薪酬管理第7章绩效奖励与认可计划

第七章：绩效奖励与认可计划第一页，共一百二十八页。开篇案例（7-1）位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。

小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。

由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，

第二页，共一百二十八页。开篇案例（7-2）他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。

第三页，共一百二十八页。学习目的1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励计划的启示。2.掌握绩效奖励计划的实施要点。3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。4.阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点和种类。第四页，共一百二十八页。5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的特征。6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。第五页，共一百二十八页。基于战略的绩效管理体系模型

战略规划经营管理目标与计划绩效实施与监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环绩效计划绩效反馈与改进目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标参考内容第六页，共一百二十八页。目标分解!确定战略的总体目标和分目标进行业务价值树的决策分析各关键驱动因素分析找出最有价值财务指标与非财务价值驱动因素连结BSC第七页，共一百二十八页。部门/子部门KPI员工绩效目标KPI业务重点与公司级KPI一级部门KPI第八页，共一百二十八页。指标逐级分解示意图

某中外合资团队，现在进行销售部、生产部、人力资源部三个主要部门的关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法确定了KPI，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2012年维持或增加市场分额，销售额达到20亿，2、通过减少废品数量提高利润率。在2012年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率（废品量）20亿30％－32％5％参考内容第九页，共一百二十八页。在2012年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率20亿30％－32％5％公司指标落实在部门指标上销售部生产部人力资源部销售额20亿市场占有率30％－30％客户满意度80％采取缺陷率降低5％单版一次加工合格率95％废品率减少5％工艺改进制度在3月份推行实施销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于2％生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85％生产人员技能合格率不低于90％参考内容第十页，共一百二十八页。部门指标进一步细化在分部（岗位）上人力资源部KPI销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于2％生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85％生产人员技能合格率不低于90％人力资源部招聘岗位培训岗位1、销售人员及时提供率100％，并确保在试用期间合格率不低97％。

2、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于85％4、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70％，关键岗位90％5、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于95％参考内容第十一页，共一百二十八页。第一节

绩效奖励的基本原理第十二页，共一百二十八页。第一节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励

(一)绩效分类

组织绩效个人绩效公司绩效部门绩效团队绩效第十三页，共一百二十八页。(二)个人绩效及其影响因素个人绩效知识能力动机机会招募与保留培训配置激励组织手段薪酬水平能力导向的薪酬体系灵活的薪酬体系绩效导向的薪酬体系第十四页，共一百二十八页。综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会第十五页，共一百二十八页。激励理论：马斯洛需求层次论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。第十六页，共一百二十八页。马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论。生理安全社交尊重自我实现第十七页，共一百二十八页。理论启示：基本薪酬保证员工基本生活所需。激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。多样化的形式，满足不同类型员工的需要。纯粹的货币激励效用递减。第十八页，共一百二十八页。激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。第十九页，共一百二十八页。赫兹伯格双因素理论。导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就第二十页，共一百二十八页。理论启示：基本薪酬保证员工基本生活所需，但薪酬本身不会对绩效产生较大的激励作用。绩效奖励计划具有激励性，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励性。需要对员工提供全方位的内在激励和外在激励。第二十一页，共一百二十八页。激励理论：期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。视线是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。第二十二页，共一百二十八页。期望理论。M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。第二十三页，共一百二十八页。理论启示：员工对个人能力的自我评价非常重要。让员工相信自己对结果的控制力。薪酬和绩效建立紧密的联系。第二十四页，共一百二十八页。补充知识：自我效能感

自我效能感（self-efficacy）指个人对自己具有通过努力成功完成某种活动的能力的主观判断与信念。班杜拉区分了功效期待与结果期待。

结果期待指一个人对某一特定的行为将造成某种结果的估计;（能否达到预期的目的）

功效期待指一个人能成功地执行某种可以产生一定结果的行为信念。（能否做得到）第二十五页，共一百二十八页。

人行为结果

功效期待结果期待鲁迅学医：1.能否顺利完成学业，成为一名医生？2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？第二十六页，共一百二十八页。功效期待建立在几种信息源基础之上：1.操作成就2.替代性经验

