管理诊断报告

caosen电子股份有限企业管理诊断报告

一期咨询汇报之二秘密管理诊断报告第1页本咨询项目标概要进度计划时间8月9月内容10月管理诊疗汇报企业发展战略汇报组织结构设计方案管理诊断报告第2页关于第一阶段项目进程说明第1-7天08/01-08/07第8-14天08/08-08/14第15-21天08/15-08/21第22-25天08/22-08/25实地调研资料搜集听取介绍内部研讨基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨一期汇报汇报访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其它人员：10人次撰写汇报计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，企业内部汇报一次汇报第30-31天08/30-08/31高管交流企业教授研讨征求意见形成汇报初稿第26-29天08/26-08/29深度访谈北大内部汇报调整汇报中层人员访谈外部访谈调研属下部门资料搜集高管访谈管理诊断报告第3页一期汇报主要内容《内部管理诊疗汇报》《母子企业管理诊疗汇报》《员工调查问卷分析汇报》《母子企业管理控制模式借鉴》管理诊断报告第4页导读印制板企业显示器企业超声仪器企业覆铜板厂管理诊疗提议管理诊断报告第5页当前，CCTC发展中面临三个关键问题以下：人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能部门职责不清，没有成文职责说明市场部门与生产系统之间协调不畅本汇报将围绕这些问题展开！管理诊断报告第6页印制板行业发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，当前正在向第三阶段发展因为专业化分工需要，印制板从原有大型电子、电器生产厂分离出来，成为单独行业。印制板作为电子元器件，并不是最终电子消费品。早期印制板生产厂普通都隶属于大型电子、电器生产厂。在90年代后期，因为技术提升和降低成本需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合趋势。市场规模第一阶段第二阶段第三阶段时间第二阶段显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要表达在规模和成本控制上，技术提升主要经过设备购置来实现。因为竞争加剧，印制板行业开始国际化分工。为了深入提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略搭档。时间管理诊断报告第7页在CCTC发展中，经过设备引进而取得技术提升是不停发展确保在CCTC发展中，企业不停地经过对设备投入来提升技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，投入8184万元。经过十五年发展，CCTC产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。（万元）96年投入使CCTC多层板销售量大幅度提升多层板双面板设备投入管理诊断报告第8页市场竞争加剧，不确定原因增多，要求企业反应速度加紧受美国经济发展速度减缓影响，电子行业市场需求降低，造成印制板行业市场萎缩，整个行业展现较为严重供大于求现象，客户对价格敏感性增强。对市场改变快速反应市场萎缩国际化分工产业链纵向整合客户改变竞争集团化当前CCTC客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。CCTC竞争对手主要由四大集团组成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile吞并SCI，日本厂商结成战略联盟。印制板行业已经开始进入国际化分工时代，中国大陆是印制板生产主要基地。管理诊断报告第9页当前，只有32%员工认为企业对市场反应能力强，而实际上还要低资料起源：调查问卷在交货中，市场部人员经常反应生产部门不能及时交货。个别问题尤其严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。35.5%45.2%19.4%25%75%100%32.2%员工认为企业对市场反应能力强。研发部门中，75%员工普通，生产部门中，45.2%员工认为强，而市场部100%员工认为弱。管理诊断报告第10页CCTC机构设置上，部门职能完善而副总等高管职能发挥不充分总经理常务副总管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部副总经理仅起到帮助作用，职责和权限不清楚。市场需求数量降低、改变加紧，要求CCTC应变能力加强，这需要进行一定程度分权和增强企业整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但企业更象一个生产加工型企业。行业特点和企业发展历程决定，CCTC生产职能在整个企业职能比重较大，而且其职能部门设置均相对完善。管理诊断报告第11页部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间轻易出现相互扯皮现象对职责看法企业提倡“望前走一步”来处理，但这使得许多矛盾被隐藏起来只有10%员工认为自己职责非常明确比如：在生产计划及物料控制部经理职责中，没有组织生产计划职责。比如：在市场部经理职责中，只相关于协议各项要求，并确保企业有满足协议能力；另外，负责搜集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。资料起源：放谈、问卷管理诊断报告第12页汇报关系不清楚，存在双重汇报现象总经理常务副总管理代表生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在各职能部门中，既受总经理领导又受主管副总领导，存在多头指挥现象。汇报内容没有明文要求，主要经过约定俗成来判断副总经理管理诊断报告第13页工作和计划安排上，存在权责不对等现象有80%员工认为，存在属于自己职责范围之内工作,自己没有权利处理，必须向上汇报现象，影响到工作效率和反应速度。例子：在市场部销售任务中，海外市场需要完成3500万美元任务，然而，市场部对海外机构没有管理权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考评和企业工作计划控制。从实际运作情况来看，企业对市场部没有考评。对权责看法资料起源：放谈、问卷管理诊断报告第14页CCTC高管分工中存在交叉管理现象总经理常务副总经理管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部主管市场、财务、办公室副总经理有时直接过问生产系统事情；主管生产常务副总则负责日本市场营销管理工作。管理诊断报告第15页在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制订年度计划，又缺乏应有考评约束市场计划生产计划采购计划因为市场计划制订比较粗，而且与实际需求波动较大。计划完成情况与绩效没有挂钩，更多是靠个人自觉！生产计划是依据市场计划来制订，因为市场计划波动较大，造成生产计划波动亦大。计划没有进行动态调整，造成计划与实际有很大出入。