薪酬管理概念、观点和技术

薪酬管理咨询项目说明

薪酬管理概念、观点和技术上海人才有限公司管理咨询服务2003年12月31日第一页，共一百零二页。2目录薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定薪酬管理咨询项目的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计第二页，共一百零二页。薪酬管理的趋势和部分概念第三页，共一百零二页。4薪酬管理的趋势将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”）更注重对业绩和资质的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬业绩加薪与可变薪酬/奖金第四页，共一百零二页。5概念澄清——关于“薪酬”的解释基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）×12＋固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪酬：基本固定薪金＋固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围第五页，共一百零二页。6薪酬体系介绍第六页，共一百零二页。7薪酬管理的目的吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。第七页，共一百零二页。8广义薪酬因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中第八页，共一百零二页。9薪酬和薪酬之外的激励要素报酬直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

奖励的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

共担工作

便利的通讯非经济的经济的第九页，共一百零二页。10薪酬管理与业绩管理相关联职位分析资质分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构职位基准核心资质+专业能力确认设计薪酬结构业绩管理系统固定薪酬变动薪酬第十页，共一百零二页。11宽带薪酬介绍等级Grades宽级设计BroadGrades第十一页，共一百零二页。12比较比率Compa-ratio比较比率为实际薪酬与中位值的比较

或公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较公司平均薪酬市场平均中值员工实际薪酬薪酬等级中值＝＝外部竞争比率（市场指数）内部竞争比率第十二页，共一百零二页。13成功的激励薪酬的主要特征激励性•抓住员工的注意力•员工理解他们的工作和团队•员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平•目标是公平和可以实现的•团队内部和团队之间遵守统一的规则•同高管人员的薪酬相联系舒展性•超越岗位的要求•面向目标的持续的改善与业务相连•业绩考核关注关键的指标体系适合•同业务战略和企业文化相联系•强调员工的投入不断发展•管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具•考核指标随业务的改变而改变•强调团队合作，不断审核改善投资收益•关注投资收益支持性•管理的基本条件•不断培训将员工与业务相联系第十三页，共一百零二页。14目录薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定薪酬管理咨询项目的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计第十四页，共一百零二页。薪酬管理咨询项目前期准备第十五页，共一百零二页。16薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料公司发展战略规划公司所属行业公司的核心竞争力公司的规模公司性质公司薪酬管理面临的问题公司招聘、激励和保留员工的侧重真实的咨询目的客户决策者关心的问题客户执行者关心的问题何时保持中立发表态度何时有立场发表态度？第十六页，共一百零二页。17建立薪酬制度所需要的信息外部信息工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求内部信息雇员对薪酬的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感第十七页，共一百零二页。18薪酬管理咨询引发的其他管理问题公司文化公司制度政策导向流程重组组织结构设计……职位说明书业绩管理/考评体系员工招聘员工激励员工保留……第十八页，共一百零二页。19薪酬管理咨询项目内容界定关键因素基本工资岗位在公司的相对价值市场薪酬员工技能根据岗位价值与市场薪酬确定每个岗位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资浮动薪酬(奖金)公司盈利情况当前工资水平工作业绩销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例销售佣金业绩奖金超额奖金福利政府规定公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利长期激励员工业绩对公司业绩重要程度根据具体方案股票期权（上市后）业绩股票分红权计算方法可选择方案总薪酬工资领先策略工资适中策略工资滞后策略第十九页，共一百零二页。20目录薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定薪酬管理咨询项目的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计第二十页，共一百零二页。薪酬管理咨询项目的实施第二十一页，共一百零二页。22薪酬数据购买的分析工作范围确认行业区域岗位选取公司关键岗位高级管理人员技术人员职位说明书岗位匹配举例运营总监－副总经理？总经理助理－招商代表？第二十二页，共一百零二页。23第二十三页，共一百零二页。24第二十四页，共一百零二页。薪酬结构设计第二十五页，共一百零二页。26薪酬体系设计步骤阶段二外部竞争性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪酬曲线市场定位线市场薪酬战略设定级别幅度纳入其他岗位阶段四个体差异性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性第二十六页，共一百零二页。27岗位说明书样本-总经理（1）岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容