与观察者匹配的原型作用更大；多样化的原型比单一的原型作用更大。3.口头说服第二十七页，共一百二十八页。4.情绪触发

个人在安适平静的心境下，比在紧张、心神不定的心境下更可能预期成功。5.情境条件第二十八页，共一百二十八页。如何提高员工的自我效能感培养有关技能；发展敢于尝试的精神；获得成功经验；获得反馈；观察他人成功范例；受到鼓励；营造宽松氛围，减少焦虑。第二十九页，共一百二十八页。激励理论：公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，第三十页，共一百二十八页。公平理论。OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉第三十一页，共一百二十八页。理论启示：对员工的行为态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的激励有很大的影响。员工会自动调整自己的行为以找回公平。第三十二页，共一百二十八页。激励理论：强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。第三十三页，共一百二十八页。强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则第三十四页，共一百二十八页。激励理论：目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。第三十五页，共一百二十八页。激励理论：代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。第三十六页，共一百二十八页。随着社会分工的深化，人力资本的专用性、对风险的承担性等特性不断增强，其谈判能力也不断增强。为了避免员工的欺诈、偷懒、离职等行为，理性的雇主被迫承认和尊重员工的产权权益，人力资本所有者开始参与企业剩余的分配，具体表现为利润分享、股票期权、员工持股等薪酬制度。第三十七页，共一百二十八页。

委托代理关系泛指任何一种涉及信息非对称的交易，交易中拥有信息优势的一方称为代理方，另一方称为委托方。机会主义产生的原因：合同不完全信息不对称监督的困难与高成本第三十八页，共一百二十八页。在存在机会主义的条件下，委托人的一个最佳选择不是对代理人的能力进行判断并对其行为进行监控，而是选择一种有助于使代理人的利益与委托人利益趋于一致的契约。第三十九页，共一百二十八页。理论启示：如果能有效监督，并且成本较低，那么企业可以根据员工的行为表现支付相对比较稳定的静态薪酬。如果无法有效监控或监控成本过高，企业就应该根据工作结果来支付薪酬。员工一般有风险规避的倾向，企业必须以潜在的更高薪酬水平换取或补偿员工所愿意承担的风险。第四十页，共一百二十八页。二、绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。第四十一页，共一百二十八页。绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。第四十二页，共一百二十八页。绩效奖励计划的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善

1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时非常复杂，员工可能难以理解第四十三页，共一百二十八页。绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。

第四十四页，共一百二十八页。第二节

绩效奖励计划的种类第四十五页，共一百二十八页。绩效奖励计划的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay月度/季度浮动薪酬小群体奖励计划或团队奖励计划第四十六页，共一百二十八页。短期绩效奖励计划绩效加薪一次性奖金月度/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划第四十七页，共一百二十八页。（一）绩效加薪1、绩效加薪内涵及优缺点绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。第四十八页，共一百二十八页。优点：确保绩效优秀员工薪酬高于绩效一般或较差员工薪酬；企业能灵活控制薪酬成本的上升。缺点：外部经济条件可能导致加薪幅度很小，绩效优秀和绩效一般的员工加薪幅度差异小，无法激励员工；给组织带来高昂的成本。三个关键要素是加薪的幅度（企业支付能力）、加薪的时间（一年、半年或两年）以及加薪的实施方式（基本薪酬累积增长或一次性加薪）。第四十九页，共一百二十八页。简单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%第五十页，共一百二十八页。市场化绩效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级第五十一页，共一百二十八页。2、绩效加薪矩阵仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，管理容易，与员工沟通方便。第五十二页，共一百二十八页。仅以绩效为基础的绩效加薪：以基本薪酬为基准员工当前的薪酬（元）加薪百分比（%）绝对加薪数（元）A20002.040B30002.060C40002.080第五十三页，共一百二十八页。仅以绩效为基础的绩效加薪：以所在薪酬范围的中值为基准员工当前的基本薪酬（元）以薪酬范围中值为基准的绩效加薪（%）绝对加薪数（元）实际加薪百分比（%）A20002.0603.0B30002.0602.0C40002.0601.5第五十四页，共一百二十八页。2、绩效加薪矩阵以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划第五十五页，共一百二十八页。以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000第五十六页，共一百二十八页。基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）绩效评价等级建议绩效加薪百分比（％）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-1512-149-11到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8--RI（尚有改进余地）5-7---NA（绩效不佳）----第五十七页，共一百二十八页。2、绩效加薪矩阵以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪计划第五十八页，共一百二十八页。以绩效、相对薪酬水平以及时间变量为基础构建的加薪计划

薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月胜任6-7%8－10个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月合格4-5%9－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月0不令人满意0-2%12－15个月000第五十九页，共一百二十八页。（二）一次性奖金优点：在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了固定薪酬成本的增加；保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”；使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性。第六十页，共一百二十八页。（三）月度/季度浮动薪酬根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。1、部门间季度绩效工资平均单价的计算：部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额（部门季度绩效工资基准额*部门季度绩效评价系数）第六十一页，共一百二十八页。2、各部门应得季度绩效工资总额的计算：3、部门内季度绩效工资平均单价的计算：4、员工实际应得季度绩效工资的计算：部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资总额（员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数）员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数*部门内季度绩效工资平均单价第六十二页，共一百二十八页。（四）特殊绩效认可计划为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业采用所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划。第六十三页，共一百二十八页。特殊绩效认可计划案例背景与内容：美孚石油公司（MobilCorporation

）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。第六十四页，共一百二十八页。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件个人绩效奖励计划的优点和缺点个人绩效奖励计划的种类第六十五页，共一百二十八页。（一）个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。个人绩效基准最古老的一种绩效奖励计划企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效第六十六页，共一百二十八页。（二）个人绩效奖励计划的优点和缺点优点：也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中

。个人绩效奖励计划降低了监督成本。

根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。第六十七页，共一百二十八页。缺点：适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问

。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致

。第六十八页，共一百二十八页。（三）个人绩效奖励计划的种类直接计件工资计划标准工时计划差额计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划海尔塞计件工资计划罗曼计件工资计划甘特计件工资计划提案建议奖励计划第六十九页，共一百二十八页。个人绩效奖励计划---直接计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。

第七十页，共一百二十八页。个人绩效奖励计划---标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他依然可以获得标准工资率。

标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。第七十一页，共一百二十八页。个人奖励计划---差额计件工资计划第七十二页，共一百二十八页。个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。第七十三页，共一百二十八页。个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。第七十四页，共一百二十八页。个人奖励计划：提案建议奖励计划作为一种征集员工对于改善组织有效性的建议的正式方法，员工提案建议计划通常具有很高的成本有效性。一个成功的提案建议体系应该包括以下几个关键要素：第一，管理层的认同；第二，清晰的目标；第三，有专门的负责人员；第四，结构清晰的奖励体系；第五，规范的公开性；第六，对每一个建议都作出迅速反馈。第七十五页，共一百二十八页。第七十六页，共一百二十八页。群体绩效奖励计划基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。包括以下几种类型：利润分享计划收益分享计划成功分享计划小群体奖励计划或团队奖励计划第七十七页，共一百二十八页。群体奖励计划的适应情况产出是集体合作的结果。无法衡量出个人对产出的贡献。在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量2、组织适应性3、组织承诺第七十八页，共一百二十八页。群体奖励计划的优缺点优点绩效容易衡量高度评价合作的价值团队合作参与决策缺点绩效－报酬联系疏远：“搭便车”问题流动率上升员工薪酬风险上升第七十九页，共一百二十八页。利润分享计划定义：根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。第八十页，共一百二十八页。利润分享计划优势：有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多的从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强；在企业经营状况不好时有助于企业控制劳动力成本，在经营状况良好时为组织和员工之间的财富分享提供方便。缺陷：尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。第八十一页，共一百二十八页。收益分享计划：概念及其与利润分享的区别

