管理培训模式

管理培训模式对于企业来说，通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人员的培训到底如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。一、职业模拟培训模式

职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发″红包″，发出工资单，公司也对失职员工″炒鱿鱼″等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。二、分级选拔培训模式

美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达３万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从２万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出５千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加４０小时的特定训练，再从这５千候选人中选拔出３千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出１１００人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出６００人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出３００人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。三、职务轮换培训模式

职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为５％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。四、案例评点培训模式

企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。高层经理需要何种培训哈佛商学院的Katy教授研究出了各级管理人员所需素质的最优化组合。

专业知识人际关系理念高层经理17.9%39.4%42.7%中层经理22.8%42.4%34.8%基层经理50.3%37.7%12.0%

由上表可以看出，对高层经理来说理念是最重要的素质，其次才是人际关系与专业知识。理念是指从整体把握组织的目标，洞察组织与其环境相互关系的能力。而国内的高层经理尤其企业家多数由基层做起，有着丰富的专业知识和较强的人际关系能力，理念就成为其最薄弱的关节。与Katy教授的研究基本一致，国内目前有三个层次的培训：第一层次：注重知识的学习。

上课信息量较大，内容丰富，形式以专家授课为主。可以较快补充知识，开阔眼界。如财务知识，营销理论。不足之处是形式较呆板，学的快忘得也快，难以举一反三。这是目前最普遍的形式，已被众多企业接受。第二层次：注重技能的培养。

上课人不多，信息量不大，强调反复演练，上课形式活泼。所学能紧密联系实际，很快排上用场。如大客户销售技巧，沟通技巧，团队建设。尤其对中层经理更为适合。该种形式正被越来越多的新型企业所接受。第三层次：注重理念观念的养成。

成功的经理不一定是智商高的人，却一定是情商高的人。现代培训很重要目的之一就是把学员培养成态度积极，开放，自信，有团体精神，并善于学习的高情商的人。

这是最高层次的培训，讲究从根本上对学员的思想，习惯，观念进行培训。解决的不是一时的疑问与困难，是公司长寿的决定性力量，因而培训的难度更大，能承接此类培训的公司较少。这是高层经理值得花大价钱参加的培训，该类培训已成为高层经理培训的主流。

高层经理是企业的掌舵人，应具备广阔的视野，能够从全局角度对战略目标进行创造性规划决策，提高组织活力和绩效。对高层管理的培训应侧重于理念、观念，而不是具体业务操作。具体来说，高层管理者应学习如下内容：1.

企业所处环境和国内外形势的介绍。2.

企业发展战略研究与核心竞争力。3.

组织设计和用人。4.

管理者行为与经营思想的探讨。5.

个人能力和修养的提升。目前国内对高层管理的培训主要有如下几种形式：1，参加公开招生的短期培训；

又称公开课，一般2－5天，人数20－40人，收费每天1000－2000元。该种培训经多次实践已成为标准化课程，针对性强，实用。缺点是因为时间缘故，只能讲某一点，不够系统全面。想学完高层经理所需技能需经常和各个培训机构联系，麻烦、费事，且各个培训公司培训效果不相同。2，参加热点追踪的研讨会、主题讲座；

什么流行讲什么。如西部大开发，新经济，世贸组织等。该类会议普遍讲师阵容强大，从政府高官、行业领导、知名学者都有。可以开拓思路，对企业所处环境、国内外形势有所了解，只是缺乏系统性。尤其每个专家只能讲几个小时，甚至一小时都不到，难以深入探讨问题。3，中长期培训；

可以系统全面的学习高层经理所需的技能，对于本身素质是一次全面的提高。同各行业老总广交朋友，开阔思路，拓展商机。因主办机构的不同，又分为如下几种：

①参加全国联考性质的教育；

参加全国联考，达到教育部分数线后入学。教育部承认硕士学位和研究生学历，，对高等数学，英语要求很严，因为学费相对较低，所以报考者多为刚毕业不久，工作经验较少者。

②中外合作办学的教育；

北大、清华都有该种形式，毕业后颁发国外商学院的学位和文凭。如北大与美国福坦莫大学合办的MBA教育，对英语，工作经验要求很高，不考数学，可脱产或在职进行学习，但学费高昂，而且只收美元，比较适合那些在外企工作的金领一族。

③各大学举办的在职研究生班，MBA班；

侧重理论教学，师资以本校教授讲师为主，理论灌输较多。提供的证书为各校研究生班进修证书，但由于以同等学力申请学位证书难度较大，所以近来市场反应冷淡。

了解此类信息，可留心各类经济报或向各校研究生办咨询。

④专业机构举办的提升班；

如北京千轩机构协办的BOB企业家高级培训班。课程设计专门针对企业总裁，学员多为国内知名企业高层经理，授课专家多由有丰富经验的华人培训专家与知名学者构成。侧重于理念方面的提升，适合有丰富经验，期待创新突破的高层经理或已参加过各类MBA培训的学员，中文授课。缺点是没有结业证书，但可同通过学分转移帮学员申请工商管理博士学位。

--摘自:世界经理人周刊美国企业如何培训经理人（一）在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52．2％，是平均参与率的2．5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。