总经理董事会4人无组织提出、制定公司的战略规划，报董事会讨论审批按照董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划，并对结果负全面责任组织制定和实施公司的年度财务预算方案及利润分配、使用方案；审批预算外支出负责与董事会保持良好沟通；负责建立并协调处理与媒体、政府部门、大客户等的重要关系组织建立健全公司的规章制度体系，及时进行组织和流程的优化调整主持运营工作的正常开展，处理公司重大的突发事件、紧急情况，并及时向董事会报告领导财务部、业务部、人力资源部等分管部门开展工作，负责制定直接下属的业绩指标并对其进行

考核岗位目标虚线汇报内外合作对内：50%，对外：50%无领导制定和实施智高公司战略，确保完成公司经营目标；建设高效的管理团队举例说明第二十七页，共一百零二页。28岗位说明书样本-总经理（2）工作权限人员要求工作重点对董事会经营目标的建议权公司经营计划的控制权董事会预算内的公司财务预算的审批权，预算外支出自主额度内的审批权副总经理、财务经理的人事任免建议，对部门经理的人事任免权信息、数据汇报季度：半年度：年度：业绩报告每天：每周：每月：学历：大学本科及以上学历经验：五年以上广告、媒体行业相关工作经验，两年以上高层管理经验知识：具备系统的综合管理知识技能：具有优秀的领导能力；具备较强的战略思考、判断与决策能力、人际沟通能力、组织与协调能力、计划与执行能力；其他：熟悉媒体和广告行业举例说明第二十八页，共一百零二页。29岗位价值评估小组的构成及标准企业高层人力资源部各部门经理适当考虑基层员工一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员方法介绍第二十九页，共一百零二页。30评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益评估的是岗位而不是该岗位的任职者岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）方法介绍第三十页，共一百零二页。31设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性岗位要素岗位评估要素素权重层级与分数八要素ABCDEF输入专业知识与经验15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275过程人际沟通10%579121621283750问题复杂度10%579121621283750创新程度10%579121621283750决策力10%579121621283750输出岗位产出15%81013182432425675岗位影响15%81013182432425675100%

方法介绍第三十一页，共一百零二页。32岗位价值评估注意事项岗位评估要素的选择基于岗位输入－过程－输出的各个要素组成模型模型中组成要素的权重分别为输入（30%）-过程（40%）-输出（30%）在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的评估层级间的级差分数是使用‘几何积数累进法’计算得出的该评估方法中的最高岗位价值分数为500分使用评估要素对所选择的岗位进行分析，编写岗位描述，并根据完整岗位描述的内容匹配相应的评估要素层级定义，然后决定该岗位各评估要素的适当层级，累加所有评估因素相关层级的分数，得出评估总分（即反映该岗位相对价值的分数）并进行排序，即可得出初步的岗位级别结构方法介绍第三十二页，共一百零二页。33其他岗位评估方法介绍产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系－内部－外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求第三十三页，共一百零二页。34其他岗位评估方法介绍岗位所要求的任职者素质

因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值第三十四页，共一百零二页。35岗位评估结果（1/2）序号职位名称评估要素总分岗位输出工作过程岗位产出专业知识与经验管理技能人际沟通问题复杂度创新程度决策权岗位产出岗位影响9总经理44755039425075754508