员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：

真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。第八十二页，共一百二十八页。收益分享计划的优点以群体绩效而不是个人绩效为基础。鼓励团队合作。以宏观绩效指标为依据。对绩效的报酬支付得相对较为及时。建立在群体可以控制的要素基础之上。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。第八十三页，共一百二十八页。收益分享计划的发展和演变

第一代收益分享计划是Scanlon计划和Rucker计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。第八十四页，共一百二十八页。第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）1．销售额$1,100,0002．减退货、补贴、折扣25,0003．净销售额1,075,0004．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005．生产价值1,200,0006．允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007．实际人工成本210,0008．奖金总额30,0009．公司应得部分（50%）15,000小计15,00010．为赤字月份预存（25％）3,75011．员工应得部分——立即发放11,250第八十五页，共一百二十八页。收益分享计划的发展和演变第二代收益分享计划（比如Improshare）对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。例如：10位员工在5周内能生产500单位产品，则生产500单位产品需要用2000小时的时间（10个人*5周*40小时/周），即生产1单位产品需要4小时。如果员工现在生产1000单位的产出所需耗费的工时是3800小时，即比预期的时间4000小时少用了200小时，则节约下来的200小时所对应的人工成本节约可以在企业和员工集体之间进行分享。第八十六页，共一百二十八页。收益分享计划的发展与演变

第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：1、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。第八十七页，共一百二十八页。第三代收益分享计划的优点它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。

第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。

第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬计划设计的一个重要思想来源。第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。第八十八页，共一百二十八页。成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。第八十九页，共一百二十八页。根据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。成功分享计划中的实施要点第九十页，共一百二十八页。成功分享计划的设计程序建立成功分享计划委员会。制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重。为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。第九十一页，共一百二十八页。成功分享计划举例目标权重上期绩效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖金比率产品质量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最终的总奖金比率第九十二页，共一百二十八页。小群体奖励计划或团队奖励计划适用于规模更小的工作群体或团队。员工所获得的奖金是以小群体的业绩的绩效为依据。第九十三页，共一百二十八页。长期绩效奖励计划

概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。

适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划——通常采取员工股票计划的形式——可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。

作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。第九十四页，共一百二十八页。长期绩效奖励计划

内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。第九十五页，共一百二十八页。长期绩效奖励计划

扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。第九十六页，共一百二十八页。股票所有权计划的类型

现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。

期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。

期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。第九十七页，共一百二十八页。股票期权计划为组织中的某些人提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。2001年，公司的管理人员得到了按照每股12元价格购买2000股公司股票的权利。到2009年，这家公司的股票价格涨到30元，管理人员决定行使他们的股票期权，以每股12元的价格购买公司股票。若直接出售，则以每股30元的价格售出，即从每股股票中获得18元净收益。第九十八页，共一百二十八页。员工持股计划最常见的员工所有权形式第九十九页，共一百二十八页。美国股票期权计划的类型奖励性股票选择权（IncentiveStockOptions）员工股票购买计划（EmployeeStockPurchasePlans）非标准股票选择权（NonqualifiedStockOptions）影子股票计划（PhantomStockPlans）股票赠与计划（StockGrantsPlans）

退休计划中的公司股票第一百页，共一百二十八页。长期绩效奖励计划案例之一UtiliCorpUnited公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提供。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。第一百零一页，共一百二十八页。长期绩效奖励计划案例之二

美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。

这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。第一百零二页，共一百二十八页。我国企业的股权激励计划我国国有企业的高层经理人员持股问题。我国企业的员工持股问题。

