企业战略管理培训课件

第六章

战略管理现代企业管理课件

第六章战略管理本章的主题是：战略管理的基本概念战略环境分析如何选择各种不同类型的企业战略战略实施与控制第一页，共三十七页。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理一、战略的概念

二、战略的构成要素

三、战略的特点

四、战略的层次五、企业战略管理过程迈克尔·波特（MichaelPorter）哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

第二页，共三十七页。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理一、战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇。第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势。第三页，共三十七页。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理

二、战略的构成要素

一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：（二）资源配置（一）经营范围（三）竞争优势（四）协同作用第四页，共三十七页。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理“范蠡贩马”与协同作用第五页，共三十七页。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理三、战略的特点

（一）全局性（二）指导性（三）长远性（四）竞争性（五）稳定性（六）风险性第六页，共三十七页。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理四、战略的层次公司战略经营战略职能战略

企业战略的层次

1.公司战略是企业总体的、最高层次的战略。着重解决两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。2.经营战略

也称为竞争战略或一般战略，主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。

3.职能战略

在既定的战略条件之下，职能部门在特定的职能管理领域制定的战略，保证企业战略目标的实现。与公司战略或经营战略相比较，职能战略更为详细、具体，由一系列详细的方案和计划构成，涉及经营管理的所有领域。

第七页，共三十七页。现代企业管理课件第一节战略管理概述第六章

战略管理五、企业战略管理过程（一）战略分析阶段对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势对企业造成的影响。

战略分析战略选择与评价战略实施及控制（二）战略选择及评价阶段制定多个可以实现组织目标的战略方案，并从中按照某些评价标准从中选择一个最优方案的过程。

（三）战略实施及控制阶段实施－－制定相关的职能战略；对组织结构进行相应的变革；用措施保证战略的有效执行。控制－－实际成效与预定的战略目标进行比较，如有偏差，采取措施加以纠正。

企业战略管理过程

第八页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理企业的环境可分为四个层次：1.宏观环境2.行业环境企业外部环境3.竞争环境4.内部环境内部环境竞争环境行业环境宏观环境企业战略环境关系

第九页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理一、宏观环境分析（PEST）

（一）政治与法律因素（Political）

（二）经济因素（Economical）

（三）社会和自然因素（Social）

（四）技术因素（Technical）

主要方面主要内容政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会与自然公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等；自然资源、地形地质、地理位置以及气候等。科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。第十页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理政治法律因素经济因素社会文化因素科学技术因素路线方针、政策法律、法规战略规划、计划政府运用的经济杠杆国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀率国际贸易和国际收支国家外汇储备就业（失业）率工资水平物价水平人民生活水平利率汇率人口出生率人口自然增长率人口结构年龄结构性别结构劳动力资源结构教育程度结构产业结构地域结构民族结构人口质量价值管念消费倾向风俗习惯国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品新技术新材料新设备引进国外技术我国图书出版业所面临的宏观环境第十一页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理二、行业环境分析（一）新进入者的威胁（二）供应商的讨价还价能力（三）买方讨价还价能力（四）替代品的威胁（五）现有竞争者之间的竞争程度新进入者的威胁竞争对手之间的竞争供应商讨价还价能力买方讨价还价能力替代品的威胁第十二页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理（一）新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：1．规模经济2．产品差异化3．资金需求4．转换成本5．进入分销渠道6．与规模无关的成本劣势第十三页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理（二）供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1．供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。2．没有很好的替代品供应。3．对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大第十四页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理（三）买方讨价还价能力在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1．买方购买了行业产出的一大部分。2．从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。3．它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。4．行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。第十五页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理（四）替代品的威胁一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可以降低替代品的竞争力。

第十六页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理（五）现有竞争者之间的竞争程度在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：1．行业内有大量或均衡的竞争对手。2．行业增长缓慢。3．高的固定成本或库存成本。4．行业的产品没有差别或没有行业转换成本。5．行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。7．行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。第十七页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理三、竞争对手分析（一）竞争对手的长远目标（二）竞争对手的现行战略（三）竞争对手的假设（四）竞争对手的能力第十八页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理四、内部环境分析（一）资源资源是企业在创造价值过程中的各种投入（Inputs），是可以用来创造价值的资料（Material）

