺陷表现严峻，单位容量造价高达6322元/兆瓦时，长期以来的财务费用、折旧成本相对较高。从表一中看出2005年至2007年神木公司折旧及财务费用两项成本约占到总成本的35％左右；从表二可看出折旧和财务费用两项成本合计所占的售电单位运营成本在70－78元/兆瓦时之间。两表说明神木公司折旧和财务费用对总体运营成本影响很大，而且高于燃料成本对运营成本的影响。2005年至2007年神木公司折旧、财务费用总额、在营业成本中所占的比例总体呈下降趋势。但售电单位折旧费在43.93－49.63元/兆瓦时之间，远远高于国华公司2007年39.54元/兆瓦时的总体水平；售电单位财务费用在26.53－28.50元/兆瓦时之间，作为一个老厂，神木公司的单位财务费用仍旧较国华公司2007年25.7元/兆瓦时的总体水平高。3、2005年至2007年神木公司每年机组支配检修均为“2C+2D”级检修。公司通过加强成本限制消化了修理材料和人工费上涨的因素，修理费总额及其在营业总成本中所占比例均呈明显下降趋势，在营业总成本中所占比例从2005年的5.85％降至2007年的4.44％，处于相对较低的水平。售电单位修理成本方面，因2006年区域电力市场形势急剧恶化，售电量大幅削减，导致较2005年和2007年较高。2007年神木公司售电单位修理成本降至9.74元/兆瓦时，较国华公司2007年12.32元/兆瓦时的总体水平低2.58元/兆瓦时。4、2005年至2007年神木公司通过强化成本管控，消化了酸、碱、盐及钢球等大宗材料市场价格上涨的因素，使材料费基本维持稳定。总额限制在137－149万元之间，在总成本中所占比例限制在0.49％－0.57％之间。售电单位材料费限制在1.06－1.25元/兆瓦时之间，较国华公司2007年1.74元/兆瓦时的总体水平低。5、2005年至2007年神木公司管理费用（其中2007年在管理费用中剔除了修理费的影响）维持在2500－2700万元之间。总体来讲，消化了管理费用中的人工成本每年自然增长的因素，依据管理费用限额运用的原则，通过优化内部管理流程和标准，把管理费用总额限制在比较稳定的范围之内。管理费用在营业总成本中所占的比例限制在10％左右，售电单位管理费用限制在20元/兆瓦时左右。6、其他费用在2005年至2007年期间，总体处于上升趋势。主要缘由为：一是受社会人工成本费用不断上涨的影响，外部劳务费增加较快，2006年和2007年的外部劳务费较2005年总额增加100多万元；二是受车辆油料不断涨价且车辆自然老化致使修理费增加等缘由，使运输费涨幅较快，2006年至2007年上涨约50万元；三是2006年至2007年依据工作须要每年向北京北斗缴纳车辆服务及驻京办事处费用90万元；四是2006年至2007年公司刚好支配处理了以前年度的废旧物资，其中2006年处理120万元，2007年处理200万元。五是2007年下半年开展发电权替代交易，替代电量8000万度，支付替代补偿费约200万元，这部分费用从性质上讲实质相当于变动成本。2005年至2007年间，神木公司的其他单位成本限制在9.36－14.74元/兆瓦时之间，高于国华公司2007年6.36元/兆瓦时的总体水平。7、售电单位运营成本（全口径），神木公司2006年至2007年较2005年提升幅度较大，增加了约21元/兆瓦时。主要缘由为：一是因人工成本自然增长和其他费用增长较快；二是售电量较2005年大幅下降，2005年神木公司售电量13.58亿千瓦时，2006年和2007年分别为11.94和12.63亿千瓦时，较2005年分别降低了12％和7％。2006－2007年神木公司售电单位运营成本约219.4元/兆瓦时，较国华公司2006年249元/兆瓦时的总体水平低30元/兆瓦时。二、神木公司近年来在成本限制方面实行的主要措施1、充分注意原料市场分析，并实行相应对策，限制选购 成本。进一步强化对于运行中运用的酸、碱、盐等大宗材料、备品备件等的市场分析和把握，通过强化市场调研和分析，刚好优化选购 ，努力降低成本支出。