美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1．315亿，其中主管与行政人员(即通常所说的经理)有1905．4万人，在全体就业人员中占14．49％、近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代，在全体美国就业人员中，20％属于职业工作者。包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等360％是非技术工人，主要由体力劳动者构成c到了1997年，职业工作者的比例还是：0％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过5；％。就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。

在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入．直至余生无忧；如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者：80年代以来，尤其是90年代以来。产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：于是，数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、卞层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。

不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的：即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷．但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员：因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。

美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行：据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有的．2％的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36．0％的人接受过企业提供的课程支持，有18．0％的人接受过工作中的培训，有22．6％的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49．8％的人在培训时间上得到过支持，有51．3％的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培训项目：LDP项目每期5、6周时间．为注读培训，每班培训人数为45名：设计和实施这一培训项目的基本考虑是。组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关建因素。1992年,AT＆T公司对LDP项目又作了大约修改。旨在适应变化了的形势：在AT＆T公司,人们把LDP项目叫“微型MBA”。

美国企业如何培训经理人（二）

美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以l万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。

美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向管理人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8％，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19％。

此外，从美国企业的正式培训费用基于职业的支出比例和变化中可以看出，企业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396．66亿美元，提高到1991年的633．3亿美元，增加幅度为59．26％；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64．09亿美元提高到1991年的120．61亿美元，增加幅度为88．24％。这项统计中的全美企业管理人员占企业全体劳动力的12．8％。美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的，称之为培训中心(trainingcenter)；有的，称之为人力资源发展中心(HRDcenter)；有的，则称之为公司大学(cOrPorateuniversity)。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件：受送培训的经理可以在公司大学注留3�6天。甚至更长时间。在摆脱繁忙事务的条件下，专心致志地接受和参与培训。

施乐公司公司大学是美国公司大学的典型代表。施乐公司公司大学的英文全称是XerOxDocumentunivrsity(XDU)。施乐大学建立于70年代后期。离美国首都华盛顿约一个半小时汽车路程，施乐大学校园坐落在景色宜人的波托马克河河畔。占地110英亩，在浓密的树林中心，静卧着两幢比邻的建筑物。除了教学管理和行政管理设施外，施乐大学拥有250间大小不一的教室、会议室和讨论室：施乐大学设有800个客房，最高接待住宿人数可以达到1200人。目前施乐大学有全职雇员200人：但是，这200人主要负责教学和行政管理。建筑和校园维护、食宿供应、培训人员俱乐部管理等后勤性质的工作，全部由专业公司承包负责。建立这样一个规模的公司大学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作”小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较多地故在对培训的调查评估、项目提供等规划性、指导性的工作之上。80年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员建立学习的意识相经历、80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。现在．经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具体特殊知识和技能的人员。调动现场气氛，培训师的基本功在培训过程中，现场气氛不好是培训师最头疼的问题之一。它不但直接影响培训师的授课情绪，而且会给学员留下糟糕的印象，即使授课的内容再好，最后的结果也是可想而知的。调动现场气氛，是培训师最重要的基本功。场景一：现场气氛低沉，学员听得无精打采，昏昏欲睡；场景二：现场气氛杂乱，学员在下面交头接耳，手机声也不断响起；场景三：学员不配合，互动时拒绝回答问题或敷衍了事；……

出现以上情况，有时候培训师会责怪学员，认为他们素质不高，不懂得尊重别人，或者无法理解他讲课的内容。实际上，我个人认为，世界上没有教不好的学生，只有不称职的老师。

根据我在培训工作中的实际经验，在调动现场气氛上应注意以下问题：1、培训前最好能充分了解学员的情况，根据具体情况来确定培训的方式和风格。

一次在给一家连锁药店的营业员做销售培训时，了解到参加培训的学员大部分是40岁左右的中年女性。在我看来，给这个年龄段的学员培训是比较困难的，尤其是常年在销售一线上的女性。她们自认为经验很足，对工作已经十分熟悉，把培训都当做走过场，完成任务，在学习的态度上不是很积极。特别是现场气氛很难调动，稍有不慎就会陷入以上所举的几个场景。

我记得广告大师奥威格有个习惯，他每写完一个广告文案都要读给一位老太太听，然后不断修改，直到她听懂为止。这告诉我们在培训中也要针对不同学员的心理，用她们喜欢的语言和方式，这样才会有效果。于是我一改平常的风格，采用拉家常的方式，从理解她们上有老下有小照顾家庭的辛苦，聊到掌握多点销售技巧、多挣点钱会让家人过得更幸福，结果气氛十分热烈，互动时大家都抢着发言，有的还把自己的经验拿出来与大家共享，整个培训取得良好的效果。2、面对“刺头”学员不配合的情况要善于引导，多用激励的方法。

有时在培训中会遇到个别从事销售工作时间较长，业绩也不错的学员，他们自恃资格老，什么都懂，在培训过程往往以不太友好的态度来对待。我把他们称为“刺头”学员。对这样的情况如果处理不好就会影响整个培训的气氛。

