3全面预算管理制度

第十一章全面预算管理方法一、总那么预算是主要用货币形式表示的用于限制组织将来经济活动的一种准备，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部限制机制。全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算三局部。通过推行全面预算管理在公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现本钱最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观须要，也是公司建立和完善现代企业制度、推动公司安康协调开展的势必要求。二、预算管理原那么、程序和模式1、预算管理原那么：〔1〕树立全局观念，作好综合平衡；〔2〕先进、经济、合理；〔3〕量入为出；〔4〕轻重缓急，精打细算。2、预算管理程序预算编制遵照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进展，并按年度编制，季度、月度分解落实。3、预算管理模式公司接受利润和资金穿插限制平衡的预算管理模式。在工程层面以工程包干利润为目标，严格限制收入、本钱和收款各项指标。在分公司层面以自身资金平衡为目标，科学、合理编制分包、材料、人工等本钱费用的资金支付预算，及工程回款严密连接，确保各单位月度、季度、年度的资金平衡。全面预算及工程利润包干、资金准备密切结合，依托资金流限制手段，任何人和单位都必需在全面预算管理前提下开展各项业务活动。三、预算组织及职责1、全面预算管理的组织机构设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算工作组。2、预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议下属单位的预算草案。在产业集团里，该委员会由总经理干脆领导，主任由总经理兼任，副主任由主管财务总监担当，委员包括副总经理、部门主管、各所属子公司的总经理、财务负责人。副主任负责日常预算事务的处理。预算管理委员会的主要职责：(1)审议有关预算管理的制度、规定和政策；(2)依据公司的的经营战略和规划，制定并审议通过产业集团及其所属公司的预算限制目标；(3)审议通过预算编制的方针、程序、方法；(4)汇总集团的整体预算方案、审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出看法及建议；(5)在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、冲突或问题进展协调、调解和仲裁；(6)将经审议通过的预算呈董事会审批，董事会审批后下达执行；(7)承受预算追加方案的审查和审批；(8)承受预算分析报告，并提出预算工作改良的要求。3、全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织，它干脆对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司副总经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。全面预算管理办公室职责如下：①制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；②指导本公司各部门编制预算方案；③对本公司各部门编制的预算草案进展审查、评价、协调和平衡，并提出详细的指导看法；④对经批准的本公司各部门的预算方案进展汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；⑤监视本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行状况进展事中和事后的监视检查；⑥审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；⑦对本公司各部门预算中存在的问题进展协调、仲裁、评判；⑧对预算执行结果进展评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。4、各分公司成立全面预算工作组。全面预算工作组是各分公司的预算管理组织，它干脆对全面预算管理办公室负责并报告工作。