7运营总监33513829313447453086媒体合作经理2731372722283231235市场发展部经理3631252720212832220人力资源部经理32342821192128272105财务部经理3831211615212728197业务部经理2531212121163228195流程管理部经理2431212018192923185设计部经理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部经理1923181314172021145策划主管2910162119121213132市调主管2881518161212141233设计主管2512131116121312114人力资源主管2113161210101211105举例说明第三十五页，共一百零二页。36岗位评估结果（2/2）序号职位名称评估要素总分岗位输出工作过程岗位产出专业知识与经验管理技能人际沟通问题复杂度创新程度决策权岗位产出岗位影响2IT技术支持228111411810993广告编辑1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885设计员208881668983会计238910689982广告审查员12813979109771业务主管109138889974业务助理1191088710972出纳141177668867档案管理员11977779865前台接待9877668859举例说明第三十六页，共一百零二页。37薪酬等级的确认薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同）等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制薪酬等级划分的考虑要素公司文化公司所属行业公司员工人数公司发展阶段公司组织架构薪酬等级的确认方法介绍第三十七页，共一百零二页。38薪酬级别划分经验参考公司规模/人数薪酬级别跨国公司25级10,000~20,00020-21级2,000~3,00018-19级1,00015-16级500~60013-14级200~30012-13级1009-10级100以下6-7级第三十八页，共一百零二页。39薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪资曲线市场定位线市场薪酬战略设定级幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性第三十九页，共一百零二页。40薪酬报告术语释义中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值第四十页，共一百零二页。41确定公司结构政策滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear确定和调整市场薪资曲线方法介绍第四十一页，共一百零二页。42开始Start结束End计划年度PlanYear确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配方法介绍第四十二页，共一百零二页。43开始Start结束End计划年度PlanYear确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策领先－滞后政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配方法介绍第四十三页，共一百零二页。44不同岗位的薪酬侧重基础员工公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上中层管理人员中层管理人员是公司战略执行的重要力量薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划第四十四页，共一百零二页。45客户-市场薪酬基础数据比较序号岗位名称岗位价值客户平均50P75P90P比较行业数值取样1总经理450312,000154,444308,178707,306广告业行业平均2副总经理

117,331192,509302,922广告业行业平均3运营总监308234,600120,097202,183327,053广告业行业平均4媒体合作经理235

64,03085,357106,623广告业行业平均5市场发展部经理220

76,325114,139178,079广告业行业平均6人力资源部经理21068,80085,389118,059171,891所有行业行业平均7财务部经理19772,00083,012124,952198,976所有行业行业平均8业务部经理/客户经理195210,30059,37687,983130,993广告业行业平均9流程管理部经理18578,640

10设计部经理180

11IT主管169

12行政部经理145

51,09171,42298,451所有行业行业平均13策划主管13272,00045,77161,12577,981所有行业行业平均14市调主管12340,00046,89867,17693,462广告业行业平均举例说明第四十五页，共一百零二页。46薪酬拟合趋势线比较客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P举例说明第四十六页，共一百零二页。47薪酬区间中值的确认等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平某客户的市场定位：高层管理岗位（薪酬级别在7-9级）薪酬政策线参照市场75P值中层管理岗位（薪酬级别在3-6级）薪酬政策线参照市场75P值一般基层岗位（薪酬级别在1-2级）薪酬政策线参照市场50P值经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。50PY=943.9X0.820375PY=635.49X0.9725中值的确认举例说明第四十七页，共一百零二页。48薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪资曲线市场定位线市场薪酬战略设定级幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性第四十八页，共一百零二页。49薪酬区间幅度的确认等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大结合客户实际情况，我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30％，考虑如下：各等级员工薪酬增长的空间薪酬管理的适应性薪酬幅度举例说明第四十九页，共一百零二页。50薪酬幅度幅度岗位类型低：15－25％生产、支持中：25－40％管理、专业人员高：40－60％高级管理人员高层管理人员的薪酬区间幅度较大级别越高，业绩差异越大高管人员服务期长，晋升空间小方法介绍第五十页，共一百零二页。51薪酬区间设立与薪酬范围职位级别职位等级最低最高增长幅度岗位价值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基层第1级597627%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2级779627%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中层管理第3级9712227%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4级12315627%139.577,394.054,17646,436100,6120.3第5级15719827%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6级19925127%225123,198.786,23973,919160,1580.3高层管理第7级25231927%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8级32040627%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9级40750027%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3举例说明第五十一页，共一百零二页。52某私营企业薪酬结构基层岗位中层管理岗位高层管理岗位举例说明第五十二页，共一百零二页。53岗位-薪酬对照表（1/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型岗位经理室总经理

