后备人才梯队培养方案

后人队养

目

录一、后人才梯队建概要................................................3（一）设类别...................................................3（二）设目的...................................................3（三）设原则...................................................3（四）织形式...................................................3二、后人才梯队建程序................................................4（一）略地图...................................................4（二）选程序...................................................4（三）队对照表..................................................5三、后人才梯队建培养实............................................5（一）养原则...................................................5（二）施方式...................................................6（三）容来源...................................................7（四）养内容...................................................7（五）程管控...................................................8（六）养考核...................................................8四、后人才梯队建激励................................................8五、退及处罚机制......................................................9六、费投入及约束制..................................................9七、补内容...........................................................10八、附...............................................................102/10

xx产人才养“飞计划”执行案——暨高层后备管人才梯建设方案一、后人才梯队建概要（一）设类别1针对现职高管理者—“火车头划”2针对高层梯人才（职中层人员——“班人计划”3针对中层梯人才（职骨干员工——“英计划”（二）设目的1将一批有发潜质的才纳入人力源开发系，通过实基于公发展战略的养计划发挥xx产各梯次心人才坚力量的作。2指导和规范备人才队的培养工，建立备人才的造机制。3解决如何尽发掘培新干部的问。（三）设原则1选有所用的则。进后备管理人库的人，应有明确任用职。2持续性原则后备管人才培养工原则上少每两年开一次，证优秀人才生不息3共同培养的则。培方案由实施体单位定、公司各门及子司作为培养地，共实施培训工。4、才共享推荐部门优选用的则推荐部因业务发生化等原没有用的，公司可助推荐任用5“三个性”需要体层次性；由级向高逐步深化、渐递进；层级间的统性。（四）织形式1公司人力资部负责织实施后备才培养作，并为各门人才养工作提供持。2各部门负责在部门后备人才培，并配人力资源部施相关才培养工作3/10

核核评二、后人才梯队建程序（一）略地图培养管

出、入路线

晋级管不合格，退回该级培计考核评不合格，出库不合格，出库该级培计考核评不合格，出库

个报中后人库出中职个报高后人库出高职

不合格，退回资审：职格专考、主议合格，入库资审：职格专业核民评合格，上岗不合格，退回资审：职格专考、主议合格，入库资审：职格专考、主议合格，上岗该级培计考（二）选程序1梯队人员选标准：

现高

专业、业、效率学习、拓、奉献、质4/10

智慧、督力、自信主动积、果断2甄选程序1【报名】由人自己名（填写《备梯队荐表》、人不限）提交至人力资源。2【初选】应遵循科、合理的流进行，确保培养工科学化标准化。其中，选程序至少包含以环节：

基本资条件筛选【力资源组织】职业性测试：MBTI格测试中层梯队和层梯队时进行】能力潜考核：无领小组讨（哈佛商学MBA例分析讨论）、“职演说”【分层梯队高层梯队两群体，照安排组别行，题进行签。人力资部牵头组织各部门公司领导相方共同与考评】3【复选高层领面谈4【公示】甄过程应开、公正，拔结果通过公司OA台公示，且示时间不应于一周。5【结果】公批准后各梯次后备才正式入后备人才。（三）队对照表储备级推选来名额（限）资格条

中层后人才库主管、干员工8人（含）以的部门名8人以上的部：2大专毕5年（含以上本科毕3年（含以上

高层后人才库经理经理8公司中岗位工作1年（含以上考核晋升级

1阶段考核，消不合者梯队资格2其他关键岗考核优者后补之公司中岗位空缺时先替补

1阶段考核，消不合者梯队资格2公司其他中人员考优异者后补之公司高岗位空缺时先替补三、后人才梯队建培养实（一）养原则5/10

1人力资源部定人才队总体培训划，计的制定必须循以下则：需要体现层性、逐步深由低级高级递进性三个层的系统性；2培养的实施须充分用公司各种源人力源部和各部采取分协作的方式来实培养计划。（二）施方式1培养模型——TACTTACT是以教育培（Training个人提（self-Arise导师辅（Coaching、行动学（assignment）为核心环的后备人才养体系2具体培养方培养培养学习类方式方式别

考核方式

说明

中层梯队

高层梯队

现职高层公司《培训课堂培训

安排个人选择学校

总结表》、转运用内外部资源进管理知、技类相训次数关课程的集中习与研。及质量

●●●教育培训

学历提升课程研修外部考察

组织个人选择公司安排

考核提交毕业证/业证提交考察报告转训次数及质量考核

由公司定或个人申参加公外的培训学习动，包括种学历升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业构组织的公开、论坛、交会等。根据工需要，被培人被委到异地参加相关考察、参观培训、流等。以此增强标杆企业的习、增职员见识，促各项创新实在公司落地。