工作组组长由各分公司经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各分公司副经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：①指导本公司各部门编制预算方案；②对本公司各部门编制的预算草案进展审查、评价、协调和平衡，并提出详细的指导看法；③对经批准的本公司各部门的预算方案进展汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理办公室；④监视本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行状况进展事中和事后的监视检查；⑤审查追加预算的合理性，并报预算管理办公室审批；⑥对本公司各部门预算中存在的问题进展协调、仲裁、评判；⑦对预算执行结果进展评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理办公室。5、各部门、工程应设立预算专管员，负责预算编制资料的整理上报、预算台账的登记、核对。6、各级预算办公室或预算工作组必需在预算编制推动前按上述要求责任明确到人，并将相关责任说明提交产业集团全面预算管理委员会，以便后续工作的落实。四、预算编制流程预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前筹划。因此编制质量的凹凸干脆影响预算执行及其结果。1、预算编制的一般流程〔1〕在科学、充分的预料及决策的根底上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的产业集团预算总体方针，详细包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下到达各子公司全面预算管理办公室，子公司全面预算管理办公室结合每年度责任状、工程利润包干合同等要求向各分公司全面预算工作组下达预算限制指标；〔2〕各分公司预算工作组向所属部门、工程下达预算限制指标，主管生产的分公司经理和各工程负责编制年度工程施工进度准备，必需依据工程进度及合同要求，由工程经理和分公司经理审核并签字认可后交各工程预算员，预算员据以编制工程年度业务准备和分月收入本钱利润预算，经分管领导审核签字，交财务部门汇总。〔3〕分公司各部门依据所在分公司上年度费用实际发生状况，本年度分公司开展要求，编制部门费用及资金运用预算。〔4〕对于本年度需新承接工程的预算编制由各分公司预算工作组完成，可按总量编制一个虚拟的工程，在将来新工程实现后再编制该新工程收入本钱利润预算，分公司调整编制资金平衡预算表，从原虚拟工程总量中删除。〔5〕各公司由财务部门依据工程部和各部门上报的预算进展汇总，由分公司经理召集相关部门负责人，以分公司资金自身平衡为宗旨，逐项逐月对分公司范围内各工程各部门的资金收支平衡进展预料，确保分公司层面收支平衡。各公司由财务部门汇总完成的预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量及相关附表初稿，经本级预算办公室审核、平衡、修订，然后，报上级预算委员会审议。〔6〕各分公司依据上级全面预算办公室审议看法修改预算初稿，直至到达预算委员会的要求，形成预算定稿。〔7〕各级全面预算主管理机构审核、批准下级单位预算后，下达执行。2、变更预算的程序〔1〕全面预算工作组的组长和副组长按规定的格式向预算管理办公室提出追加和调减预算的申请；〔2〕预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进展审核，如不符合要求，应不予通过或返回重新修订；〔3〕经预算管理办公室审核通过后须报预算管理委员会审议通过。五、预算调整预算确定后，并不是一成不变的。因为经营环境在不断的变更，所以不变是短暂的、相对的，变动应是正常的，确定的。为了保证预算的科学和适应性，必需建立合理的预算调整机制。1、预算调整分为不变更年度公司预算总额的调整和预算例外事项的调整两种状况，不变更年度公司预算总额的调整是将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算例外事项的调整是指变更公司年度预算总额，企业总预算发生了增减变更。2、公司预算调整时应召开由总经理主持的预算调整会议，探究探讨调整的部门、时间、工程、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和详细执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制。3、不变更年度公司预算总额的调整一般是在预算执行过程中，公司由于经营管理的须要和其他因素的变更，可以调整部门预算，但必需保证在本预算年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批。4、预算例外事项是指经批准的年度预算，在执行过程中，由于出现主要预算前提发生重大变更、经营规模扩大导致业务量增加以及出现新的业务等状况，而对已有预算工程的预算指标进展追加或缩减预算工程和指标的过程。〔1〕预算例外事项审批的权限及程序①预算例外事项申请金额在20万元以内的，由公司全面预算管理机构负责审批。其中：预算例外事项申请金额在5万元以内的，由分公司全面预算工作组负责审批。