管理技能与执行力

管理技能与执行力1第一页，共六十一页。A!C!A!B!C!A！B！C！决策层执行层操作层为什么会有很多工作必须我亲自过问，才能顺利完成为什么我总是协调部门间的工作，而无法抽出更多时间去考虑更重要的问题为什么会出现让一个部门去完成工作有时比让多个部门协作更有效现象有时我不得不让步才能避免部门间互相推诿现象只有我详细说明了如何做，才能令下级顺利完成工作为了协调，我不得不让把大量的时间花在解释工作上面我总是为任务多、人员少而苦恼有时忙了半天，突然发现这件事别人已经做过了由于其它部门的办事人员不在，往往使我的工作无法按时完成有时我想努力工作，但努力工作的结果并不被人认可B!企业管理者的管理困惑：是执行力的问题吗？2第二页，共六十一页。缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行目标、策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象132企业执行力低下原因分析：3第三页，共六十一页。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得有更有效的过程管理是通过别人完成任务的艺术使有限资源发挥最大效力，以期达到既定目标的过程控制充分利用既有资源，以期达到目标管理就是管辖和处理管理就是决策管理就是与不同的人打交道，把事情办好管理是什么？4第四页，共六十一页。资源人力资源资金物料、设备时间信息方法有形资源无形资源战略管理人事管理财务管理物料管理供应管理生产管理销售管理品牌管理时间管理……使有限资源发挥最大效力，以期达到既定目标的过程控制管理管什么？5第五页，共六十一页。怎样管？资源计划组织人事领导控制计划组织人事领导控制确定目标和标准；制定规则和程序；拟定计划以及进行预测—估计或设想将来有可能会发生的事项。制定战略、战术给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。构建组织系统表，明确部门职能及岗位描述，设计业务流程确定什么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员（人性理论）；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供建议；对雇员实施培训和技能开发促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励士气；激励下属。进行决策制定销售定额、质量标准或生产一类的标准；对照上述标准检查实际工作绩效如何；在必要时采取适当的行动通过五大职能如何提升执行力？6第六页，共六十一页。管理者对企业的不了解无法有效提升执行力：原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持企业发展战略愿景、使命、核心价值观、职能战略、业务战略基于企业发展战略下的组织架构基于企业发展战略下的流程管理企业文化资源客户全面预算管理支持企业模型示意7第七页，共六十一页。管理模型：战略管理组织管理流程管理运营管理企业文化8第八页，共六十一页。总成本领先战略差异化战略集中战略差异化相对低成本全行业范围特定市场竞争优势战略目标范围战略管理：9第九页，共六十一页。战略管理：4.组织体系2.业务战略3.职能战略1.总体战略向哪个方向走？如何用劲？如何更快？10第十页，共六十一页。对于企业老板：思想上，拨开云雾见晴天；操作上，卸下包袱创新篇。对于企业自身：一致consistency、协调consonance、有效effective、优越advantage一致：业务发展战略、职能战略、组织架构、发展政策核心目标一致协调：各业务发展战略相互协调、合理组合有效：降低投入产出比，科学进行企业资源配置优越：内部、外部优势整合，形成核心竞争力，保证可持续发展经营产品经营市场经营企业经营人才经营思想使经营者对效益负责使管理者对效率负责使执行者对结果负责战略管理：举例：11第十一页，共六十一页。总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人事副总裁财务副总裁总裁美国区副总裁大中华区副总裁酒店副总裁海运分部副总裁经理营业员收款员司机采购分队宣传分队职能型组织分部型组织简单型组织组织管理：12第十二页，共六十一页。设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快迅、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快迅、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织组织管理：13第十三页，共六十一页。流程管理：列车：企业运行的各种事务轨道：流程所谓流程，就是企业为了达到一定目标，以各种驱动性因素（任务）输入为起点一系列活动。驱动因素达到目标输入输出过程——流程模型14第十四页，共六十一页。轨道：流程列车：企业运行的各种事务管理流程营运流程战略规划制定流程重大投资决策流程重要人事安排流程作业流程支持流程企业基本流程年度预算编控流程订单处理流程原料采购流程产品生产流程库存管理流程销售流程服务执行流程研究开发流程资金筹措流程人力管理流程（轨道网）流程管理：15第十五页，共六十一页。