为确保生产顺利进行，通常做法是加大物料和配件采购量，从而造成成本增加。当前企业仅仅经过每年降低5%成本要求来进行控制，达不到控制效果！经过考评来实现对计划控制，是降低成本首要前提！管理诊断报告第16页年度工作计划后缺乏滚动式月度计划进行调整，造成计划与实际需要有出入12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月3月2月1月4月3月2月5月4月3月CCTC当前作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制订中，主要是以静态方式进行，没有采取动态滚动计划法，不能进行有效调整。管理诊断报告第17页计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制上级下级企业目标和计划计划工作进度上级领导人定时检验进度正确衡量标准和上级领导人帮助目标完成情况最终检验和业绩考评反复循环上级领导为下属推荐目标下级人员目标初步说明企业资源和能力相互一致上期工作完成情况计划制定阶段计划控制阶段没有进行过程控制做得不充分，目标完成与绩效考评没有挂钩管理诊断报告第18页在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序确保总经理常务副总管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在市场部与制造系统信息交流中，市场部感到不能依据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四现象，不能适应市场要求，认为对此缺乏有效考评！制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场改变、客户以及客户需求改变对技术和产品提出要求，不能快速反应。曾经发生市场部将客户订单信息弄错，而生产上缺乏把关程序，造成生产不符合要求和浪费情况。没有从程序上确保信息在两大系统中交流。当前程序文件，仅仅只是用于订单处理程序文件。管理诊断报告第19页缺乏部门之间协调机制造成部门之间矛盾产生生产部工程部品质部市场部生产计划及物料控制部因为客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部依据对自己有利标准进行处理，以此来作为一个制约生产系统权利。另外，因为市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。客户信息当生产担心时，因为市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他订单提前生产。客户信息在传递中受阻管理诊断报告第20页冲突例子：部门从本身利益出发，对按时交货率有不一样计算标准市场部应该依据市场优先标准，以协议确定时间和整个订单交货完成作为按时交货率计算标准。生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门承诺时间和每个订单每批交货率作为计算标准。生产系统任务：产量成品率按时交货率与投入产出周期市场部任务：面积销售额在按时交货率上，市场部与生产系统差距非常大，生产系统统计数据为97%以上，市场部认为低于50%管理诊断报告第21页部门协调难根源在于机构设置上表达出经营理念冲突总经理副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部市场导向型企业以市场为中心市场营销质管人事财务物资与计划生产研发市场导向还是生产导向是依据外部环境要求来决定。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求时代企业普通采取市场导向。CCTC发展中长久处于市场快速成长阶段，市场对质量关注较高，企业含有生产导向倾向；同时，企业强调市场导向标准主要性，要求其它部门支持市场部。“在企业发展早期，强调对市场部支持，结果变成地位不平等”“企业发展需要市场优先标准，而实际上企业常务副总却是主管生产副总”常务副总主管生产常务副总管理代表管理诊断报告第22页程序设计缺点：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC市场反应速度客户市场部计划及物控部工程部品质部订单销售项目组客户服务代表PPC对生产能力进行评定程序组对客户资料进行技术评定同意YN同意YN进入生产处理流程QE进行质量评定主管评审主管评审销售人员快要有50%时间用于订单跟踪，内部问题处理，不能将时间和精力充分用于销售工作。在整个订单处理流程中，没有标准处理时间要求，增加工作复杂性，同时，也使反应速度降低。管理诊断报告第23页在机构设置中，办公室主任职能跨度比较大生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部总经理常务副总管理代表副总经理计算机管理中心资料信息管理行政管理人事管理在企业规模比较小时候，需要充分发挥一人多岗作用。当企业含有一定规模以后，工作量大幅度增加，需要进行专业化分工。实际上，办公室主任主要精力放在人事管理上，无暇管理其它业务。汕华企业计算机管理中心部分工作受汕华企业卢书强领导需要管理四种不一样性质工作。管理诊断报告第24页从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥作用不相符总经理常务副总经理管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部计算机管理中心资料信息管理行政管理人事管理企业发展要求人力资源管理作为一个主要职能部门，但人事管理岗位属于主管级岗位，都难以发挥其职能。当前只能经过办公室经理兼职方式来开展工作。管理诊断报告第25页培训劳动工资组织人事打字复印接待信差员CCTC经过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中地位很低培训岗位设置在人事下面，培训由责任人事人员管理，而实际上培训经理却由部门经理级别人员担当，人事经理由办公室主任担当，使得人事与培训岗位并列。人事管理诊断报告第26页人事经理职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作管理办公室计算机管理中心资料信息管理行政人事培训劳动工资组织人事打字复印接待信差员门卫环境管理司机物业管理资料管理档案管理信息管理通讯管理MRP管理电子邮件办公系统软件开发维护WWW管理网络系统管理客户支持硬件支持打字复印、信差和接待工作是属于行政工作职责范围，却划归人事经理管理，将使得人事经理专业职能不能充分发挥，而行政职能则被分割。管理诊断报告第27页设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出CAM菲林房工艺技术化学室工程部程序组工艺组设备组环境保护组CCTC没有专门技术部门，由工艺技术组负担CCTC工艺改进和新材料技术。当前工艺技术组主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新技术、新材料开发仅仅是辅助进行。