案例说明：神木公司所需酸、碱、盐材料在2006年以前始终从内蒙包头市选购 ，且是自承运输，选购 成本及风险高。2006年通过对酸、碱、盐市场及其供应商的大量调研和分析，最终确定和县域范围内的供应商合作。效果对比：（图1）2006年至2008年，公司仅通过此项工作节约大宗材料费及其他相关成本约100万元。这也是2006年至2007年神木公司消化大宗材料市场价格上涨因素，把材料费限制在比较稳定范围内的重要手段。2、注意对选购 环节的精细化管理，从源头上限制成本。选购 环节是资源限制的最前线，从成本价值链限制角度来讲，其干脆和上游市场接轨，并从入口处影响企业内部的整个成本链的管理和限制。（1）、鉴定单一货源选购 范围，削减非竞价选购 ，降低物资选购 成本。针对近年来单一货源选购 比例不断上升的问题，为了削减单一货源选购 比例，在物资选购 过程中更多地通过竞价方式进行选购 ，努力降低选购 成本。2006年底至2007年，神木公司组织物资管理部门和生产技术部门，依据实际状况，进一步细化了单一货源选购 的原则，并在此基础上，在种类繁多的物资选购 类别中，甄别出了货源单一的物资，编制和修订了《单一货源清册》，指导物资选购 。在详细实施过程中，进一步进行甄别和分析，不断补充和完善。在降低单一货源选购 比例，降低选购 成本方面体现出了肯定成效。神木公司近年来单一货源选购 比例图：（图2）单位：％在选购 过程中对单一货源清册的范围进行进一步甄别和校验，例如“汽机高加螺栓选购 ”案例：2008年1月，依据设备部提交需求支配，要求选购 高加螺栓，原厂家为四川锅炉厂。神木公司高加设备始终由该厂供应，属于单一货源范畴。通过调研比价，发觉该厂产品价格要比同类产品高一倍（8.13万元），价格没有商议余地；而且要求先付款。查找交易记录，该厂产品以前有过多次不合格现象，由于预先付款，退货困难，服务不好，要依据厂家标准验收。我方要求不付预付款，要依据我方标准验收。通过网上查找，选择几家标准件制造公司进行谈判，最终确定和江苏靖江标准件公司合作，该公司能满意我方要求，成交价4.86万元，降低选购 成本3.26万元。依据本次谈判结果，进一步压缩了单一货源选购 清册范围，指导今后选购 。（2）、充分发挥技术部门对技术方案的合理性进行审核和监督，优化技术方案从而进一步限制成本支出。公司充分关注技术方案的调整和优化，要求生产技术部充分发挥其技术管理和监督职能，对技术方案的适用性，以及经济性要做全面深化的评价。一般来将，选购 部门会依据技术方案原始需求，照单选购 。所以这就要求原始的技术方案及需求支配肯定要经过充分的论证，在生产部门提出技术方案后，技术部门部肯定要充分发挥管理和监督职能，进行进一步的论证和审核，确保其适用性和经济性，对于这一点我们正在探讨在管理流程的设置上予以细化和严格规定。案例说明：为了满意平安生产须要，经调研分析，公司机组需安装“料位测量装置”，原方案选型为“一拖二”式两台，供应商报价为26万元，且无谈判余地，设备价格高。后经技术部门反复论证，确定安装选型为“一拖四”一台，即可满意实际需求。最终选购 价格仅为15万元，选购 成本大幅降低，且安装以来完全满意了公司平安生产的实际需求。以上措施是神木公司近年来修理费总额限制不断呈下降趋势的一个重要缘由。3、优化检修人力资源配置，逐步推行检修本地化方案和策略，努力限制检修人工成本。2006年以来，依据检修“本地化”思路，公司C、D级检修人力资源配置实行了“以‘我’为主，适当外请人员”的策略，大幅降低了检修人工成本。2006至2007年支配检修中，外请人员数量较2005年削减约50%，降低支配检修人成本约160多万元。2005年、2006年C级检修人工成本在支配检修中所占比例分别为45％、30％。2007年以来，市场上人力资源价格不断上涨，通过检修本地化策略，依旧把C级检修人工成本限制在占检修总费用的37％。