市场部

运营总监

媒体合作经理

市场发展部经理

市调主管

行政人事部

人力资源部经理

IT主管

行政部经理

人力资源主管

IT技术支持

前台接待财务部

财务部经理

会计

出纳职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明第五十三页，共一百零二页。54岗位-薪酬对照表（2/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型岗位广告设计部

设计部经理

设计主管

广告编辑

文案

设计员

广告审查员

流程管理部

流程管理部经理

档案管理员创意部

策划主管

业务部

业务部经理

业务主管

业务助理职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明第五十四页，共一百零二页。55岗位价值－薪酬参照表（节选）岗位价值－薪酬对照表（2003－12）价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬521,5401083,5281648,96522012,71527625,28733232,56138840,30444448,470531,5741093,5651659,03022112,78427725,41233332,69538940,44644548,620541,6071105,5741669,09522212,85327825,53833432,83039040,58844648,769551,6411115,6351679,16022312,92227925,66433532,96439140,73144748,919561,6751125,6951689,22622412,99128025,79033633,09939240,87344849,069571,7091135,7561699,29122513,06028125,91633733,23439341,01644949,219581,7431145,8161709,35622613,12928226,04233833,36939441,15945049,369591,7771155,8771719,42222713,19828326,16933933,50439541,30245149,519601,8111165,9381729,48722813,26728426,29534033,64039641,44545249,670611,8461175,9991739,55322913,33628526,42234133,77539741,58845349,820621,8801186,0601749,61923013,40628626,54934233,91139841,73245449,971631,9141196,1211759,68523113,47528726,67634334,04639941,87645550,121641,9491206,1821769,75123213,54428826,80434434,18240042,01945650,272651,9831216,2441779,81623313,61428926,93134534,31840142,16345750,423662,0181226,3051789,88223420,17329027,05934634,45540242,30745850,574举例说明第五十五页，共一百零二页。56薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪资曲线市场定位线市场薪酬战略设定级幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性第五十六页，共一百零二页。57薪酬管理与业绩管理相关联职位分析资质分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构职位基准核心资质+专业能力确认设计薪酬结构业绩管理系统固定薪酬变动薪酬第五十七页，共一百零二页。58勤奋务实工作效果正确认识工作意义，能够理解自己的工作角色，并能发挥自己的能力达成目标工作方法正确，时间和费用使用得合理有效，及时解决员工与部门遇到的问题

工作成绩达到预期目标或计划要求，达标率达到90％以上工作汇报和传达准确真实，能够如实传递信息善于处理突发事件情绪控制敬业精神遇到问题不急躁，不感情用事能够耐心听取他人的意见和建议，并认真考虑对工作上出现的问题，先了解情况，再作判断能够站在不同的角度和立场上思考问题，不固执己见在他人急躁的时候能够保持冷静看待问题把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度，支持员工提出新的见解，并设法实施