管理诊断报告第28页客户投诉归品质部管理，轻易造成客户投诉管理失控品质部QCQAAQEIQC检查菲林检查MI审核首板检查中间检查物理室报废处理品质统计客户资料监控最后审核售后服务洗板通断测试最后检查修理包装针模制作售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于QAA管理下，没有将执法与监督分离，轻易造成客户投诉处理失控。管理诊断报告第29页CCTC当前人力资源管理缺乏规划是否合理利用了现有员工？人力资源是否能够确保CCTC发展？是否需要开发觉有员工技能？企业战略规划企业发展目标人力资源代谢和替换企业规模改变组织结构改变人力资源需求和现实状况分析人力资源部3个工作人员中，没有专业人力资源管理人才。市场部16个销售人员中含有专业背景和营销背景人员极少。工艺部7个工艺技术人员被调走，没有及时补充。缺乏内部环境分析缺乏人力资源规划人力资源现实状况管理诊断报告第30页招聘工作缺乏依据，又没有用人部门参加，造成需要人招聘不来招聘人才类型不是各部门紧缺人才，各部门需要人才却招聘不到不知道外部人才供给情况；没有些人力资源规划没有招聘规划无基础岗位评价，造成招聘人才标准缺乏依据没有对人才市场需求情况和企业人力资源情况进行分析不知道企业需要什么样人才；不知道招聘什么样人才；没有招聘依据不知道招聘何种人结果缺乏基础岗位评价，人力资源部门招聘没有依据。在没有依据情况下，用人单位又没有参于招聘。用人单位只有从现有些人员中选择。管理诊断报告第31页培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作要求人力资源与企业文化策略管理知识英语培训班岗位标准化操作岗位操作规划行业、企业发展情况及对员工要求设备操作培训品质概念和知识HDI板件制作流程和品质标准、控制计划TPM、SPC实际应用行业动态及新工艺、新技术专题消防安全培训品质概念、用户服务概念与知识会计处理和财务分析财务会计政策法规PCB技术专题安全生产培训计算机基本操作和Paradigm基本知识培训培训工作计划培训工作缺乏考评和评定是当前培训工作不能有效改进关键！！！认为培训工作满足工作需要员工只有81%管理诊断报告第32页考评仅仅是形式，依据不充分，主要是上级主观考评同级人员被考评者相关联部门主管领导业务协作业务配合考评高层领导在考评中起了决定作用!员工自我评定员工需要参加自我评定，了解本身绩效被认可程度没有同事及相关联部门参加，不利于协作及团体精神培养。缺乏基本岗位描述和明确考评制度，没有考评依据！一年考评一次，对一些岗位来说间隔过长，达不到当期激励目标！评价主体单一，不能全方面反应员工工作绩效；考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进作用。管理诊断报告第33页考评缺乏依据，与领导关系成为晋升标准之一23.833.558.638.522.6010%20%30%40%50%60%任人唯贤依据工作能力表现来确定与主管关系来确定没有明确考评标准含有公正公平性CCTC没有正式规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。人力资源委员会负担此项工作，但没有充分发挥作用。38.5%员工认为企业没有明确考评标准。管理诊断报告第34页当前市场部职能主要是销售职能，市场职能没有充分发挥营销管理销售营销规划明确业务任务制订营销目标和计划产品策略价格策略渠道策略推广策略营销控制市场信息系统营销调研内外部营销信息搜集系统内、外部环境分析用户需求调查营销预算与对外报价谈判产品定价签署协议货款回收客户管理销售队伍管理驻外机构管理产品管理价格管理渠道管理推广管理售后服务缺乏完善市场信息搜集和营销规划职能，营销规划由经理和主管营销副总负责，营销信息搜集没有要求销售人员进行依据企业要求进行搜集。管理诊断报告第35页因为市场职能缺乏，市场规划工作通常需要企业高层管理人员来负担内部信息市场风险市场规划市场部经理主管副总总经理外部信息行业发展走向、竞争对手情况、客户需求等企业订单处理系统、作业流程、内部信息等细分市场选择、发展计划、营销战术等需求变动、客户变动、技术变动等因为缺乏市场职能，当前CCTC市场职能主要是由企业高级管理人员负担。管理诊断报告第36页海外市场管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制订计划目标销售额计划完成情况单位：万元

计划实际完成完成%内销销售额RMB1680025791153．5%外销销售额USD4000333283．3%总额RMB5000053453106．9%注：总额中USD按协议金额直接统计，1USD=8.3RMB资料起源：市场部工作总结海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制订海外销售计划，市场部无法依据海外任务完成是否，对海外销售机构进行考评。管理诊断报告第37页海外渠道几乎控制在合作搭档手里，有潜在渠道风险在外销中，61%销售额来自汕华企业；同时，海外办事机构人员，也主要由汕华负责，这种风险非常大，一旦合作不愉快，将对外销造成相当大影响。因为海外客户没有掌握自己手里，CCTC极难即使了解客户需求改变，这将造成市场反应速度变慢。资料起源：销售报表管理诊断报告第38页在客户档案管理中，信息没有很好搜集，搜集信息没有很好管理大部分客户信息掌握在销售人员手里，轻易因人员变动，造成无须要损失。表示有表示不完善地址名称电话领导人业务责任人联络人行业特点发展规划生产需求技术需求经营政策经营情况客户特征业务往来统计合作意愿与竞争者关系人员素质业务统计业务情况交易条件销售活动现实状况存在问题信用情况未来需求交易现实状况客户管理基础资料表示没有管理诊断报告第39页PCB销售需要既含有专业知识又含有营销经验销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准CCTC销售人员组成中，5年以前人员均在一定程度上含有专业背景，而近5年招聘人员完全没有专业背景，不符合企业发展需要。高中低从业时间专业背景以上有1人5-以上有4人5年以内有11人管理诊断报告第40页财务管理组织设置以会计职能为主，财务管理各职能几乎没有财务管理职能财务管理各职能具备职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金…...资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理…...汇总报表记帐职能调整内部利润考评经济效益…...税法分析掌握交纳税金税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示财务部门现有职责管理诊断报告第41页缺乏监督权利，对应收帐款管理没有充分发挥财务监督作用应收帐款2.56亿元，平均回款时间，内销130多天。制度确保在CCTC财务会计制度中，没有应收帐款管理制度，仅仅说明超出两年不能收回应收帐款经同意列为坏帐。资料起源：司务会统计权限确保财务部缺乏监督应收帐款管理权限，亦没有定时向上级领导通告，财务监督职能没有发挥。考评缺乏有效考评办法，达不到监督目标。CCTC应收帐款占企业资产1/3以上，而且内销回款周期长达130天，占用企业大量现金，影响企业资金使用。管理诊断报告第42页与客户需求相比，CCTC技术差距在加大1999、多层板均未完成企业目标，主要是受产品加工难度和多层板层数猛增等原因影响。1998-多层板计划成品率与实际成品率在华为和实达，被评为C级供给商；在先锋和UT斯达康，造成客户产品报废；青岛朗讯MHG474连续出现几批外观和开短路问题，曾经使E&ET暂停认证。