在一次给一家电脑销售公司培训时，我注意到一位学员的眼神里透着不屑，而且不断跟邻座的学员交头接耳（我当时感觉他应该是有两把刷子，果然后来了解到他是该公司的业务尖子）。如果直接提醒他往往会造成对立，不利于培训的顺利进行。于是，在他又一次跟邻座说话的时候，我突然停止了讲授。很快，他有些明白了，显得有些不好意思。我走过去站在他跟前，很温和地问他：是不是对讲的内容不太理解？他说理解理解。我又问他，在你做销售的过程中，有没有你最得意的一件事？他想了想说，有啊！我接着问他，那你能不能到讲台上去，把这个事情跟大家分享一下？还没等他开口，我又跟大家说，给他一些掌声鼓励一下好不好？在一阵热烈的掌声中，他不得不走上讲台。当他讲完亲身经历的案例后，我又把他的这个案例从专业的角度做了一个简要分析，然后告诉大家，这个案例应该载入公司的销售史册。大家又是一阵热烈的掌声。这时，我特别注意他，看到了他眼里透着激动。

在后来的培训过程中，这位“刺头”学员好像换了一个人似的，非常认真，而且对互动积极配合，培训结束后还特意跑来向我表示歉意。3、幽默是调动气氛最有力的武器。

“幽默是人际关系的润滑剂，是融洽气氛的催化剂”。一个幽默的人在生活必是一个受欢迎的人，同样，一个善用幽默的培训师也一定是受学员喜欢的培训师。

我本人在平时的生活中喜欢开玩笑，做了培训工作后，这个习惯成了我调动现场气氛的最好方式。比如，在培训开始的时候，我总要根据当时的情况搞一些幽默，一下子就把气氛活跃起来。

去年年底给一家企业做培训，正好外面下着大雪。我的开场白是这样的：大家知不知道古人有个很高级的享受？……叫做“雪夜闭门读禁书”，那我们今天是“雪天闭门学本领”，大家要尽情享受啊！一下子把大家给逗乐了，气氛自然很不错。

还有一次在培训中讲到一些比较枯燥的理论知识时，学员明显地不如刚才专心了。我就突然停下来，走到一个学员跟前问他，你喜欢吃什么菜？这时，大家一下子都来了精神，很疑惑为什么要在这个时候问喜欢什么菜？他说喜欢吃这个菜那个菜。我又问他，如果有一种菜，虽然味道不可口，但富有营养，你吃不吃呢？他笑了，大家也笑了。我接着对大家说，你们可千万不能做挑食的小孩子啊，那样会营养不良的！在笑声中，学员的注意力有集中起来。

总之，在一种良好的气氛下，培训师会发挥很好的水平，学员也易于接受，培训的目的也能顺利达到。调动气氛的方法还有很多，以上是笔者在工作实践中的一些体会，供大家参考。

培训：无法回避的“风险投资”目前，对于企业班组员工来说，他们不再只关心温饱问题、经济问题，更关心在工作中是否有不断学习的机会，是否有不断提高自身价值的平台。但是，国企、外企、民企都不同程度地面临同一个问题：培训之后的人才流失，导致企业人力资本投资流失。对个人而言，择高枝而栖无可厚非；对企业而言则损失惨重。那么，这是否意味着企业有理由就此放弃对员工的培训呢？答案当然不是。其实，培训是每一个企业都无法回避的风险投资。

当人力资本枯竭时，公司就完了

“当人力资本枯竭时，公司就完了。”惠悦全球首席执行官约翰J·海勒（JohnJ．Haley）用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲。约翰J·海勒先生是在北京的一个国际人力资本论坛上说这番话的。从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间的，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东最高可以获得150％的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。

据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％～15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉1992年在员工培训方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。

不培训，公司损失会更大

我们不忽视这样的现象：一些员工在培训中成长起来了、翅膀硬了后，就开始跳槽另觅高就，或者同公司谈判要求加薪提职，这让企业管理者很头疼。于是，一些企业管理者认为，与其花钱惹一身麻烦，还不如少培训或者不培训，凑合着过。

其实，因噎废食不可取。培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。技能提高后，员工对自己的发展自然会有更高的期望，公司也希望员工能有更大作为。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合了起来。美国福特汽车公司在管理上最突出的经验之一就是重视员工培训。至今，福特公司仍然认为对员工进行培训是值得的。

不培训会加快人才的流失———如今这一观点已逐渐被许多企业所接受。而这也是用许多教训换来的。现在有些企业已经尝到只使用人、不培训人的苦头，有统计表明，在培训机会少的情况下，44％的员工会在1年之内更换工作。如果企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，效率就会降低，直至选择跳槽。据IBM公司人事部门的一位经理说，该公司一些曾跳槽他处、后来宁可拿比原来少的薪酬也要回到IBM的员工，就是因为在这里能得到比别人多的培训机会。

培训后的员工跳槽公司是有损失，可是，如果不给他们培训，公司更经不起损失。就每个企业而言，它所提供的产品和服务应该是物有所值的，企业能否兑现物有所值的承诺，很大程度上要取决于员工的产品知识、沟通技巧和工作动力，而参加培训则是员工获取这些的重要途径。高效工作所需的技能不是光靠工作经验就能掌握的，精明的老板们知道，即使50％的员工在上岗六个月后跳槽，也要对他们进行培训，否则，这几个月的生意则会受损失。

化解培训风险并不难

去年，通用汽车几乎将其中国总部的1/4雇员送到国外培训，并将其在华四家合资公司的很多技术人员送出去培训。通用中国的人力资源主管Yap说，留住员工最有效的说辞就是，你是想当一艘小船的船长，还是一艘远洋巨轮的大副。