。资源大体分成三大类：有形资源、无形资源、组织能力格兰特的资源类型观资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。商誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。第十九页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理物流输出物流输入生产运营推广及销售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发支持性活动基本活动边际利润边际利润波特提出的价值链（二）能力能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。第二十页，共三十七页。现代企业管理课件第二节战略环境分析第六章

战略管理

核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。判别核心竞争力的标准：有价值的、稀有的、难以模仿的及不可替代的。如下表所示：

（三）核心竞争力资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久竞争优势高于平均回报第二十一页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理战略按其影响的范围及内容可划分为：公司战略、经营战略、职能战略公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。第二十二页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理

公司战略确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域经营，从这个角度出发，可以把公司战略分成两类：一、公司战略选择（一）多元化战略（二）专业化战略

企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。由于专业化生产，企业可以在单一产品线在单一产品上集中生产能力和资源要素，从而达到规模经济的效应。实行专业化战略的企业还可以为目标客户提供更多品种和规格的产品。

第二十三页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理（一）多元化战略根据多元化业务之间的相关程度，可以把多元化战略细分为：1.复合多元化

是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。2.同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化。

3.垂直多元化是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。4.水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。

第二十四页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理多元化战略的优势：多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。

多元化战略的弊端：过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。第二十五页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。（二）专业化战略优势：企业可以在单一产品线在单一产品上集中生产能力和资源要素，从而达到规模经济的效应；更好地研究目标顾客的消费偏好及消费趋势的变化，以更快的速度生产符合顾客不断变化的需求的产品。

弊端：专业市场需求萎缩的风险。第二十六页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。二、经营战略企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。（一）成本领先战略（二）差异化战略（三）集中化战略企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。第二十七页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择一个，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。三、一般竞争战略的选择（一）选择竞争战略同一企业在不同产品、不同阶段上可以采取不同的竞争战略，通常有以下3种情况：1．同一企业在不同种类的产品上采取不同的竞争战略。2．同一企业在生产与销售这两个不同环节上采取不同的竞争战略。3．同一企业在不同时期可以有不同的竞争战略。第二十八页，共三十七页。现代企业管理课件第三节战略选择与评价第六章

战略管理1．外部环境经济高速发展－－差异化竞争战略；经济落后－－低成本竞争战略

发达国家－－差异化战略；发展中国家－－低成本战略

（二）选择企业一般战略应考虑的问题2．自身实力规模较小的企业－－专一化竞争战略；生产能力强而营销能力较差－－低成本竞争战略；营销能力强而生产能力较弱－－差异化竞争战略3．产品种类生产资料－－低成本战略；消费品－－差异化竞争战略日常消费品－－低成本战略；耐用消费品－－差异化竞争战略4．产品周期投入期－－低成本竞争战略；成熟期与衰退期－－差异化竞争战略或专一化战略。

第二十九页，共三十七页。现代企业管理课件第六章

战略管理职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。（三）职能战略第三节战略选择与评价第三十页，共三十七页。现代企业管理课件第四节战略实施与控制第六章

战略管理一、战略实施（一）战略制定与战略实施战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。战略制定与战略实施的关系图第三十一页，共三十七页。现代企业管理课件第四节战略实施与控制第六章

战略管理（二）战略实施方法的评价战略实施方法的评价因素：1.逻辑性逻辑地描述各种实施行为以及它们之间的关系，从而把突发困难减少到最低限度，遇到问题时做出合理的决策。2.可行性可操作性、客观公正性、可控性3.应变性在情况发生变化时，不仅要指出应该做出的选择，也要给出选择标准，既要知道采取措施的依据，也要知道如何采取。

第三十二页，共三十七页。现代企业管理课件第四节战略实施与控制第六章

战略管理（三）战略实施的各个阶段１．战略发动阶段研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性。

2．战略实施计划阶段将企业经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机。进一步明确工作量和期限。

3．战略实施阶段按照战略实施计划有步骤地执行。4．战略的控制与评估阶段对执行战略过程的控制与评价，适时调整战略计划。

第三十三页，共三十七页。现代企业管理课件第四节战略实施与控制第六章

战略管理（一）控制类型及控制过程战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。战术控制：涉及战略计划的实施和执行。作业控制：涉及短期的企业活动。公司级控制：使公司内各种各样的活动保持一个整体的平衡。