管理诊断报告第43页技术差距主要是因为缺乏技术管理造成技术规划技术计划和技术任务技术改进实施依据CCTC发展战略，制订企业技术规划，明确技术发展目标。依据企业技术规划确定技术改进计划和任务安排确定技术提升目标和内容。技术改进评定依据任务要求，制订详细实施方案；组织相关部门实施；对实施进行过程控制。对每个技术改进任务结果评价，并对下一技术改进计划进行修正。当前，CCTC技术改进主要是客户订单导向，经常出现需要经过几次试制，才能满足客户要求。表示没有表示不完整表示较完整管理诊断报告第44页其次，是因为生产研发系统与市场脱节造成没有一个完善制度要求市场部定时将客户相关技术方面信息向生产系统传递。市场部在客户档案管理中，许多信息没有搜集，而且搜集部分信息分散在销售人员手里。市场销售人员技术水平有限，不知道搜集何种信息。生产部工程部品质部市场部客户信息客户信息在传递中受阻生产系统亦没有明文要求市场部定时搜集何种信息。管理诊断报告第45页再次，在技术改进中缺乏有效激励伎俩工资基准工资基本工资组长、班长津贴勤工奖医疗补助一孩化补助年底双薪加班工资浮开工资服务奖奖金与整个企业产量挂钩，与技术改进没关系，不能提升技术人员改进技术主动性。产量仅仅是考评中一部分，可在奖金中设置部分权重。管理诊断报告第46页印制板企业显示器企业超声仪器企业覆铜板厂管理诊疗提议导读管理诊断报告第47页明确各部门职能和岗位职责，理顺汇报关系总经理常务副总生产部工程部财务部人力资源部品质部市场部生产计划及物料控制部明确各职能部门职能和各岗位职责，发挥主管副总应有作用。经过授权形式决定哪些由副总决定，哪些信息需要向上汇报，并经过人员任免来确保对职能部门控制力。经过授权来决定哪些由副总决定，哪些需要汇报副总经理管理代表总经理从详细事务性工作中解脱出来！管理诊断报告第48页确立责任明确、流程合理、奖罚有度横向协调机制总经理常务副总生产部工程部财务部人力资源部品质部市场部生产计划及物料控制部副总经理管理代表因为责任不明，无法针对发生事情进行有效地奖罚处理，如：按时交货问题；在相互衔接问题上经常扯皮，如：订单处理流程中缺乏标准处理时间。信息管理是横向协调基础，提议对整个信息流进行梳理，确定各系统需要其它系统哪些内容，这些内容怎样经过流程和制度来确保取得。管理诊断报告第49页从基础性岗位评价入手改进人力资源工作确保人力资源与企业发展相适应依据规划和用人部门沟通进行招聘依据企业发展要求进行人员配置。设计各类人才职业发展通道。不停进行内部培训，对人力资本进行提升。完善考评制度，将酬劳与绩效脱钩对岗位进行评价和设计。确定人力资源规划。招聘考评激励人力资源规划培训人员配置管理诊断报告第50页健全市场职能是CCTC深入开拓市场和树立企业形象必要条件市场职能市场信息搜集与管理市场规划建立、健全客户档案建立、健全竞争对手档案将相关信息向内部传递行业发展分析营销战略制订营销目标和计划营销组合设计市场职能完善应该从完善信息搜集和信息管理开始，然后逐步健全市场规划职能。是整个公司眼睛是整个公司大脑管理诊断报告第51页销售人员评定应该建立在业绩和能力基础上业务技能、PCB专业知识等基于业绩考评得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性发展支持失败者淘汰出局表现普通者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力管理诊断报告第52页在订单处理中，确定标准处理时间将销售人员时间和精力充分用于销售工作，并强化市场部市场职能。客户市场部计划及物控部工程部品质部订单销售项目组客户服务代表PPC对生产能力进行评定程序组对客户资料进行技术评定同意YN同意YNQE进行质量评定主管评审主管评审为提升市场反应速度，可考虑将客户资料技术评定工作职能放在市场部，或将部分技术人员放在市场部，或强化市场人员专业素质，使得CCTC能在第一时间对客户要求作出反应。管理诊断报告第53页导读印制板企业显示器企业超声仪器企业覆铜板厂管理诊疗提议管理诊断报告第54页超声显示器企业经过近发展已经初具规模销售额企业规模199419971998管理者期望TN产品STN产品及模块19991993199193年底生产出TN产品1997年成功上市1991年10月成立超声显示器企业荣获国家级重点新产品广东省高新技术企业广东省新产品新技术判定证书汕头市企业技术进步奖汕头市科技进步一等奖销售额超出1亿元经过ISO9001认证管理诊断报告第55页伴随规模扩大，管理问题逐步暴露出来，对企业经营管理提出了更高要求目标明确发展方向完善规章制度加强财务控制完善岗位评价完善信息管理建立适应市场改变快速反应机制加强人力资源管理、财务管理及其它管理工作建立当代企业管理模式职能空缺

部门本位主义团体精神差缺乏凝聚力敬业精神弱化职责不清人才匮乏管理诊断报告第56页企业当前亟待处理三个问题是市场职能没有发挥考评制度不健全缺乏成本控制管理诊断报告第57页企业经营基本依靠个人而不是管理团体董事会总经理质量管理代表总工程师副总经理市场部总务部制造部品质部开发部策划部副总经理企业经营方面决议很多是由副总一人做出，没有建设一个高效、有凝聚力管理班子当前，显示器企业总经理是兼任，经营基本由唯一副总负责，副总实际上行使了总经理大部分职责。管理诊断报告第58页企业运作基本由唯一副总负责计划制订需要高层计划、市场信息等资源由高层领导掌握投资相关职能在高层人员是否招聘需高层领导决定，人事室执行成本升高时财务室只向高层领导反应原材料货款支付高层领导决定，财务执行工资由高层依据情况来分配部门协调需高层介入生产和销售中问题高层要介入当前管理是高度集权模式，高层领导负担战略、经营、作业全方位工作，在详细事物上花费太多精力集权：是把较多和较主要经营管理权责集中于企业高层组织管理方式。优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级主动性和创造性。企业现实状况一个人精力毕竟是有限，伴随企业规模扩大，充分发挥各部门作用，依靠团体力量来管理企业势在必行。管理诊断报告第59页这种模式不利于管理水平提升，也不利于培养人才和增加员工责任心部门需要人员例一：人员招聘与副总讨论并说服他副总同意策划部上报副总同意人事室执行财务室执行人力资源规划职能没有发挥，怎样培养人力资源方面管理人才？要求副总对人员需求情况有详细了解。“有其它人在决定，我就不用多想，等着执行吧！”例二：原材料付款一个部门若只负责对既定结果执行，他就会渐渐失去思索动力，责任心就会失去，集权对企业发展是相当不利“一个人管理水平就代表整个企业管理水平”管理诊断报告第60页采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可防止会迁就采购中问题，不利于采购管理水平提升策划部生产策划室物料控制室这种设置轻易引发生产安排围绕着采购来制订，甚至掩盖采购中问题，不利于采购水平提升。因为采购原因推掉订单现象时有发生，因为原材料问题而使交货期延长也屡见不鲜，生产计划与制造分开是为了防止计划过多受制造影响，但与采购在一起怎样防止采购影响？企业现实状况策划部经理兼任生产策划室主任，同时负责三大主要原材料（液晶、玻璃、偏光片）采购，怎样确保采购能客观为生产安排服务？