美国FEDEX（联邦快递）创始人弗雷德·史密斯把企业精神概括为“员工至上”，在该企业，每一个员工每年都可以没有附加条件地获得高达2500美元的奖学金，用于自选进修和工作相关的课程。今年刚用奖学金拿到了MBA的员工DAVID方坦言，之所以很安心就是喜欢这个奖学金制度。他感叹：“很少会有老板愿意出大钱为员的培训埋单，这实在冒风险，说不定会给他人做嫁衣。但老板这样做，会让员工心存感激，努力工作的。即便今后换了工作，也不会忘记前老板的好。”

FEDEX中国及中太平洋地区副总裁陈嘉良谈起在FEDEX近20年的亲身经历时说：“员工———服务———利润”的核心理念能让员工感受到，公司对他们是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。

对人的投资是一项风险投资，它可能获得超值回报，也可能血本无归。但不冒这种风险，企业则必死无疑。但是，要想化解培训风险，关键是要改革现有的薪资制度、就业制度，改变人力资源管理模式，建立开放的、流动的劳动力市场。要想不受人才流失的制约，必须建立起一套有效的机制，使企业在一些岗位换人的情况下业务不受影响，确保软资产不流失。留住人才是守，建立专职、轮岗人员、兼职、友好合作交流人才等级梯队的人才体系是攻。企业只有做到攻守兼备，方能最大限度降低人才流失的风险。培训绩效如何考核?随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题随之摆在众人面前，培训究竟为企业带来多少效益？

疑问的产生也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核？敝人从事企业培训工作多年，且现担任珠三角一企业教练协会副秘书长，以亲身经历与协会数据资料成就此文，谈谈培训绩效该如何考核。

培训绩效考核第一步：需了解企业培训的目的与初衷企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求？类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解。但有一个根本性的问题，做为企业培训师绝对不能回避，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。如果背离这种欲求去培训，培训师与经营者之间的矛盾只会愈演愈烈，而培训师的种种付出，最终仍是灰飞烟灭。培训界有这么一句俗话：“带着问题去培训。”我想，所谓的问题，十有八九就是经营者对该项目培训的初衷与目的。“培训师要成功，首先是经营者要认可。”此语意即如此。

培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可；而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法？基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。

培训绩效考核的第三步：建立适当的考核方式与标准在我所接触的一些企业培训中，包括顾问公司与培训机构，提到培训效果如何，衡量的指标往往用问卷调查或短暂面谈等方式来表现。事实上，企业培训效果如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，对培训绩效考核会显得更加客观和公正。试以决策层、管理层、作业层在接受某一公共项目培训后，经过一段时间的推广、应用，如果三个层面的人员观念与行为未能朝良性方向发展甚至较以前要差，培训的效果不言而喻，绩效也就职可想而知；如果朝良性方向发展甚至产生效益，证明培训的效果显著，那培训的绩效也就不言自明了。当然，绩效考核得以数据说话，“不言自明”、“不言而喻”绝对不是单方面的心理感受。因此，企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。“堪用即是最有效的培训。”一企业老总在谈及培训的作用与价值时，所言之语，不无道理。

培训绩效考核的第四步：注意文化的差异与冲突可以坦言，培训师至多或少具有某一方面的优势与能力，但在培训过程中，往往出现培训师的思想、理念难以与企业融合的尴尬局面。出现此类问题，我想是企业与培训师之间的文化与行为存在差异与冲突。企业对培训的期望值往往过高或急于求成，而培训师基于企业方方面面的因素又无法大施拳脚甚至如茧作缚。解决的方法有两种，一是正确看待培训师的作用：企业发展所遇到的问题不能完全依靠培训师上几堂课解决，决策层、管理层、作业层在学习解决方法、先进理论的同时得结合“厂情”制定行之有效的解决方案。对一个培训师而言，是授之渔而非授之鱼，在企业培训尚不规范、科学的今天，各个层面的学员应清楚认识，经营者更应如此。二是巧妙利用项目管理：结合课程内容建立项目工程，为此配备相应的规章制度与各类资源，从制度入手，用管理护航，培训课程才可能转化为生产力，使各个层面的人员真正体会到培训的影响力。从利润角度计算，培训师虽不直接创造价值，但通过对员工的教育训练而产生的附加值远非数据能衡量的。因此在建立考核标准时，应充分考虑这一点。管理培训课程怎样才能真正有效?（一）企业管理层日益发现，经理们不懂得与员工沟通，员工不懂得与客户打交道，当进行组织变革的时候往往受到内部的阻力，或者员工工作缺乏激情……当这种种问题成为了制约企业发展的瓶颈的时候，一些培训机构设计培训课程，声称能够让受训者学会沟通，学会体谅，学会创新，学会变革，学会激情。面对林林总总的管理培训课程，有些企业盲目参加，有些企业不知所从。根据我们多年的咨询经验，本文将介绍有效的管理培训课程应该遵循的步骤。我们认为，如果公司的人力资源部门在组织培训的时候没有这些步骤的话，培训就不容易收到预期的效果。第一阶段：确保组织支持

很多企业的培训就是简单地让员工去参加两三天的公开课或者内训。然而一个完整高效的培训应该始于获得组织的支持。因为培训要有效，也讲究所谓的“心诚则灵”；如果受训人对培训本身抱怀疑态度，他们就不会把培训的内容付诸实施，付钱培训的公司当然也没有好处。