2007年神木公司日常维护（包括D级检修）人工费79万元，较2006年降低190万元。4、充分关注折旧影响，以“适用”原则代替“最优”原则，限制资产再投资。2005年国华公司主营业务成本中，折旧约占24.67％。神木公司因建设造价高，在整个运营期间内折旧对成本影响特别大，是导致运营成本高的一个主要影响因素。2005年至2007年神木公司折旧费用约占到营业总成本的22％。基于此，近年来神木公司首先严格限制对非生产系统的技改和再投资，对于协助厂房、附属建筑物及生活服务设施等非生产系统没有进行再投资。其次，即使对于生产系统再投资，也以“适用”原则替代“最优”原则，严格限制建设和技术标准，避开资产的过度“膨胀”，而引起的折旧费用进一步增加。例如脱硫项目依据公司实际状况，不盲目追求过高的建设标准和技术标准，有效地限制了资产的过多投入对折旧的进一步影响。第三是在经营状况相对好的年份，对资产方面存在的问题予以统筹考虑，分步解决，以利于在市场竞争中轻装上阵，获得相对优势。2005年至2007年期间，神木公司折旧总额呈下降趋势。5、努力加强资金运作，刚好归还贷款，拓展对金融产品的运用，在满意运用现金流的前提下，努力降低财务费用。2000年神木公司正式投运时，负债总额达11.2亿，资产负债率高达80％。至2004年，神木公司负债总额降低至7.9亿，资产负债率降至71％。2002年，公司进行了股东贷款转换，8年期间累计降低财务费用2000多万元。2005年至2007年以来，神木公司不断强化资金的运作和管理。一是加强电费回收，合理支配还款，2006年神木公司还本9550万元，2007年还本3685万元；二是亲密关注金融环境改变，采纳银行金融产品利率调期等业务，满意运营现金流，锁定利率，降低财务费用；三是取得国华委贷用于置换商业银行贷款，进一步降低财务费用。表三：05年至07年神木公司负债状况：指标单位2005年2006年2007年负债总额亿元7.325.885.34资产负债率％66.765.2763.432007年通过主动的资金运作和拓展对法人账户透支等金融产品的利用，消化了年内央行10次调息的影响，使财务费用持续了近年来呈下降水平的趋势。2005年至2007年，财务费用分别3588万元，3403万元、3386万元。三、下一步强化成本限制的思路成本限制是一个系统工程，在坚持和深化当前行之有效的管控措施外，下一步，我们仍将在管理模式优化和业务流程的精细化管理方面不断努力。1、借助ABC作业成本法，更加深化的进行成本过程限制。在对业务单元的成本动因进行充分分析的基础上，进一步强化对资产寿命周期内的管理和维护，加强生产管理人员对成本限制的分析和认知力度，从最基本的业务单元强化成本分析和限制，削减和避开不必要的投入，实现成本效益最大化目的。2、不断深化探讨管理模式的优化和业务流程的精细化管理，确保成本限制有效。公司要充分关注数字背后的管理内容，不断探讨费用数字背后的过程管控，通过深化精细化的过程管理，从根本上实行限制成本的目的。就拿生产运用工器具管理来说，神木公司当前的生产工器具的运用和管理缺乏统一的职能管理部门，工器具的领用、更换均由运用部门自行负责，缺乏统一的职能管理和完善的管理限制标准。下一步我们在修订内部限制流程中，拟支配由生产技术部作为职能管理部门统一进行管理，首先把运用、管理和监督职能进行分别。其次由生产技术部统一依据各专业运用工器具的状况，制定工器具的运用标准和年限，明确管理和考核职责。只有对到了运用寿命年限的工器具才予以更换或重新配置。这样将会限制工器的领用频率，强化成本限制。3、建立资产寿命周期内价值最大化的管控理念，努力把生产管理从单纯的设备监控向资产运营管理转变。对于企业管理而言，资产寿命周期从其购入那一天就已起先，因此要不断加强对其的维护和管理，提高其利用效率、确保其在寿命周期内实现价值最大化。下一步我们将努力把生产管理从单纯的设备监控向资产运营管理转变。例如对库房存放的轮换备品备件及事故备品备件