PPP项目施工合同管理

ppp项目施工合同管理【摘要】PPP模式是由政府和社会资本双方达成长期合作关系，向社会提供公共基本设施或服务的建设模式。该模式具有共享利益、共担风险的特征。近年来，PPP模式发展迅速并应用于各个领域，在建筑行业也完成了多个PPP项目。本文就PPP项目施工合同管理进行分析，主要介绍了PPP项目施工合同管理的内容，分析了其当前的问题并提出建议。【关键词】PPP项目;施工合同;管理1引言签订PPP项目合同，可以明确项目建设整个过程中政府与社会资本双方的权利与责任关系。其中，政府签署该合同，能够达到持续向社会提供公共产品或服务的目的，同时也有要承担的相关义务，即支付"补贴"、配合项目运营等；社会资本签署PPP项目合同，能够实现项目的经营维护，增加企业收益等权利，同时也承担运营维护的义务。总之，政府和社会资本双方进行PPP项目合作，应重视PPP项目合同规定的双方的权利和义务，合理分配资源，共同承担风险，在双方稳定、长期的合作关系的基础上实现双赢。2PPP模式下施工合同管理的内容签约管理对ppp项目施工合同进行签约管理的目的是，政府和施工企业双方通过签订一份施工合同来实现双方的利益，同时还要履行双方的责任和义务。通常情况下,PPP项目由政府进行采购，政府和施工企业经过多次谈判协商就PPP项目建设的相关问题达成一致，并拟定相关合同条款，最终形成合同。施工合同的签订决定着PPP施工合同的实施效果，同时还关系着项目的成败及涉及合同双方的利益。为了保障PPP项目施工合同的有效性以及效果，政府和施工单位要组织专人或专业机构对合同进行审查，在签订合同时，要遵循公正、公平的原则，满足相关法律或范本的要求。变更管理PPP项目具有周期长、工程复杂等特点，在建设过程中会受到各种因素的影响，进而可能导致工程变更。工程变更包括多方面内容,主要有设计内容的变化，项目结构、数量的变化等。因PPP项目为公共基础类项目，最终的服务对象是社会群众，因此，对工程变更的内容有较高的要求。当施工合同双方主体是总承包商和政府时,如若进行设计变更，总承包商需要向政府备案［1］。索赔管理工程索赔是指在合同履行期间，通常是指在工程合同履行过程中,合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为.索赔管理涉及施工企业是否能

获得相关权益，关乎着公共产品的质量或服务是否达标，是PPP项目施工合同的重要组成部分。对于工程建设，索赔是双向的,承发包双方都可以向对方发出工程索赔的请求，但PPP项目的施工合同架构不同索赔流程也不同。PPP项目施工合同架构主要包括2类，其中一类为政府一项目公司一承包商的3层合同架构，在项目施工期间出现变更时，施工企业可向项目公司提出索赔，项目公司会支付相关索赔费用，之后再向政府提出工程索赔所增加的成本费用,并按初始协议确定是否要将增加的成本费用算入最终产品价格中[2]o另一类合同架构为政府一总承包商，这种架构下，双方往往签订的是固定总价合同，此时的双方关系属于EPC合同形式，项目的风险大部分由作为社会资本的总承包商承担。但因政策变化造成的损失，总承包商可以与政府进行协商解决，若不能协商解决，可以向有关单位申请仲裁或提起诉讼。风险管理由于PPP项目的建设周期长，存在许多不确定因素。在这些因素中存在许多风险，因此，施工企业需要提升分辨潜在风险的能力，进而在PPP模式下长久发展。其中，施工企业签订的施工合同通常面临的风险包括：选择合同管理模式的风险；选择合同类型的风险；合同自身缺陷风险；签订合同主体地位不平等导致的风险。3前PPP3前PPP合作中存在的主要问题及建议项目前期规划、招标准备及合同约束方面现阶段，我国的ppp项目在前期准备、招标阶段、合同签订等方面存在一些问题，如合同前期准备工作不到位、招投标管理不规范、合同文本不完整等。针对上述情况，本文提出以下几条建议:（1）选择社会投资人时，应在概算批复的基础上进行，并在概算基础上对社会投资人承包工程建安费下降一定比例作为最高限价；（2）根据批复的概算情况，结合工程实际情况，明确标段划分界限，依据传统管理和标准化要求，对标段的人员、设备等配置做出合理要求；（3）对社会投资人承担的工程，在施工管理方面完善管理约束条件，对各种违约处罚做出明确规定，形成完整的合同管理体系,为工程实施的管理提供合同依据，减少后期的争议；（4）在招标文件的主要合同条款中，明确材料调差、变更的处理方式和幅度；（5）在招标文件中明确，施工承担界面的划分，对于第一部分的建安费、第二部分的设备费及第三部分的临时占地等根据目前项目的执行情况进行合理划分。社会投资人的自我定位和项目公司日常管理方面目前，投资人自我定位不明确，项目公司的日常管理不规范，没有统一的管理制度，致使工程建设管理工作无法开展，工作效率不高。针对此情况，提出以下2个建议：（1）分开设置社会投资人的2个职能定位，通常情况下，对社会投资人定位为投资人和施工承包商2个职能，将2个职能定位分开设置，即作为投资人，建议只在股东会和董事会上对公司重大事项和决策进行管理，不参与公司日常管理，公司的建设管理完全由代表政府方的人员进行管理,有利于工程建设管理的一致性、统一性、公益性⑶;（2）在社会投资人承担施工时，取消项目公司对总承包部管理，总承包部再对标段进行管理的模式，改为项目公司（或筹建处）对标段进行管理，实现管理的扁平化，提高管理效率。总承包部（或总指挥部）可由社会投资人自行设定，作为其内部管理协调机构，代表其单位进行内部管理，不作为合同执行对象。其他方面的建议关于主要关键人员的考核报备，应对标段的主要管理人员按标准化要求，在签订施工合同时进行具体约定，并严格考核。关于选择施工队伍方面，重要施工劳务队伍应通过筹建处考核批准后进场,一并纳入管理对象；未经筹建处批准，不得擅自离场。采购主要原材料方面，应在合同中约定主要原材料如钢材、水泥、沥青等重要原材料的采购范围或控制程序。另外，资金监控方面，要按标段签订资金监管协议，严格控制建设资金流向。针对PPP项目的特殊性,设置管理费的提取支出比例限制和控制流程，根据工程特点由项目公司审核后，在不影响工程进展情况下，审核批复后方能提取。4结语综上