首先，组织培训的人要考虑公司培训是为了什么，不是拍脑袋说“这玩艺儿不错”，而是因为它真的能提高公司的竞争力。确定培训需求，必须先确定组织的资质模型，确定组织需要那些资质，然后再确定公司要进行什么培训。

其次是要选择良好的培训时机。最好是在公司的运营良好的时候，或者公司在进行雷厉风行的再造工程的时候，或者公司有充足的培训经费，培训氛围很好的时候。

再次，要获得高层在政治上和财务上的支持。虽然人力资源号称已经成为了企业合作伙伴（businesspartner），然而人力资源的地位依然是不尴不尬的，因此如果培训要有效，就必须有高层的支持，以减少在培训的推行过程中受到不必要的阻力。

最后，在获得高层支持的同时，应考虑在整个公司里营造学习的氛围，并做好充分的准备，确保培训的质量。软技能的培训是否有效，本来就是容易受人非议的，如果培训不能达到最高的水准，来自受训人的批评也终将导致培训的失败。第二阶段：做好变革的准备软技能的培训往往是为了改变受训人原有的做法或者观念，而经历这样的改变是痛苦的。要让受训人愿意接受培训并愿意作出改变，就要让他们意识到培训的必要，并适时地鼓励他们。

首先，要对受训人进行多方位的评估，并向他们提供安全保密的反馈。这是动员员工接纳培训的至关重要的一步，因为只有在受训人明确了自己的不足之后，受训人才会愿意受训。评估的结果必须是可信并且有说服力的，因此要通过360度评价和客观测试等多种数据来增强评估结果的信度和效度。反馈还要使用严谨的保密措施，确保个人的结果只有本人和实施培训的人知道，这样才能获得受训人的信任。反馈的内容除了个人评估的结果之外，还应该有中肯的改进意见，否则受训人沮丧之余除了不知所措，还能干什么呢？

其次，人们在决定变化之前，往往要经历四个阶段：拒绝变化->迷茫丧气->准备变化－>采取行动。大部分的培训失败是因为他们认为受训者都处于第三阶段，而研究表明，一般的培训项目中，只有20%的人是做好准备的！如果受训者没有做好准备，用于培训的时间、金钱和努力就白费了。因此，必须确定受训人所处的心理阶段并帮助他们在受训前达到第三个阶段。

再次，要帮助受训人树立清晰，有意义，能实现的目标，并对受训人表现出积极的期望。这些目标要与个人价值相联系，要与明确可行的步骤相联系，还要具体，可行，且具有中度的挑战性。以下是一个例子：

不合适的目标：学会如何倾听员工的心声

合适的目标：3周内每天至少3次积极倾听员工的话管理培训课程怎样才能真正有效?（二）企业管理层日益发现，经理们不懂得与员工沟通，员工不懂得与客户打交道，当进行组织变革的时候往往受到内部的阻力，或者员工工作缺乏激情……当这种种问题成为了制约企业发展的瓶颈的时候，一些培训机构设计培训课程，声称能够让受训者学会沟通，学会体谅，学会创新，学会变革，学会激情。面对林林总总的管理培训课程，有些企业盲目参加，有些企业不知所从。根据我们多年的咨询经验，本文将介绍有效的管理培训课程应该遵循的步骤。我们认为，如果公司的人力资源部门在组织培训的时候没有这些步骤的话，培训就不容易收到预期的效果。第一阶段：确保组织支持

很多企业的培训就是简单地让员工去参加两三天的公开课或者内训。然而一个完整高效的培训应该始于获得组织的支持。因为培训要有效，也讲究所谓的“心诚则灵”；如果受训人对培训本身抱怀疑态度，他们就不会把培训的内容付诸实施，付钱培训的公司当然也没有好处。

首先，组织培训的人要考虑公司培训是为了什么，不是拍脑袋说“这玩艺儿不错”，而是因为它真的能提高公司的竞争力。确定培训需求，必须先确定组织的资质模型，确定组织需要那些资质，然后再确定公司要进行什么培训。

其次是要选择良好的培训时机。最好是在公司的运营良好的时候，或者公司在进行雷厉风行的再造工程的时候，或者公司有充足的培训经费，培训氛围很好的时候。

再次，要获得高层在政治上和财务上的支持。虽然人力资源号称已经成为了企业合作伙伴（businesspartner），然而人力资源的地位依然是不尴不尬的，因此如果培训要有效，就必须有高层的支持，以减少在培训的推行过程中受到不必要的阻力。

最后，在获得高层支持的同时，应考虑在整个公司里营造学习的氛围，并做好充分的准备，确保培训的质量。软技能的培训是否有效，本来就是容易受人非议的，如果培训不能达到最高的水准，来自受训人的批评也终将导致培训的失败。第二阶段：做好变革的准备软技能的培训往往是为了改变受训人原有的做法或者观念，而经历这样的改变是痛苦的。要让受训人愿意接受培训并愿意作出改变，就要让他们意识到培训的必要，并适时地鼓励他们。