管理诊断报告第61页企业管理制度不健全，执行不力降低了制度权威性客户管理制度不健全考评制度不健全工作汇报制度执行不力销货退回制度执行不力资料起源：调查问卷管理诊断报告第62页权责问题：在需要部门合作事务中，部门之间责任界定不清楚推诿地带推诿地带职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确制造部市场部策划部品质部如：市场部与策划部之间关于交货周期问题策划部与制造部之间关于生产安排问题制造部与品质部之间关于品质标准问题各部门职责看似明确，实则在部门衔接处职责非常不明确，各部门都在考虑本身利益。以本部门为出发点，而不能考虑全企业整体利益。整个企业市场意识不强，没有树立“一切为了订单，一切为了市场”思想，各部门存在本位主义，而且不能对责任进行落实加剧了这一现象。仅仅靠争吵或上级协调来处理问题是不够，必须有完善管理机制来处理管理诊断报告第63页横向协调：部门对口人员协调不力普通员工二级主管一级主管普通员工二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力造成横向联络常处于倒U字形沟通模式；被调查员工中有47%会在协调相关部门事务时向自己上级反应；资料起源：调查问卷在需要与相关部门协调事务时做法管理诊断报告第64页在组织设置中，人事室主要负责行政工作，人力资源管理职能没有充分发挥总务部财务室人事室文件控制司机文员门卫清洁工人事室岗位设置中没有些人力资源管理岗位，人力资源管理职能没有充分发挥问卷调查显示：76%员工认为培训没有满足需求64%员工认为自己才能在当前岗位没有得到发挥52%员工对当前收入不满39%员工认为企业对待员工不公平员工主动性不高，影响企业发展人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训绩效考评基本缺乏人事档案管理劳动协议管理受控质量文件管理行政管理工作投入不足或效果不好现在主要工作薪酬与激励设计管理诊断报告第65页直接造成了人力资源管理效用不能发挥人力资源部职责存在问题当前人事工作中只有事务性执行整体人力资源利用效率降低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在包括人力资源管理事务上帮助直线管理者不能参加决议意见，对人力资源管理效果无明确责任高素质人力资源管理人员缺乏，难以成为高层管理者决议参谋管理诊断报告第66页不能做到：吸引优异人才、保留优异人才、发展优异人才招聘不能吸引到适当人才，人力资源部门和用人部门缺乏沟通人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏企业业务发展快速，人才短缺，培训少且没有针对性考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考评激励岗位设计培训人员配置人力资源各项管理职能缺失形成着一个互为因果不良循环，无法为企业发展提供有力支持管理诊断报告第67页使得企业人力资源管理出现很多问题企业当前现实状况结果企业人才组成不合理，缺乏经营管理人才，缺乏人才梯队建设招聘和考评缺乏依据部分人员对自己在企业发展前景感到茫然缺乏完善员工培训体制,员工各项技能不能有效提升，给企业未来发展带来很大障碍问卷调查显示：有49%员工认为自己工作努不努力于自己收入没有太大关系问卷调查显示：在管理和技术人员中，67%认为自己才能在当前岗位得不到有效发挥，52%对收入不满意没有些人力资源规划没有岗位说明书没有个人职业生涯设计对培训计划实施缺乏监督和考评，培训流于形式，没有针对性没有考评制度企业现有考评指标不科学，责任不清，使得员工收入没有同员工工作表现挂钩对管理和技术人员没有业绩评定，缺乏客观评价，不能做到人尽其才管理诊断报告第68页招聘过程中存在问题造成招聘并不能及时处理企业面临人才短缺无基础岗位评价招聘缺乏依据招聘随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未能充分发挥招聘无策略招聘不能满足企业用人需求人力资源管理基础微弱招聘质量和数量不令人满意企业当前领导兼职现象、部门职能无法充分发挥问题，都是企业缺乏人才详细表达管理诊断报告第69页考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是员工满意度原因之一员工努力个人能力素质工作绩效外在奖赏内在奖赏满意感对绩效有效激励伎俩，是促进满意度另一主要原因感觉到公平奖赏管理诊断报告第70页考评结果是人力资源体系其它步骤基本资料起源员工有效性：确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决议：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己不足，明确今后努力方向培训计划和目标：有利于针对员工不足开展针对性培训组织诊疗：发觉组织中存在问题考评考评工作是人力资源管理链条中一项主要基础工作，缺乏有效考评基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。管理诊断报告第71页当前，企业缺乏完善考评制度取决于领导对员工态度及工作热情、投入简单印象随意性大，轻易造成考评不公平现象无法针对考评结果决定薪酬，不能对绩优员工进行充分激励不能真正评价员工工作考评情况现实状况考评结果没有完善考评制度，尤其是对管理和技术人员，工作都是“凭自觉”，缺乏考评制度约束。考评没有依据考评过程简单，流于形式。主观性强岗位设计和分析是人力资源工作开展基础，用于明确岗位工作职责和工作范围以及对人员素质要求，它是制订考评制度依据。管理诊断报告第72页??现有考评不能起到提升员工绩效作用同级人员被考评者相关部门主管领导业务协作业务配合考评评价主体单一，不能全方面反应员工工作绩效没有同事及部门参加，不利于协作及团体精神培养考评时上下缺乏交流，考评作用未能全部发挥考评结果不能起到公平评价员工绩效作用考评结果差异不大考评结果缺乏有效沟通我表现到底怎么样?干好干坏差不多！考评结果不公开我做那些方面是受到勉励？管理诊断报告第73页考评是薪酬基础，没有科学考评体系，造成薪酬激励效果不理想，员工大多对自己薪酬不满意工资差异不大薪酬体系不可能起到激励效果二分之一员工不满意或很不满意自己收入/付出比调查问题：与自己付出相比，你对自己收入满意吗员工主动性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降考评不科学资料起源：调查问卷管理诊断报告第74页薪酬制度不透明、信息不对称影响员工主动性不论是否实施保密工资，工资制度要透明，而且能够严格来执行，消除制度之外随意化，方便更加好发挥薪酬激励作用资料起源：调查问卷只有17%员工认为薪酬制度合理只有24%员工认为保密工资制度对调动员工主动性有正面影响管理诊断报告第75页企业当前培训缺乏针对性，不能满足员工需求什么人能够接收培训，多长时间开展一次培训培训内容是什么，采取什么样方式效果怎样，是否满足需要，是否需要再培训对培训需求情况并不清楚大部分培训仅仅是为完成工作基本需要培训需求分析制订培训计划培训实施培训结果评价员工是否需要培训，哪些人需要培训要求公司现状计划制订不系统参加培训就能够，没有人在意结果资料起源：调查问卷只有24%员工对培训感到满足，企业当前外出培训更象是一个福利待遇，而不是依据岗位需要来分配管理诊断报告第76页培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力弱开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能快速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于快速适应基本未开展已初步开展管理诊断报告第77页企业当前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明企业员工感受不到对个人发展关心和指导录用时无明确在企业内发展方向指导人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈简单激励不足以勉励员工主动进取培训:聘用:使用考评激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工外在驱动高低低高当前情况理想状态失落引导方向可能退变靠个人发展和责任心工作动力能维持多久?