我国企业的股票所有权计划案例。我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。第一百零三页，共一百二十八页。员工持股计划的典型内容工作一年以上的员工均可参加。股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票有权出售，公司有责任收购。员工依计划持有的股份或股票一般在5－7年后才有百分之百的所有权。上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。第一百零四页，共一百二十八页。中国的员工持股计划所面临的困境一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“风险中立型”和“风险规避型”的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。三、企业缺乏真正的员工参与机制。四、国家没有相应的税收制度支持。第一百零五页，共一百二十八页。第三节特殊绩效认可计划第一百零六页，共一百二十八页。特殊绩效认可计划（4.1）

概念（SpecialRecognitionPrograms）：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。

类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。

目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。第一百零七页，共一百二十八页。特殊绩效认可计划（4.2）

作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。

庆祝目标的实现；强化绩效卓越者；认可活动；强化已经表现出来的理想行为；认可服务；认可员工的需要第一百零八页，共一百二十八页。特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3）提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。实现报酬系统的成本有效性最大化。第一百零九页，共一百二十八页。特殊绩效认可计划（4.4）局限：

与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心理后果。第一百一十页，共一百二十八页。特殊绩效认可计划的设计与实施确定特殊绩效认可计划的目标决定绩效认可计划的种类和数量确定需要报酬的活动的类型和性质决定谁有资格参加认可计划决定绩效奖励的类型和水平决定奖励的频率决定报酬的成本和资金来源确定提名和挑选获奖者过程确定如何来授予奖励品第一百一十一页，共一百二十八页。加薪的权衡

案例分析第一百一十二页，共一百二十八页。目录案例回顾案例中出现主要问题解决方案与理论依据问题分析解决方案评价进一步改进方向第一百一十三页，共一百二十八页。案例回顾——背景信息案例背景分析个人信息介绍：新提升的部门经理，有八名主管级的干部下属。加薪条件：1、总额不能超过1400元。2、公司没有制定加薪的明确标准。3、需要自己做年末加薪决策。第一百一十四页，共一百二十八页。谭亚明：工作不是很出色，但工作脏累，很难找到人来替代。彭炳昆：生活不拘小节，工作不是很称职，常出漏子。戴定涛：生活困难，个人认为他是最强属下之一，但同事却不这样认为，常传一些他的带讥讽性的事情。傅有模：工作突出，令人惊喜，被同事看成最好的人之一，但举止轻浮，对加薪和提级反应冷淡案例回顾——部门人员情况介绍

下属基本信息贾丽莉：活很棘手，但工作出色，家境不好，受同事尊敬。陈常金：生活富裕，不缺钱花，工作较强，但同事评价较差。高默兹：工作勉强过得去，但同事评价甚高。生活困难，急需加薪。韩达光：工作较轻松，印象不是很好，但同事认为是本部门最优秀的工作者，花钱大方，随意挥霍。第一百一十五页，共一百二十八页。主要问题首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，所以，在案例中我们应该考虑以下几个问题：绩效是否应该作为加薪的主要依据企业是追求利润最大化的组织，但是，加薪是否就应该把绩效作为主要依据呢？值得深思。案例出现的主要问题第一百一十六页，共一百二十八页。主要问题员工的需要应该如何考虑企业是否能一味追求利润的最大化，而忽视了员工的需要？如何平衡各方利益，减少不必要的矛盾加薪决策是否需要考虑团队各成员的利益，是否有利于矛盾的化解？。案例出现的主要问题第一百一十七页，共一百二十八页。问题分析123岗位之间苦乐不均，工作难度、工作责任的差异没有在薪酬上体现出来；如谭亚明的工作难度大，需要对下属进行指导，但他的工资却是最低的。职工奖励与绩效缺乏关联性，奖励不能成为提高绩效的刺激物，有部分员工因此缺乏发挥主观能动性，改善绩效的动力。

绩效评估体系有待建立。新任的部门经理并没有现成的绩效评估指标体系供参考