首先，要对受训人进行多方位的评估，并向他们提供安全保密的反馈。这是动员员工接纳培训的至关重要的一步，因为只有在受训人明确了自己的不足之后，受训人才会愿意受训。评估的结果必须是可信并且有说服力的，因此要通过360度评价和客观测试等多种数据来增强评估结果的信度和效度。反馈还要使用严谨的保密措施，确保个人的结果只有本人和实施培训的人知道，这样才能获得受训人的信任。反馈的内容除了个人评估的结果之外，还应该有中肯的改进意见，否则受训人沮丧之余除了不知所措，还能干什么呢？

其次，人们在决定变化之前，往往要经历四个阶段：拒绝变化->迷茫丧气->准备变化－>采取行动。大部分的培训失败是因为他们认为受训者都处于第三阶段，而研究表明，一般的培训项目中，只有20%的人是做好准备的！如果受训者没有做好准备，用于培训的时间、金钱和努力就白费了。因此，必须确定受训人所处的心理阶段并帮助他们在受训前达到第三个阶段。

再次，要帮助受训人树立清晰，有意义，能实现的目标，并对受训人表现出积极的期望。这些目标要与个人价值相联系，要与明确可行的步骤相联系，还要具体，可行，且具有中度的挑战性。以下是一个例子：

不合适的目标：学会如何倾听员工的心声

合适的目标：3周内每天至少3次积极倾听员工的话第三阶段：培训与发展

在真正进行培训的时候，关键在于培训师的素养。培训师不仅仅是有足够的专业知识，并能够清晰的表达自己，这仅仅是身为培训师最基本的要求。判断一个优秀的培训师还应该具备以下的素质：1.

能够与受训者建立良好的关系。软技能的培训需要活生生的榜样，而培训师往往正是受训者学习的对象。因此，培训师应是热情，真诚，能够体谅理解别人的，这样才能获得受训者的信任和尊重。2.

能够依靠体验的方法来组织培训。软技能的培训不能仅从讲授中获得。大道理表面上谁都懂，但是只有真正领会的人才能实践。培训师应懂得通过案例模拟，小组讨论，角色扮演等方法，让受训人获得尽量多的体验机会。3.

能够给受训人提供有针对性的建议和辅导，并帮助受训人了解自己的进展。了解自己是最难的，而经验丰富的培训师应该有敏锐的触觉，帮助受训人了解自己。尤其关键的是，通过大班授课或者短期集训的方法，培训师不可能提供这种有针对性的服务，对企业而言是相当可惜的。第四阶段：鼓励，保持和评估变革大部分企业在正式培训结束之后，往往不采取任何跟进措施，因此也不可能了解培训的效果，而受训人也往往难以将培训中习得的技能付诸实践，那么培训所花费的金钱和努力可算是付诸东流了。培训结束后，培训机构应帮助企业做好以下两件事情：1.

继续营造鼓励学习的氛围。在课堂上学完英语的人，如果在课堂外缺乏练习的环境就会淡忘，软技能的培训亦然。因此培训结束之后，企业的制度和程序，文化和基调应该是支持学习的，更重要的是要帮助受训人形成相互支持，相互学习的小团体，并在主管的支持和影响下带动其他人去练习这些技能。2.

评估培训效果，改进培训的组织方式。1997年10月对35家著名企业的调查中，2/3的企业不进行培训效果评估，大部分企业把培训部门视为利润中心而非成本中心。培训应被视为企业的投资，因此专业的培训机构能够通过360度评价，培训前，培训中，培训后评价，投资回报率，量化业绩的增长率等定性和定量的方法来评估培训的效果，并根据不同企业的特点调整和改进培训的方式。

<<培训控制与效果评估>>培训的控制

对培训工作进行有效的控制，是指在培训计划中要规定培训课程或活动的结果必须达到什么标准。所定的标准既要切合实际，又要便于检查控制；在确定达标人数、成绩、出勤率等数量要求时，要尽量量化。在实施培训工作中，培训部要制定规章制度与控制措施，以监督培训方案的贯彻落实。培训部主管人员还必须通过旁听或参加有关培训活动、课程，监督检查培训工作的正常进行。

对培训工作的控制还包括，将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以鼓励员工积极自觉地参加培训；培训部定期举行例会，与部门主管或培训员讨论有关部门的培训事宜，听取有关人员对培训工作的建议、设想等反馈意见；切实做好培训评估也是对培训的一种控制方法。培训效果的评价（一）：评价方法1.回任工作后的评定方法

结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。

实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。

调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。

分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。

根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。

根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。

根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。2.培训结业时的评定方法

应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。

应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。

调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。

记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。

根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。

根据受训人结训成绩评定培训成效。培训效果的评价（二）：评价标准

接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。

对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。

培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。

工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。

企业员工培训实战技巧（一）培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。

在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。

管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。（一）培训开发迫在眉睫

由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。

在20世纪80年代初期，西方发达国家由于经济不景气，政府和传统制造商紧缩开支的结果是，裁减培训经费，取消专职培训人员，减少进修人数，将公司内部的培训工作转包给管理学院。但是，工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用并没有降低。

在某些大公司中，为培训员工仍然平均雇用6名管理人员，而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。大多数公司支出的培训费用至少每年100万英镑（不包括薪金），有的高达400万英镑，仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响，或是削减了培训预算，或是更改了培训计划而去寻求政府拨款。

从中我们可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一，就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。