管理诊断报告第78页单轨发展通道造组员工晋升路径单一，发展空间小，不利于调动员工主动性管理通道职能管理人员技术人员其它人员发展管理职位毕竟有限，满足不了发展需求管理岗位有限，无法满足全部些人晋升需要缺乏各种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一路径只有到了管理岗位才能有所改变，影响专业人员专注于研究，发展技术，增强企业技术实力懂专业人不一定懂管理，不是专业技术优异人员都适合走管理岗位管理诊断报告第79页财务室仅有会计职能，缺乏财务控制职能总务部财务室人事室出纳材料总帐核算员成本会计财务室只负责核实职能，缺乏控制职能，投资职能不在财务室，它在哪里？企业当前成本基本处于失控状态，我们产品成本应该是多少？是否有下降空间？企业都不了解举例当前，中低级LCD市场竞争主要是价格竞争，所以低成本已成为企业取得竞争优势主要伎俩管理诊断报告第80页企业当前已经有结算、费用、资金、存货、成本、销售、利润核实等方面会计制度要求缺乏应收账款管理、成本分析、预算编制及管理、内部审计、投资控制、风险管理等财务管理方面制度财务在组织中作用并不是简单记帐，它更多是为管理人员做出相关企业成败决议企业当前财务职能没有充分发挥，只起到了记账功效，没有发挥财务管理与分析职能，没有起到帮助管理人员分析企业情况，进行重大决议作用企业会计核实制度健全、财务管理制度缺乏管理诊断报告第81页策划部制造部生产计划按生产计划领料依据计划集中采购订单编号、产品数量……订单编号、各类原材料总数……订单编号、所需原材料数量……没有财务部门参加，没有对单项产品材料成本预算。补料现象时常发生，造成了生产成本增大，但对补料原因没有分析和考评生产计划室物料控制室车间市场部订单计划预算职能和控制职能没有得到充分发挥管理诊断报告第82页对企业生产经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出个成本对象总成本和单位成本。成本反应成本计划和预算成本计划是一货币形式预先要求企业计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。成本控制成本分析、评价经过对企业成本控制使产品成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而使资源得到合理使用。利用成本核实资料，对影响成本各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因，寻求降低成本路径。企业当前成本会计发挥了反应职能，如实统计了实际消耗。缺乏计划、预算、控制、分析和评价职能成本管理没有清楚准确成本分析，怎样有针对性削减成本？缺乏成本管理管理诊断报告第83页缺乏存货管理管理评价库存制度存货盘点存货统计没有完整统一存货管理制度，没有设定库存档量来对库存进行控制每年两次上市企业审计时盘点，平时财务部对存货不进行盘点仓库每个月报一次材料耗用及库存情况存货存货分析、评价财务部对存货没有进行过分析、评价，只是对仓库所报耗用及库存简单汇总因为信息不对称，财务部不了解仓库库存情况，无法做出对应管理办法，也无法对仓库管理进行考评没有存货分析汇报，就无法帮助管理人员做出采购及生产方面重大决议管理诊断报告第84页催收帐款绩效考评确认损失控制制度信用管理安全应收帐款信用政策没有规范信用政策没有有效信用管理方法，没有客户信用资料财务部缺乏对应收帐款监控，对市场部也没有应收账款回收考评没有一套切实可行考评制度去评价收款绩效由市场部负责催收货款,不过责任权利不对应财务部缺乏帐龄分析损失确实认不及时，比如华宝已被拍卖，所欠企业30万元未追回，损失未确认应收帐款管理方法不合理管理诊断报告第85页外部环境和企业规模改变要求企业不停地调整营销策略，但企业至今未对整合营销观念作出响应用户驱动运作机制还未形成经过市场导向战略计划赢得市场营销职能发挥和协调有待加强重销售，轻营销缺乏有目标、有意识、科学战略计划用以指导市场营销工作营销调研、产品管理、广告、直接营销等职能发挥不充分，而且相互间协调需要加强主要表现为营销宣传力量微弱，缺乏整体策划，不利于产品、企业著名度和美誉度提升研发部门、财务部门、生产部门、后勤部门等对增加客户满意度支持不够市场部与其它部门协调成本大弱化部门主要性观念，加强内部客户、外部客户服务意识，共同创造客户价值缺乏市场营销信息系统支撑没有建立起有效信息搜集、整理加工、资料分析、信息跟踪体系管理诊断报告第86页市场部仅有销售职能，市场职能微弱市场部服务内销外销市场部负责销售工作，市场职能微弱，缺乏对市场信息搜集、整理和分析市场营销体系中市场职能包含：市场调研、市场细分、市场定位、市场策划、竞争对手分析等市场信息搜集和分析是制订产品发展方向和销售政策依据，没有依据制订政策，会使企业风险加剧当前，因为市场职能不健全，不能依据市场和对手情况制订销售策略，销售基本采取“推销”形式，销售计划也是凭主观判断来制订。管理诊断报告第87页无前瞻性调研市场部市场调研职能缺失缺乏专门情报搜集系统缺乏对市场竞争者深入研究只有部分竞争对手简单资料各部门信息沟通不力，各自掌握各自资料信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高原因难以挖掘客户潜在需求对市场情况改变了解不够不能及时向相关部门反应竞争者最新动态，方便作出及时应变办法不能掌握主要竞争对手特点和采取办法不能及时反应最终消费者及客户对产品需求改变难以提供有力决议支持结果销售计划凭“拍脑袋”来制订缺乏信息调研，销售计划制订缺乏依据管理诊断报告第88页问题现实状况决议程序确定营销目标营销规划决议者为此直接影响着营销计划制订科学性、客观性和合理性信息搜集市场调研最高决议层依据上年情况预计“拍脑袋”自上往下式凭经验缺乏专门分

析智囊人员外部市场结构和环境改变带来不确定性大用户需求改变带来不确定性大不分析竞争对手营销目标缺乏上下双向沟通难以让下级把目标转化为工作热情信息搜集缺乏系统性对市场情况了解不够缺乏分析预测信息传递滞后管理诊断报告第89页当前客户管理现实状况客户管理：销售资料搜集较完整，但营销资料缺乏地址名称电话领导人业务责任人联络人基础资料服务区域业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入情况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务情况销售活动现实状况存在问题企业形象信用情况交易条件交易现实状况客户管理较全不完善不完善不完善管理诊断报告第90页企业客户管理--靠个人关系销售人员个人掌握客户资源着眼于协议签定（短期效益）不太重视客户服务对客户承诺有限，有时不推行诺言以销售为导向客户沟通不足质量有时让位于协议获取客户关系营销--立足于企业整体关注保持用户产品利益导向长久客户关系高度强调用户服务高度用户参加高度用户联络质量是全部方面都要考虑问题客户管理：以人际关系为主，而不是科学规范客户关系管理为主管理诊断报告第91页客户管理无严格规范，造成前瞻性市场信息获取不及时、不到位专员负责不到位灵活利用不足未突出重点要求动态管理不及时剔除过去旧或已经改变了资料及时补充新资料跟踪客户改变重点客户不但要包含现有客户，还