预算例外事项申请金额在5-10万元的，由子公司全面预算办公室主任负责审批。预算例外事项申请金额在10-20万元的，由子公司全面预算办公室审议确定。②预算例外事项申请金额在20万元以上的，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。其中：预算例外事项申请金额在20-100万元的，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。预算例外事项申请金额在100万元以上的，由公司董事会负责审批。〔2〕预算例外事项审批的程序：当遇到特殊状况须要申请预算例外事项时，先由预算执行单位提出预算例外事项申请报告，详细说明申请缘由以及今后开展趋势的预料，提交全面预算工作组常务副组长。全面预算工作组常务副组长依据调整影响金额按权限提交对应部门机构和人员进展审核批准，然后再执行。六、预算执行限制预算限制是预算执行的关键点。没有限制的预算，其执行就会大打折扣。限制机制是提高预算执行力的有效保障。1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到详细的单位和个人。依据各类预算的特点，预算工程的责任一般应做如下划分：①产值、工程本钱费用、利润预算由工程生产部门负责落实执行，并对执行结果负有干脆责任；②选购 预算、资金支付、付款率、选购 价格、期末库存预算，由材料选购 科落实执行，并对执行结果负有干脆责任；③分包产值、资金支付预算由经营预算科落实执行，并对执行结果负有干脆责任；④机械料具租赁预算由设备管理科和机具效劳中心共同落实执行，并对执行结果负有干脆责任；⑤费用(除财务费用以外的费用)预算，由各级部门负责落实执行，并对执行结果负有干脆责任；⑥现金、财务费用预算由所在单位财务部门负责落实执行，并对执行结果负有干脆责任；⑦各子、分公司应依据各自的实际状况确定责任部门。2、建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，刚好登记，定期总结，并主动及财务对账。要求按预算的详细工程详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。3、执行中的重要配套工具，资金运用权的处理。年度全面预算及月度资金准备严密结合，正常状况下月度资金准备不得突破全面预算中的资金收支准备，各部门和单位全部资金支付行为以经审核后的资金准备为依托，财务对任何超预算和超准备的资金申请可行使推翻制权。但凡部门资金运用总额超出月度准备的，财务要刚好启动暂停程序，不得接着支付。特殊状况须要支付的，由运用人申请，分公司经理批准，在分公司整体费用资金预算准备额度内调配报支。如分公司总额突破预算和准备的，由分公司全面预算工作小组向子公司全面预算办公室申请，按预算调整程序运作，任何单位和个人都不能以个人职位权力为由逾越预算管理制度的各项规定。4、业务款待费和差旅费重点限制规定〔1〕费用范围界定①业务款待费包括餐饮费、烟费、酒费、交际费、礼品费、慰问费、春节、中秋等节日走访费用，以及其他款待费用等。②业务款待费中春节、中秋等重大节日走访费用按制度规定走申报审批。③业务承接过程中发生的中介居间费用不在此管理范围内。④差旅费包括市内公交、长途汽车、火车、飞机及包干汽车费用。〔2〕费用的标准①业务款待费标准，各分公司业务款待费标准参照各分公司经理层责任状中指标数据,进展细化和量化到各业务部门,工程部业务款待费的包干指标依据每年初本钱核算部下发的低本钱考核指标中的业务款待费相关对应指标〔例:09年指标见下表〕。单位：元/平方米建筑面积层数建筑面积业务费10层以内20层以内20层以上2〔含2〕万以内平方米1.891.851.822-5〔含5〕万平方米1.851.821.805-7〔含7〕万平方米1.821.801.777万以上平方米1.641.611.60其中:分包工程的业务费削减30%。阶段费用按主体60%、装修40%拆分。②差旅费标准,市内公交以核定公布的标准为依据，包干运用；未实行汽车费用包干人员的长途汽车、火车、飞机费用等按制度规定执行，实行汽车费用包干人员的一切差旅费均在规定的包干额度内运用报支。各种运用和报销标准以制度为准。〔3〕费用的过程限制①全面预算公布后由总承包事业部财务管理部牵头各子分公司财务部，并协同工程部和子分公司各职能部门，将按月分解的费用预算通报各相关部门、工程及负责人，以此作为各工程和部门月度比照分析的基数，也作为日常费用限制台帐建立的依据。②各子分公司部门和工程部每月25日上报下月所在单位的费用资金准备，分公司财务部门必需遵照年度费用预算对各部门和工程的月度费用资金准备进展审核。最终汇总上报分公司经理审核后报总公司资金管理部审核。③但凡当月发票报销总额超出月度准备的，财务要刚好启动停报程序，不得接着报销费用，待下月报销。特殊状况须要报销的，由报销人申请，分公司经理批准，在分公司整体费用资金预算准备额度内调配报支。