过去，对正式训练的必要性，几乎没有公司予以考虑。有人认为，那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人，即使不具有领导能力，也可轻易获得所需要的技能，并且可以凭经验行事。在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经表现出十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来，例如，当出现空缺时，就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能，对管理销售业务来说只具有部分的价值，因为有许多人有实干经验，并不一定有组织和管理能力，就像有些士兵在战斗中勇猛顽强，但当指挥员就未必合适一样。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的总经理总是习惯地被人们认为能够独立地学会管理技能。

应该看到，管理操作者是一回事，对管理者的管理又是一回事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的管理任务来，如果不是在种类上不同，就是在重要程度上不同。可见，那些被提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、知识，常常只能靠个人的努力和机遇。

但是，面对经济领域的激烈竞争，许多公司正在发生一个令人鼓舞的变化，即越来越注意到对基层、中层和高层的所有各级管理者的开发，迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面，胜人一筹，立于不败之地。

一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。

企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等，都发生了很大的变化。

所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。

随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和管理人员的数目。

由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。

美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触地说："目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。"美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。

这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。

发展和提高企业经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的5％，要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力5％的目的。

所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。

对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。

每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，并对他们不断提高要求。

为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力，才能明确前进的目标。例如：要发展自己的哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点？等等。中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？为此，他们要经常考虑：1.

每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？2.

他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：

调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；

为他们提供深造的机会企业员工培训实战技巧（二）企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各个管理人员的技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说，企业管理人员的培训计划是由企业未来的生产任务、未来的组织结构所决定的。

根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。

经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的培训计划则指5～10年的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。

现代社会中，管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它，把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低、组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。

可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。"科技是第一生产力"，这是千真万确的，但是我们还必须重视管理，如果没有较高水平的管理予以合理有效的组织，科技就不能很好地发挥作用，正因为如此，世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。

管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。

法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。

日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长-课长-次长-部长-司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。（二）培训开发实务

1.主管人员的培训对象

主管人员的培训对象就是主管人员。

这似乎是不言自明的，但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：

（1）任职的主管人员；

（2）刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能现正任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的；二是还须进一步锻炼提高之后才能提升的。

对于第一类任现职的主管人员来说，人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是上层的、中层的还是基层的，为了更好地履行现行职责，做好现任工作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象不仅仅主要是中下层的主管人员，也应包括上层的主管人员，而且，上层主管人员还应该首先受训。这首先是由他所在的重要岗位所决定的。其次是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主管人员的不可推卸的责任。作为教员，他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解，必须率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术，必须理论联系实际，现身说法，这样才有可能培训好下级主管人员。此外，作为最上层的主管人员，还要在理论上总结自己的经验，不断地丰富管理理论的内容，从而促进管理学这门学科的发展。总之，无论上层、中层、基层，凡是任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面的素质和能力，圆满地做好现任工作。    对于第二类新选拔出来的主管人员，并且将被马上提升的人来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以使他们能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的，但目前还不具备提升条件的主管人员，他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。

2.影响领导者能力的因素

人所共知，一个企业管理者的效率在相当大的程度上取决于知识、技能、态度和行为模式等因素。对于各种管理者来说，每一种因素需要的程度和比例不同，但对每个因素的具体内容，却有许多看法一致的地方。

（1）知识。它是管理者要开发的主要方面。对于管理者来说，他们必须懂得如何处理问题，履行职责，熟悉所管理的技术领域，诸如生产、销售、财务、会计、工程和研究项目等。管理者必须具有管理方面的知识，例如，对被管理者工作的计划、组织、指挥和控制。此外，他们必须具有心理学和激励理论等有关人的知识及经营环境的知识，如社会、政治、文化、伦理等等

（2）技能。要运用知识就要求具备一定的技能。从广义上讲，管理者必须具有决策的技能，解决问题的技能，处理各种事务和人的问题及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流，如听、讲、读、创造性、敏感性、注意力和使用各种方法（如逻辑、统计、数学等）的技能。

（3）态度。这是影响领导者能力的重要因素。一个管理者如何看待他的职务、上司、下属和公司？如何看待自己、自己与他人的关系、自己未来的希望与雄心？如何看待挑战、变化和责任？对这些极其重要的问题，每个管理者都有自己的答案，关键要使他们选择正确的答案。

（4）行为方式。这也是领导能力的一部分。衣着、演讲以及各种各样的行为方式都被其他人看在眼里，并对周围产生影响。管理者同其他人的合作、人事决策的依据、使用权力的习惯，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速觉察，并据此作出相应的反应。

我们先看一道简单的算术题：

所需要的能力-实际能力=应被开发的能力

要知道哪些是应被开发的能力，就要给每一个管理者的职位规定所需要的知识、技能、态度和行为方式的详细规范。这样，每一个管理者所应具备的能力和实际具有的能力之间的差距就构成开发的需要

显然，如果将上述公式运用于每一个职位和个人，并制定一项把所有职位和个人都包括在内的开发计划，那么每一个公司实际上就要花费大量的时间和金钱，而这远远地超过公司的财力限度，是完全不现实的。因此，有多少职位和个人需要制定开发计划，必须结合本公司的有效资源来制定。

