后备人才盘点分析

PAGE3后备人才盘点盘点方法首先确定需要培养后备人才的岗位明细（班组长以上岗位）。按照后备1是“现职人员离任能够迅速接任”、后备2是“潜质高，短期培养（6个月-1年）后能接任”、后备3“有潜质，可长期培养（1-2年）做储备”选拔各岗位后备人才。通过主管推荐、经理审核、部门内部讨论、总办评审层层筛选的方式，确定后备名单。盘点结果盘点岗位如下，具体详见附件一。部门岗位数量备注工会1个不含主席操作部22个不含3位经理安全部6个技术组4个综合管理部12个不含1位经理财务部7个不含经理业务发展部6个合计58个后备现状——数量类别现职后备1后备2后备3定位在任“现职人员离任能够迅速接任”“潜质高，短期培养（6个月-1年）后能接任”“有潜质，可长期培养（1-2年）做储备”无后备人选岗位数量空6个31个23个28个所占比例10%53%40%48%说明：填写时本着实事求是的原则，没有合适人选则不填写。后备现状——质量类别后备1后备2后备3定位“现职人员离任能够迅速接任”“潜质高，短期培养（6个月-1年）后能接任”“有潜质，可长期培养（1-2年）做储备”近三年绩效＜B(即平均绩效低于良好)3人11人6人所占比例10%31%19%说明：填写时没对选拔标准和评估结果作具体要求，目的在于比对感觉与实际之间是否有偏差，拟通过后续评审进行纠偏。81人后备名单中有5人近三年评估中出现过D。现状分析高潜质后备人员：后备名单出现过2次以上的人员为21人，占26%（详见附件二），各部门在选拔后备时充分考虑到了一些高潜质员工的发展意愿，也考虑到了广泛选拔以规避人选重复可能造成的断层。后备选拔途径：本着谨慎和实事求是的原则，在选拔过程中，各部门对每个岗位后备选拔要素归纳为2－3点，依此在本部门和相关部门广泛选拔、逐个筛选，一些岗位仍未能选拔出合适的人选（参见2.2），需要通过其他途径（招聘、系统内调转）进行补充。大学生群体现状：目前工作年限≥五年尚未提升至管理岗位的大学生34人，其中19人未列入后备名单，工作年限不足5年的30人中有8人列入后备名单，出现了管理者选拔不出后备人选而工作年限长的员工觉得能力具备但晋升难的局面。管理提升对人才的需求：公司管理模式和管理要求落地，需要各级管理人员深刻理解、转化为切实可行的办法，带领团队攻克难关，做出创新提升，对人才的需求更加迫切。优秀人才晋升前提前做好储备：在公司管理提升过程中涌现一批优秀人才，他们将来得到晋升和外部发展机会需要有合适的人选接替，以继续推动各项工作如期开展，这就需要提前做好储备。存在问题与解决办法结合对后备人才盘点、各部门经理的访谈以及职业生涯管理员工调研情况，总结目前后备人才培养主要存在的问题和解决办法如下：No存在问题解决办法1后备人才选拔主观性较强，选拔标准较粗框（绩效Ｂ以上、达到本岗位素质要求Ｂ和后备岗位素质要求Ｃ）与各部门一起，依据素质要求建立各岗位后备人才选拔标准；建立评审机制，依据选拔标准评审并确定后备人才名单，宁缺勿滥；探讨建立内部招聘机制，给员工自我推荐和展示的机会，有兴趣、有进取心的员工也更具有培养价值。2目前培养方式方法和力度不足，缺乏动态管理采取重点培养的方式，每名管理者一对一负责培养一名后备；制定培养计划书（内容、时间、标准），配套培训等相关资源，定期跟踪评价培养效果；随着管理要求提升、组织结构变化、人员流动等情况每年盘点与临时调整更新相结合。3管理岗位员工认识不足，存在个别不愿花精力培养和锻炼下属，害怕承担其工作质量不达标造成的后果培养计划汇总细化具体措施以便督促和监督；由上级有选择的要求管理岗位员工将一些布置给培养对象；由部门经理指导和培训下属培养技能不足的管理岗位员工。4后备培养的激励措施不足，落实到管理岗位职位描述之中，将培养下属作为管理岗位的胜任条件之一；落实到绩效考核之中，部门经理承担本部门人才培养指标，主管至少培养一名合格后备1；落实到职业生涯晋升标准之中，培养1－2名后备是晋升和外部发展的必要条件之一。5培养效果的评价机制缺失建立优秀员工标准，作为培养效果的评价办法。下一步工作计划建立选拔标准、评审办法，组织实施评审，确定后备名单。——11年12月-12年1月被评选部门评审小组评审小组秘书操作部、业务发展部安全部技术组综合管理部财务部建立优秀员工评价标准。——11年12月设计培养计划书，每个岗位选择一名最具培养价值和潜力的后备，一对一制定培养计划（时间、内