●●●●●个人

交流研讨

公司安排个人选择

提交研讨报告

发掘内部资源展开层对话流及业界优秀杆企业学习开拓思、学习创新；通读书活动、队建设动等选择●●相关管主题组织研进行经交流与分享。提高

书籍阅读资格认证

个人选择个人选择

提交读书心得提交资格证书

通过阅各类对岗位帮助的秀书籍，获取各面知识、技及素养提升通过参各部门或协举办的称/业资格培和考试，取相应资认证

●●●●●6/10

导师辅

一带一导师辅导

公司安排个人选择

提交导师辅导记录

“一带”，即每名理人员少带一名直接的级人员，同，另一面每一名●●员工确有一名上级为其职辅导人。导

高层示范

公司安排

提交谈话心得

与公司层管理者接，定期行职业谈话

●●行动学习

工作历练离岗测试见习培养跨专业实践

公司安排公司安排公司安排个人选择公司安排个人选择

提交报告、心得例或考核表

主要是后备梯队人主导相工作项目，通实际工作历，促进论与实践相互结，同时通过表工作践案例检●●验其学成果。主导作项目数原则上一年度低于次。通过将培养者的直上级抽进行公司专业题的研究或任其他务，而由被培养全权代理上职务。过对被培养者代期间的工作考核，前发现在●●管理过中亟待提升方面，便提前规避，防未来晋升后不胜任测试次数一年度低于次。针对不层级的后备才，可作为本系统部门高职领导助的形式习，可以参与各会议、决策项目等周期原则●●上一般为：中级为个月或年，高级为一年两年，具体习时间公司根据实际情确定。在公司许的前提下且本岗工作熟练的基础，可以采取部门跨业工作实●践锻炼（三）容来源1公司发展战、文化向及干部管政策要；2职业生涯规及测评果作为制定养计划个性化）重内容的考依据；3梯队人员自专业提需求，自我择外部训机构举行各类培或认证；4公司内部举的各类业序列培训程。（四）养内容1【公司安排共性需：管理基础识管理技能（我管理管理他人/管理团/管理工等）；7/10

2【个人选择个性需：业务能力板+管理实务作（项目管成本管/品质管理）；3【社会组织社会培机构、学校办的各管理培训、业序列训、学历提升培等。（五）程管控1沟通机制：强与后队的沟通，解其所所想并及时决相关题，解除其后顾忧；2反馈机制：时将学课堂表现及习工作果反馈至其人及相主管；3考核机制：施阶段考核，对优者给予扬激励、表一般者予相应要求压力。（六）养考核1考核指标：业知识（50）、工能力30）、职素质20）。详《后备梯队养实施考核》；2考核数据记：分教培训、个人高、导辅导、行动习四大养内容，每类根据际培养情况行细分比如课堂表、培训结提交、读心得、作历练表现、工案例发表、训次数转训质量评、考察告撰写质量估等。类过程数据将统记录到《后梯队培档案登记表；3考核结果运：实施段考核，考得分80分（含）以者为合，合格者继续培养不合格者取梯队培资格；4每位梯队人必须确一位培养导。培养师根据培养标，每对培养过程进行果反馈记录定期向力资源部报，人力源部进行跟整理，析培养效果以便及时做方案调。四、后人才梯队建激励通过激管理团队，以达到极培养队人员为公司规模展奠定好人才基础的目的根据考核结，对培导师实施激，共分以下四类：考核类A

梯队考核结为优以上，

培养导激励奖励元

备注奖励是梯队8/10

BCD

含），期得以晋升考核结为合以上，含），期得以晋升考核结为合以上，含），续给予培养考核结为不合格（65以下），消梯队培养格

奖励元无罚款元

晋升后处罚是在考后五、退及处罚机制1.梯队人员培养期岗位发生调，公司根据情况另选择梯人才；2.培养期间队人员现记大过以违纪现，立即停止养并取其梯队人员格；3.未准时或向人力源部呈报名、相关表，对相应队人员负责人处以元罚款次。六、费投入及约束制1培养费用涵：出差用、培训费、考察用、学历提费用等培训费用约束方为每次培训所对应服务年限，限累计算。

火车头划：针对公现职高人员，每人年核定养费用上限3元。每1.5需服务年，即：1.5/每年，以类推换。接班人划：针对公中层职，每人每年定培养用上限元。每1需服务年，即：1/年，此类推算。精英计：针对公司干职员每人每年核培养费上限1万元。0.5需服务年，即：0.5万/每，以此类推算。2考虑企业为培养人出的培养成（时间本、实践成、费用本），须与司签订关培训协议并顺取得各培训或培养格通过证，则，按照协规定进行一的赔偿。3总费用预估上限）精英计20

接班人划8

火车头划5

总费用51年9/10

1元/人/年2万元/人/年3元/人/201615备注：精英计划”拔人数估：各部门额上限预估如部门合适人选，无梯队员）：人力资部：1、行政：人、财务部：、战略发部：人、运营管部：1、前期管