包含未来客户或潜在客户以灵活方式把客户信息及时全方面地

提供给销售人员及其它相关人员客户管理应确定详细要求和方法,

由专员负责管理,严格控制客户情报资料

利用和借阅客户资料更新慢缺乏潜在客户资料与各部门信息沟通不畅客户资料缺乏系统性

管理诊断报告第92页新业务新市场新业务老市场老业务新市场老业务老市场销售特点企业资源支持不大固定老客户为主，需要信息共享需要信息共享固定老客户为主，企业资源支持大考评应考虑主要方面侧重于工作态度侧重于个人努力侧重于成本控制侧重于成本控制和个人努力单一任务考评：不利于企业及个人发展财务指标战略指标发展指标协议额市场覆盖率责任大于权力综合素质内部管理水平市场相对增加率市场拥有率利润率回款控制客户管理工作人力资源培养市场调研工作。。。。。。着重考评未做考评考评指标销售队伍管理：考评单一，无法产生有效激励效果，不利于企业及个人发展管理诊断报告第93页材料采购已成为按时交货主要制约原因原材料供给是生产先决条件，当代企业竞争不但仅是某个企业竞争，而是建立在供给链基础上竞争，采购管理对企业至关主要举例：企业5月接意大利订单一份，交货期4周，因为液晶不到位，现在是8月底，货仍未发出。严重影响到企业信誉，若客户退货，则前面工序投入全部损失。缺乏规范供给商管理制度人员不足，当前仅有3人（包含经理、主任）每年才对供给商进行一次不系统评定，而且在确定供给商时缺乏实地考查，仅凭样品确定进口渠道单一，难以控制采购过程缺乏相对稳定、技术实力强、规模大供给合作商管理诊断报告第94页生产管理：生产后工序管理被条块分割，严重影响交货周期制造部品质部策划部开发部前工序切割品检入库灌注品检贴片半成品库切片配液晶每次在部门间交接时都关键点数、确认一天产能经过整个后工序需要7—8天因为各部门工作重点不一样，无法确保流程顺畅出现问题时相互推诿交货期受到影响为何产品都要进半成品库？而不事先分出外协或自己生产怎样防止产品在各部门间搬来搬去，以缩短生产周期？管理诊断报告第95页企业《生产和品质控制要求》摘抄

丝印喷粉工序:品质控制:1).在正常连续生产过程中,生产产量超出50对时,当生产不合格率大于3%时,必须停产,由QC室人员通知工序和组长、技术室、生产室、品质部。2）当生产不合格品率在3%--5%之间时，因特殊原因要继续生产，且将要生产产量低于100对时,必须由QC室主任或当班值班主任同意。3）当生产不合格品率在5--8%之间,因特殊原因将要继续生产，且将生产产量小于350对时,必须由品质部经理同意。4）当生产不合格率大于8%时，因特殊原因要继续生产，须由总经理同意“特殊原因”是什么？是生产进度和交货期！在企业生产过程中，时常出现质量让位于生产进度现象，这将不利于产品质量提升质量管理：质量意识微弱，在生产进度和质量控制问题上，质量时常让位于生产管理诊断报告第96页质量管理：没有质量责任“追究制”市场部品质部客户投诉检验客户原因吸收教训，注意客户信用质量问题收回如：客户退货管理程序责任落实？对于质量问题，若不分析原因，落实责任，将无法制订预防办法，无法提升员工质量意识，不利于质量管理水平提升退就退了，没有进行分析和责任落实，对各项工作也没有指导作用管理诊断报告第97页技术管理：技术开发活动基本以客户暂时性需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够销售部门重视销售业绩，以客户为中心，对市场了解让位于对客户了解无专门市场研究部门来开展市场研究工作，为开发部提供市场发展信息无部门专门负责新技术跟踪研究开发部销售部门以客户导向进行开发仅仅以客户需求为导向，不关注市场及竞争对手发展，将对企业发展产生威胁管理诊断报告第98页印制板企业显示器企业超声仪器企业覆铜板厂管理诊疗建议导读管理诊断报告第99页组织结构提议明确高层领导分工，各司其职采购部门划归生产部门或独立健全规章制度，并制订严格执行制度办法。同时对已经有制度进行必要修改和归类，使之适应企业当前需要管理诊断报告第100页人力资源管理提议健全人力资源管理职能，配置足够人员制订人力资源规划，审阅企业内外部情况进行岗位评价与工作分析完善企业人力资源管理基本制度制订一套符合企业实际绩效考评与薪酬管理制度科学规划是正确开展人力资源工作基石完整机构和人员配置是开展人力资源管理工作前提吸引人才、激励人才、留住人才企业开展招聘、培训、考评及薪酬工作有据可依企业发展需要正规化、制度化人力资源管理管理诊断报告第101页完善财务室职能，财务室应担负起财务管理职责建立成本控制管理机制，明确各部门在成本控制中责任，并制订对应考评制度财务管理提议管理诊断报告第102页营销管理提议健全市场职能，设置负责市场信息搜集和分析人员建立信息传递渠道，规范信息管理规范客户关系管理，建立客户管理档案进行全企业范围内“企业和市场”研讨活动，树立一切为了客户观念，消除部门本位主义思想明确销售人员责、权、利关系，为销售人员制订销售指标，并采取必要激励办法（如销售分成、评选销售状元等）管理诊断报告第103页运作管理提议规范对供给商管理，建立供给商档案，并完善供给商评定制度消除生产管理被分割现实状况，产品尽可能防止进半成品库明确质量管理人员责任和权利并严格落实，对于质量问题要落实责任，真正树立“质量第一”观念管理诊断报告第104页印制板企业显示器企业超声仪器企业覆铜板厂管理诊疗建议导读管理诊断报告第105页当前企业在内部管理方面主要需处理以下五个问题研发方向不明确,未建立规范研发业务流程物流系统管理分散,生产成本控制不足质控隶属生产,未建立质量控制体系市场营销职能未发挥,销售缺乏考评和激励企业缺乏规范化管理制度超声仪器分企业是超声电子起家资本,当前经营处于维持状态,但依然每年上缴100~200万利润,保持超声大旗不倒。不过技术在不停向前发展,市场在快速改变，超声仪器不论是发展还是维持,都面临必要内部调整……管理诊断报告第106页企业当前基本是在吃老本,随时可能发生生存危机65年汕头超声电子仪器厂79年汕头超声设备工业企业85年汕头超声电子仪器企业95年汕头超声仪器企业97年汕头超声仪器分企业年均销售额下降17.56%年均利润下降30.83%57年到85年是企业良性发展期,85年研究所开始要求独立,企业转变战略方向投资印制板之后仪器部分基本处于维持状态,超声仪器第一家铁道部定点单位57年地方国营汕头无线电厂管理诊断报告第107页现在依然是国有工厂管理模式,束缚了企业发展资料起源：调查问卷73.6%人认为企业管理制度不健全73.6%81.1%81.1%人在把收入与企业其它人相比时不满意66.7%66.7%人认为工作是否努力对工资影响不大7%只有7%人认为企业工资奖金制度合理家长制管理，缺乏系统管理制度吃大锅饭,缺乏必要动力机制和约束机制按人定岗,充裕劳动力多市场竞争意识差39.2%只有39.2%人希望且有信心接收挑战性工作9.8%只有9.8%人认为老国营体制对企业发展有好影响管理诊断报告第108页