忠于职守，严守岗位，能够和员工一起最终解决问题

为了工作不惜牺牲个人时间承担额外的工作公司利益/原则性维护公司形象采取措施为公司节约、降低成本不占公司小便宜严格保守公司商业秘密不因人废言，也不徇私枉法根据需要，主动加班工作不满足于现状，不断提高工作质量工作没有畏难情绪热爱本职工作，良好的职业标准不断总结，创新，提高工作效率绩效考核行为指标举例举例说明第五十八页，共一百零二页。59上海人才的基于资质的薪酬管理的咨询方法大家一起来总结第五十九页，共一百零二页。60目录薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定薪酬管理咨询项目的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计第六十页，共一百零二页。股票期权与长期激励探索第六十一页，共一百零二页。62干股与实股干股即为分红干股即为分红干股与实际的股份两样，并不反应企业所有权，只是分红。在没有薪酬委员会的情况下，老板的评价至关重要实股高层管理者购买股票价格可能比较便宜股权激励第六十二页，共一百零二页。63期权与期股股票期权对上市公司来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市业绩反应企业真实的业绩第六十三页，共一百零二页。64员工持股计划ESOP解决所有者与经营者利益冲突的问题ESOP其实是一种股票购买计划，在美国是一种符合税法优惠条件的员工福利计划。ESOP的特点包括：通常美国公司给予员工购买本公司股票的优惠价格为市场价格的85%或更高。ESOP本身是独立的“法人机构”，相当于“职工持股会”员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任机构代为集中管理股份在量化过程中，不是随着计划的确立而得到全部股份，而是随着计划的实施，在一个时间内（如5-7年）逐步按比例得到这些股份可以采用公司担保贷款的方式为员工持股计划进行融资，以购买公司股份，计划关联方享受税收优惠待遇。持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。员工持股计划与员工的养老计划相关联，员工在退休时得以兑现的股票收益构成员工养老收益的重要组成部分。第六十四页，共一百零二页。65股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升行权下降不行权股票市价股票期权第六十五页，共一百零二页。66限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。完全限制期，被授予人未获股票所有权被授予人被授予限制性股票被授予人获得部分被授予的股票授予行权价股票市价授予日部分生效日限制期失效日时间被授予人可以自由处置被授予的股票限制性股票第六十六页，共一百零二页。67股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权授予日生效日行权日失效日时间