企业员工培训实战技巧（三）对于各级管理人员的开发候选人，要区别对待：

（1）高级管理人员。过去，一般公司并不重视对高级管理人员的开发，甚至将它视为一种禁忌，认为总经理要是被列为培训和开发的对象，就是不合格或无能的表现，将会成为下属和同僚私下或公开耻笑的对象。的确，也有不少经理在经过多年实践，荣升上来后，觉得自己没有开发的必要。这种心理不是自我感觉良好的封闭意识，就是为习俗所左右。

但是现在，高级管理人员参加开发计划的积极作用已经得到公开承认，甚至被视为有一定地位的象征。高级管理人员本质上是一名经理，其工作效率取决于他管理各种专业人员的有效程度，而不是单纯取决于个人在技术方面的经验。在公司中，管理人员更为迫切的是调整自己的能力，以适应公司规模的扩大和生产经营变化的需要。要做到这一点，参加培训和开发是完全必要的。

对管理人员的开发，已引起高级管理人员的兴趣和重视。因为他们也明白，他们的经营决策不仅是经济方面的孤立行动，而是要产生社会、伦理和政治方面的作用。一个目光远大，有长期计划头脑的高级管理人员，自然注重同社会事务和各种势力阶层的关系。

（2）中下层管理人员。他们和高级管理人员一样，都有开发的需要。对中层经理、管理人员的开发的重点，在某种程度上是把注意力引向适应全公司的需要。对中下层管理人员的开发主要是提高管理效率，他们必须学会如何通过他人来取得成就，而不是光凭自己的工作取得成就。

对中下级管理人员的开发计划必须结合晋升目标来考虑。公司必须做一些准备工作，使某些低层次的管理人员可以加入中层经理的行列，而某些中层经理可以升任高级管理人员的职位。当然，晋升的目标要通过功绩考核和技能评估来实现。这样做，一个人获得提升，周围的人心服口服，同时，这些获得提升的人也最有可能在新的管理职位上获得成功。

（3）具体人或具体职位的空缺。职位所需要的人或所需要填补的空缺，也可用来确定开发的需要。许多公司是按照出现的空缺而不是全面研究组织需要来作出决策的。当企业规模扩大或者失去骨干人员时，就明显地看出管理者的人数不够，而现有的管理者也需要加以培训。这时就用一个应急计划，如提升某些职位较低的人，或者增强在职者的能力来满足规模扩大的要求。这种开发计划，在规模较小或者突然遇到某种变化的公司中有一定的可取之处。

除此之外，一些比较复杂的开发计划也可以运用，如预测企业发展和人员变化。

在许多情况下，比较准确地计算企业将来有多少职位，因此需要多少管理人员是可能的，估计各级人员的轮换会导致多少管理人员必须重新安置也是可能的。人员需求计划表是确定哪一个人需要开发，以及应开发到什么程度的有效方法。

3.管理层人员的培训过程

4.管理层人员的培训开发类型

（1）在职开发：大多数管理人员的开发，涉及企业的生产经营，因此，管理人员的开发大多数是在工作实践中进行的。被训练者在实际工作中可以熟悉生产经营管理，对下级作实地考察，下级也反过来对他们进行评价。此外，在实际工作中，他们能够独立地显示出潜在的领导能力，展现他们的才华。这种在职开发的好处，在于让他们在实际竞争中各显神通，而不用通过正式的训练。同时，这条晋升管理人员的道路不会使替补训练的人产生不切实际的奢望，也不会使那些未被推荐晋升的人感到难为情，甚至产生不满情绪。但在职开发如果不设专人指导，就会造成浪费和破坏，例如药剂、财务、设计高空作业、建筑等许多行业的在职开发必须有人指导，谨慎行事，否则会用痛心的事故来作为在职开发的昂贵代价。这种训练的不经济还表现在上一代人所掌握的知识不能有效地传给下一代。

当然，谁都承认实际的工作岗位——不管是管理，还是操作，都是一个重要的学习环境。但是，只有在规模不大的公司中，或者在情况紧迫、条件变化，且除此之外别无他计时，单独依赖这种方式才有一定的合理之处。否则，在多数情况下，这种非正式的计划将被较正式的计划所代替。

（2）职务轮换：职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。

①事先未规定的主管职务间轮换。这种轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它是事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定它的时间长短，而是根据受训主管人员的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。

②在主管职位间轮换。这种轮换是在组织的同一层次上的各个不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的主管人员，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求主管人员对部门活动有很深的了解，而是强调他们全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。这种轮换的优点是可以开阔主管人员的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。

③非主管工作的轮换。非主管工作的轮换主要是在组织的基层第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非主管人员的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员以及一些基层主管人员。它的优点是通过轮换，主管人员可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同基层非主管人员的关系，为今后在领导岗位上从事管理打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。

（3）替补训练：替补训练是指每一名管理人员都被指定为替补训练者。除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责。一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补这一空缺。

这种替补训练的优点是有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，为管理人员指明了一条明确的晋升路线。但其缺点也非常明显：①指定替补训练不利于企业内部人才的公平竞争，容易造成派别意识和特权思想；②渴望晋升但又没有被选为替补训练的人可能感到自己机会渺茫，努力工作只是白费力气；③已经等了不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别在他们看到空缺被其他部门的替补者填补时更是如此；④某些上级惟恐被取而代之，不向替补训练者传授他们认为最有关键意义的经验和知识。

（4）理论培训：理论培训是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论