不停增强市场压力使得员工不看好企业前景资料起源：调查问卷75%人员不看好分企业前景60%人员认为分企业在行业中地位不如竞争对手管理诊断报告第109页分企业当前没有明确发展战略，没有战略方向企业将怎样发展?87%员工认为有必要了解发展战略，然而只有2%员工了解分企业发展战略企业战略:是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出相关全局重大策划和谋略资料起源：调查问卷管理诊断报告第110页分企业高管层未形成关键团体,对企业整体运行效率和凝聚力产生不利影响企业管理中,总经理不在分企业领工资,收入没有和分企业效益挂钩,总经理收入和投入不相协调，造成总经理责、权、利不统一当前领导层分工还不明确如蔡副总职责还不明确分企业高管无定时例会沟通制度,信息沟通不充分44.7%人认为企业缺乏凝聚力资料起源：调查问卷百分比您当前所在企业当前是否缺乏凝聚力管理诊断报告第111页企业规范管理制度不完善，且缺乏有效执行,处于经验管理与科学管理过渡阶段现有管理文件——限于基本事务性文件汕头超声仪器分企业机构设置及职责考勤管理制度环境及卫生绿化管理制度复印管理制度财产、物资出门管理制度指纹考勤机管理相关要求有73.6%人员认为企业管理制度不健全有81.1%人员认为管理制度不能严格执行资料起源：内部访谈,调查问卷经验管理科学管理文化管理个人经验直觉指挥理性管理严格规章制度严厉监督重奖重罚理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观超声仪器现在管理现实状况，处于经验管理与科学管理过渡阶段管理诊断报告第112页企业人员素质较低、老化严重,当前最迫切需要是技术、市场销售和管理型人才高中及以下学历占76%有81%人大于30岁所在企业最需要人才资料起源：调查问卷管理诊断报告第113页超声仪器分企业员工当前还处于最基本生理和安全需求阶段马斯洛需求层次论自我实现尊重或地位归属或赞许安定或安全生理需求指为维持人类本身生命基本需要，如衣、食、住、行没有些人对仪器企业提供生活设施表示满意66.7%人留在企业是因为就业和生活指希望工作,生活有保障资料起源：调查问卷管理诊断报告第114页企业提供组织机构图和实际运作组织机构图不一样司部行政部生产办销售部开发部企管部晶片组装配组装机组测量组校验组机加工组党总支部党支部工会团支部总经理行政部生产办销售部开发部企管部副总副总总工晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组企业提供实际运作管理诊断报告第115页超声仪器分企业组织机构设置中一些问题总经理行政部生产办销售部开发部企管部副总副总总工晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组质量控制属于生产办管理兼商品储运职能财务下属生产办管理企管部非分企业职责管理诊断报告第116页科学组织结构设计基本标准目标标准责、权、利结合标准执行与监督分离标准有效幅度标准层级标准集分权标准分工协调标准指挥统一标准组织结构设计据统计，全部组织在管理方面出现问题绝大多数都是由组织结构不合理造成。这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。所以，在组织设计和变革时，应该对照组织设计标准进行检验，衡量利弊，排除隐患管理诊断报告第117页质量控制由生产办负责,违反了执行与监督分离标准，轻易造成质量失控采购外检(测量组)元件仓库测量组装机组校验组机加工组涂复探头装配组企业质检试料(晶片组)晶片组半成品仓库成品仓库客户为工序质控点为测量组控点资料起源：内部访谈生产办晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组测量组向生产办汇报一些工序控制点由生产组控制管理诊断报告第118页市场销售部兼产品储运职能不符合分工协作标准,应分离出去,并强化市场,销售,客户服务职能使得市场销售经理精力分散且对知识结构和管理要求高不利于库房实现当代化管理造成部分产品保留不符合标准,如8005A需要在65%以下相对湿度条件下保留,现在就存放在其它地方库房检验和养护职能缺失资源浪费如生产库房和销售库房各一辆车,人员不能相互协作市场销售产品储运物流与商流分离便于实现专业化管理,提升企业运做效率和收益如图所表示:合并分离专业化能够使工作更有效率,但协作难度加大协作基本标准:物流必须服从商流,在时间,地点及送货条款方面恪守商务要求企业仓库分销商客户物流路线商流路线销售部分销商信息沟通管理诊断报告第119页财务组汇报关系不合理生产是成本中心，财务组含有内部控制职能如经过预算等对生产实施监控,但因为又向生产办主任汇报,所以违反了执行与监督分离标准,必定影响实施有效监控。生产办晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组监督，汇报?管理诊断报告第120页企管部属于集团企业业务,挂在仪器分企业下面,使得分企业职责不清总经理行政部生产办销售部开发部企管部副总副总总工集团企业企管部：负责集团企业约600名离退休和下岗人员挂管理工作现在由仪器分企业负责管理人员开支费用管理诊断报告第121页流程中部门沟通不利，造成责任推诿,互不认同资料起源：内部访谈客户埋怨、投诉;销售预测不准产品没市场;调研不充分供货不及时;生产计划总变销售部门生产部门供给研发部门每个月一次生产调度会作用不显著.由生产部责任人主持,无权威领导主持,文件没有整理、存档,问题未责任到人,无跟踪考评比如9002型新产品定价未经过充分沟通讨论，造成企业内部认识不一致，不利于企业深入发展推诿地带职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确横向沟通普通标准:将正确信息在正确时间以正确方式传递给正确人,从而作出正确决议推诿地带管理诊断报告第122页研发部门缺乏系统管理制度和规范化业务流程工作内容行业技术动态及发展方向分析新材料新工艺分析和利用企业研发方向确实认研发计划制订并组织实施新项目标立项、申报、实施和判定评审工作标准化研发流程建立研发文件、资料搜集、存档和分析总结研发项目责任人培养科技结果申报判定等相关管理工作企业内引外联工作现状有待完善缺失管理诊断报告第123页仪器企业研发力量较弱研发力量研究所部分业务骨干博士后流动站独立流失现有研发力量不能有效对接现在共有17个人,包含两名返聘人员3个项目组共有12个人,另外一个管资料,一个管材料,3个负责结构工艺研发强项在于模拟仪器,而在数字化方面是弱项资料起源：内部访谈开发中心是养老院、培训中心管理诊断报告第124页研发方向也不明确,缺乏整体规划，使得有限资源分散使用只有28%员工认为仪器分企业研发有明确方向资料起源：内部访谈,调查问卷方向不明通用型探伤仪更新换代数字式非金属超声检测探伤仪研制专用探伤仪研制成套探伤系统开发和研制换能器更高性能，更专业化Q:请问现在研发问题是什么相关责任人:拿不准方向

CTS9002数字化探伤仪PC平台超声探伤仪超声波口腔保健仪科研项目现实状况也表明注:仅8005项目深入研制了8005A1992年左右,研制8010型,呈像1994年左右,研制8002型,焊逢1997年左右,研制8005型,路轨左右,研制9002型,通用数字仪历史上看缺乏整体规划,使得有限资源浪费管理诊断报告第125页造成试销对路新产品未能及时推出，22型,23型,26型产品销售了,现在仍是主打产品仪器销售