1234Factor1适用范围Factor2控制目的Factor3流程责任部门Factor4关键控制点流程的基本因素1234工具1流程图工具2流程说明工具3相关表单工具4相关制度流程的基本因素流程意图语言流程工具语言流程图符号语言动作可选择的／或有的动作判断单一表单符号多表单符号内部存储其它连接过程说明连接符流程图四要素：（1）动作（2）动作的操作者／执行部门（3）动作对象（4）时限流程管理：16第十六页，共六十一页。发起者制订、拟订、提请、提名、起草执行者主持、组织、执行、协调控制者监督、检查、审核、裁决、考核参与者协助、参与、支持批准者审批、决定、制定、任命、签定流程管理：举例：17第十七页，共六十一页。流程管理：业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。。。。。。现在18第十八页，共六十一页。管理分三个层面：管理理论、管理实践及介于之间的管理技能管理理论是科学的，管理技能是艺术的，管理实践是两者的具体运用仁者居于上、贤者居于中、能者居于下、智者居于旁宏观东方，微观西方科学的1X艺术的1是等于成功的1理论知识小结：19第十九页，共六十一页。观念与思维的方法——头脑风暴法1/3原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：5－10人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法管理技能之分析工具：20第二十页，共六十一页。观念与思维的方法——基准法2/3结构操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施21第二十一页，共六十一页。观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法设计表格名义群体法特尔斐法背靠背解决问题专家22第二十二页，共六十一页。分析问题的工具——问题树1/5举例是否进入矿泉水市场企业是否会获得利润该战略是否企业总体战略一致潜在销售额衍生的费用是否与形象一致是否保持竞争性是否与企业目标市场细分一致总市场规模多少企业可能的市场分额多少增加营销费用增加运营费用是否具备差异化经营能力是否使企业接近竞争对手问题子问题子子问题作用：确保考虑的问题没有遗漏把握问题的逻辑思路明确分析的重点确定要验证的论点标准：相互独立，完全穷尽逻辑清晰深刻洞察与分析直到能证明为止经验：问题同层次用分析问题代替对问题的分解23第二十三页，共六十一页。分析问题的工具——鱼骨图2/5市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例东京大学：伊什卡瓦创建作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台24第二十四页，共六十一页。分析问题的工具——关键路径法3/51举例3789456210作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革25第二十五页，共六十一页。分析问题的工具——价值树法4/5定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债杜邦分析图（价值树）作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因举例26第二十六页，共六十一页。分析问题的工具——多因素评分法5/5评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判27第二十七页，共六十一页。环境分析模型——PEST分析1/2企业经济（ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式文化传统、人口规模28第二十八页，共六十一页。环境分析模型——SWOT分析2/2机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略多经营战略防御战略扭转型战略步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力29第二十九页，共六十一页。行业分析模型——五种竞争力模型1/4行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域的难易情况新进入者力量规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力麦克。波特五力分析30第三十页，共六十一页。行业分析模型——行业结构矩阵2/4离散：数量多，没有突者每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多少竞争优势的数量小大竞争优势的程度31第三十一页，共六十一页。行业分析模型——行业生命周期分析3/4描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额的变动竞争模式进入难易程度技术32第三十二页，共六十一页。行业分析模型——行业价值链分析4/4原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商麦克。