下降，不行权

行权差价收益上升，行权授予行权价股票市价股票增值权第六十七页，共一百零二页。68非上市公司常见的股权激励工具影子股票期权（PhantomStockOption），是将公司的股权模拟成为股份，以采用股票期权相似的原理对计划参与人进行激励股权购买计划（包括ESOP），是公司赋予计划参与人员购买公司股权的安排利润分享计划，是赋予计划参与人员“象股东一样”分享公司利润的安排第六十八页，共一百零二页。69国际上基于业绩的激励工具也被广泛使用在公平有效的资本市场上，股权激励能将被授予人的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司业绩背离时，上述工具不能很好地起到激励作用。与公司业绩表现结合的绩效股票和绩效单元，在此情况下是较好的激励工具绩效股票（PerformanceStock）是公司对计划参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年绩效单元（PerformanceUnit）是公司对计划参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年第六十九页，共一百零二页。70国内企业对长期激励工具的使用情况介绍在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期激励和约束机制已经成为一种潮流：国际资本市场越来越关注国内企业的长期激励与约束机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人关注的问题。且资本市场希望增大力度投资银行也希望上市企业设计和实施长期激励计划，促进上市成功设计和实施长期激励计划的企业上市时取得了良好的效果国内企业目前已采取的规范长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权和绩效单元等国内许多中小企业搞了员工持股计划，存在的问题远大于本来希望达到的效果第七十页，共一百零二页。71实施长期激励主要要达到以下四个目的激励管理层和骨干员工为实现公司目标而努力工作。股权激励方案的设计，不但要对已经为公司发展做出杰出贡献的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。符合股东的要求，建立健康的约束机制。高级管理人员不能干好干坏一个样。对于其他管理人员和业务骨干应建立在自愿基础上参与的持股计划，使他们的利益也能与股东的利益紧密结合起来实现角色的转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终目的还是要为公司和股东创造更多的价值薪酬构成多样化，提高人力资源竞争优势提高绩效管理水平递延薪酬支出递延税务支出第七十一页，共一百零二页。72管理层持股目的分析MBO是指管理层购买公司股份达到控制公司股票权的目的，从而获得更高的收益。按照现代公司治理结构理论，管理层通过持有公司（上市或非上市公司）的股份（也被称为股权激励），一般是为了实现如下目的：公司所有权/控制权一般而言，管理层即使不持股，可能对公司也有一定的控制权。持股能够使管理层对公司的控制权获得长期的法律保障。从公司治理结构角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从公司外部人到内部人的转换分享公司价值成长权第七十二页，共一百零二页。销售薪酬体系讨论第七十三页，共一百零二页。74内容成功的销售薪酬计划会给企业带来什么好处有助于经营目标实现的薪酬计划模型和相关技术激励公式方法介绍企业对薪酬计划进行管理所面临的挑战第七十四页，共一百零二页。75经理的结论增加销售收入对企业未来的盈利能力及提高股东权益起着关键的作用，这种增长——通过开拓新市场、吸引新的客户以及不断进行创新改进以留住原有客户的要求增大了企业对销售部门面临的压力，迫使他们不断努力以取得更加杰出的销售业绩。第七十五页，共一百零二页。76观点“信号系统”目标销售薪酬计划应该最大限度地提高销售效率——即企业如何吸引、保持、扩展与客户地交易关系并提高自己地盈利能力。第七十六页，共一百零二页。77成功的销售薪酬计划的五个优点高层管理人员看重销售计划能否在以下五个方面发挥积极作用：发展通过开辟新的市场、赢得新的客户、不断改进以留住现有的客户利润越来越多公司希望销售人员将主要经历投入到那些有利可图的业务中客户满意度对质量的极大兴趣和有关的重视助长了公司追求客户满意度销售人才为了向成功的顾客销售商品并同他们打交道，高层管理人员都希望薪酬计划能帮助公司吸引并留住那些有才干的销售人员销售效率绝大多数公司把客户看作是公司的资产，因此为提高投资效率，公司在那些定期与客户打交道的销售人员身上所进行投资必须进行周期性地审查。第七十七页，共一百零二页。78销售人员的薪酬计划必须支持企业的经营目标经营战略企业经营目标/财务目标发展、利润及股东回报营销战略产品种类、目标市场、渠道销售战略如何销售产品及如何与客户打交道的行动计划第七十八页，共一百零二页。79最优销售薪酬计划制定模型经营部标营销策略销售战略计划定义销售职位销售业绩衡量薪酬计划设计薪酬计划管理确认职位与资格激励绩效水平与组合确认绩效衡量标准设计目标确立激励机制第七十九页，共一百零二页。80观点“一个公司的主要优势即在于它的销售人员与客户之间的关系。公司在这种竞争性环境中的目标就是将销售人员变成产品包装的一部分，从而使公司雇员本身变成产品差异性的来源。”第八十页，共一百零二页。81销售策略矩阵是阐明销售职位并把这些工作与公司的经营目标保持一致的有效工具转换性销售“增长的基础”新市场销售“培育基础”保持性销售“保护基础”渗透性销售“渗透项目”潜在的现有的客户产品现有的新的或生产中的第八十一页，共一百零二页。82销售策略矩阵转换性销售转换性销售的目标是夺取竞争对手保有的客户资源。“将老的产品卖给新的客户”保持性销售保持性销售的目标是确保现有客户的持续重复购买公司目前成熟的产品“将老的产品卖给老的客户”新市场销售新市场销售的目的是将公司新的产品打入新的市场。“将新的产品卖给新的客户”渗透性销售渗透性销售的目标是向现有的顾客出售新推出的产品。“将新的产品卖给老的客户”第八十二页，共一百零二页。83销售人员分类矩阵——公司在吸引、保持和扩大客户之间可能部署的几种销售工作1234第八十三页，共一百零二页。84客户经理当公司现有客户的销售收入占总销售收入60％～80％时有必要设置客户经