④但凡差旅费发票报销总额已到达包干总额的，财务一律不得再赐予报支，严格执行制度及办公允台公布的补充规定，否那么按规定对财务人员进展惩处。⑤每月月末结账后由各级财务部门对所在单位各部门和工程部本月实际累计运用费用进展统计分析，并按人员详细分析后报各部门或工程部负责人办公允台,对紧要超预算的部门或工程提出预警，要求其注明缘由，最终进展确认；并在最近一个周例会上财务负责人向分公司经理汇报公司费用限制状况。⑥每个季度后的10内由总承包事业部财务管理部牵头，对业务款待费和差旅费二项职务消费进展阶段性核算，并对全面预算执行状况进展打分,对于超出预算指标的工程、部门及分公司，进展预警并组织缘由分析，要求其启动停报措施，必要状况下结合资金部接受相应经济管控措施。⑦在年度中期〔一般在7月份〕，允许各工程部、分公司依据上半年费用实际支出状况及对下半年的费用预料，提出业务款待费和差旅费预算指标的调整申请，出具相关看法，经各级全面预算管理部门评审后调整。⑧每年年底，由总承包事业部财务管理部组织对上年度各单位业务款待费和差旅费的累计执行状况进展年度最终核算和考核，对于工程部涉及利润包干局部但超出内部指标的，按预定规那么调整利润数额。对于分公司费用，依据责任状规定，超出局部在分公司奖金中扣除，并由分公司经理个人担当超出局部的5%，从其中工资中干脆扣除。⑨各单位必需自觉执行分析管控措施，假设财务部门未按要求启动止付措施的，每发生一起惩处财务部负责人200元/次，扣0.25分；假设恶意造假、隐瞒不报、故意反抗本制度的，每发生一起惩处责任人500元/次，扣1分；情节紧要者，有操纵性渎职行为的，提交监事会核查处理。七、预算的分析预算执行过程中，各预算责任中心应组织特地人员进展刚好检查、追踪预算的执行状况，形成预算差异分析报告。〔1〕预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要刚好报告(临时报告)，对月度和年度分析报告要全面分析，并按规定时间逐级上报全面预算管理部门。〔2〕预算差异分析报告至少包括以下内容：①本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；②对差异进展详细分析；③产生不利差异的缘由、责任归属、改良措施以及形成有利差异的缘由和今后进展稳固、扩大、推广的建议。〔3〕预算分析中涉及产值、本钱、利润部份，由工程预算员、分公司经营预算科进展重点分析，并报分公司财务部，涉及资金收支平衡局部由分公司财务部进展重点分析。八、预算考核考评是发挥预算约束及激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解及激励措施的付诸实施，到达人人肩上有指标，项项指标连收入。1、考核原那么以会计账务体系供应的各预算责任部门或个人当月和累计实际发生的本钱、费用、利润、现金流为根本依据〔必要时参考报账中心相关数据〕，以同期全面预算相关预算金额为考核标准，全面预算考核结果及部门年度责任状考核挂钩。2、考核内容及权重〔1〕部门费用①部门费用包括子、分公司部门各项管理费用，还包括工程部各项开办费和日常费用。②各项费用除参照全面预算金额指标外，还需充分参考制度规定的各项职务消费定额指标。对业务款待费和差旅费进展重点分析的考核。③各项费用报支必需严格遵照制度规定的票据审批报销要求据实报销，财务严格把关。〔2〕收款指标以当年度春节会议报告中应收款压缩指标及各单位经理层责任状中规定的应收款回收指标为主要考核标准，以入账实际回款金额为根本依据进展考评。〔3〕产值利润指标以各单位年度责任状中定额指标和相关比率指标为考核标准，以实际完成产值和利润数为根本依据进展考评。〔4〕资金平衡指标各级单位以自身资金平衡原那么为基准，遵照合同编制资金收入准备，遵照合同、预算、公司资金状况编制资金支出准备，严格执行，实现全面预算中的收入和支出指标。3、考核的详细措施〔1〕各单位财务部门遵照全面预算管理的须要，设置和完善核算对象到工程、部门和个人的费用科目，以便每月通过账务体系能够供应各工程、部门或个人费用预算的执行数据。〔2〕各预算责任部门应自行建立费用预算台账，进展自我限制，月末及财务核对。〔3〕各层面全面预算数据编制完毕后刚好录入指定的全面预算模块，各单位日常发生的每一笔收入、支出通过凭证录入计算机中的财务账务系统，计算机将遵照预算管理的要求，按科目和部门归集和汇总实际发生额，保存在账务数据文件中。〔4〕财务部门应于每月10日前依据各责任中心实际及预算数据进展统计分析比照，并提交各责任中心专职预算专员进展日常限制，同时定期报送公司考核部门，据以进展工程或部门〔个人〕年度责任状考核，奖罚到位。〔5〕财务经理需依据预算数和实际数对重点本钱费用工程进展随时监视和掌控，假如工程、部门或个人的实际发生额大于预算数，财务经理要刚好进展预警，且不允许处理，据此可实现对费用预算工程的实时限制。〔6〕各单位应严格限制费用支出，各项费用应当按专项进展运用和限制，各工程费用当月有节余的，可以在结转下月运用，未经财务