波特价值链分析技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持33第三十三页，共六十一页。企业分析模型——波士顿矩阵1/5明星类业务问题类业务金牛类业务廋狗类业务高低市场增长速度高低绝对市场占有率成为发展挤出波士顿咨询公司1970年提出经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合34第三十四页，共六十一页。企业分析模型——竞争矩阵2/5高低企业竞争地位低高行业吸引力收回投资选择发展发展阿瑟李特开发的模型35第三十五页，共六十一页。企业分析模型——投资回报率/相对市场分额矩阵3/5高低投资回报率高低相对市场分额脆弱区正常区机会区1436第三十六页，共六十一页。企业分析模型——7S模型4/5麦肯锡公司1983年提出结构共有价值观系统风格战略技能职员37第三十七页，共六十一页。企业分析模型——关键成功因素5/5工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力部分行业关键成功因素表行业（产品）不同阶段关键成功因素38第三十八页，共六十一页。其他常用分析模型——流程分析1/3战略流程保障流程经营流程39第三十九页，共六十一页。其他常用分析模型——平衡计分卡2/3平衡计分卡财务资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率内部运营存货周转率资本集中度机器设备利用率客户新产品销售率品牌知名度客户满意指数市场分额创新与发展新产品开发时间改进指数率员工态度调查员工建议数员工收益40第四十页，共六十一页。经济学中很多变量之间都是随机关系，有关计算方法和理论成为回归分析回归方程式：根据样本观察值对模型参数的估计对回归方程参数进行能够显著测试利用回归方程进行预测其他常用分析模型——回归分析，博弈论3/3经济学变量函数关系随机关系英国学家盖尔顿研究提出回归分析8.82.1010.24.4认罪不认罪认罪不认罪博弈方法的引入，对企业导致的产量与定价战略的研究发展到比较完整的水平，在大多数企业中，各公司都是相互依存的，对与每次竞争，其他竞争者都会采取反击，最后所有人的收益状况都会变差博弈论分析41第四十一页，共六十一页。企业从以下方面获益获益企业的比例成本降低98.3%资金状况改善89.6%资产及库存周转率提高76.3%价值管理能力增强69.8%预知未来的准确度增加98.7%市场竞争能力提高91.2%管理层职责更加清晰95%员工节约成本积极性83%我国企业实施全面预算管理的成效管理技能之计划工具：42第四十二页，共六十一页。“五四”节日活动计划1.0前期宣传1.1广告策划1.2海报张贴1.3入场券准备1.4入场券发放2.0现场服务2.1清洁2.1.1垃圾箱2.1.2场内卫生2.2泊车2.3保安2.4休息室2.4.1设施2.4.2布置3.0食品提供3.1食品3.1.1食品位置3.1.2烹饪设计3.1.3地点布置4.0文娱节目4.1看台4.1.1设计4.1.2音响4.1.3座位4.2演员时间地点负责人方法物料准备完成标志督办人预算43第四十三页，共六十一页。任务甲方负责人方法22/0430/0408/0516/0523/0530/0506/0613/0620/0630/06阶段成果所需支持乙方负责人1集团治理1.1确立执委会在集团管理中的核心地位1.1.1调研/访谈1.1.2分析/初稿1.1.3沟通/提交1.1.4培训/实施1.2确定未来集团化运作中的基本行动纲领1.1.1调研/访谈1.1.2分析/初稿1.1.3沟通/提交1.1.4培训/实施2关键管理流程2.1调研/访谈2.2分析/初稿2.3沟通/提交2.4培训/实施3核心任务书3.1调研/访谈3.2分析/初稿3.3沟通/提交3.4培训/实施44第四十四页，共六十一页。横向衔接没有多余和空白纵向衔接能够对应和呼应45第四十五页，共六十一页。生存目标增长目标获利目标通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解46第四十六页，共六十一页。举例：47第四十七页，共六十一页。类别责任区定性目标定量目标指导方针纲目科部门岗位人近期中期长期总目标人力资源财务管理市场营销生产运作质量管理安全管理储运管理技术研发事业部1子公司1……目标方针手册：48第四十八页，共六十一页。管理技能之组织工具：按流程划分按职能划分按产品或服务划分按地域划分按客户划分矩阵型按前端/后端划分?49第四十九页，共六十一页。管理技能之人事工具：精神文化制度文化行为文化物质文化企业文化，是构成企业的人群在进行企业行为过程中所达成共识的思想体系、价值取向和行为准则。人格特征测试心理动力测试投射测验职业兴趣测试管理人员能力测试人力测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测理和评价的一种选才方法，以帮助用人单位了解人才和加强人才对自身的了解。落脚点便是各个岗位上的员工50第五十页，共六十一页。实用的职位文档版式1工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系举例：51第五十一页，共六十一页。岗位定义：岗位序号：岗位名称：财务总监直接领导：上级领导：所属单位：本部门领导及参与的关键流程：本岗位主要职责：组织制定公司财务战略，规划集团财务管理模式，明确财务工作的发展方向参与公司有关财务方面的重大决策参与公司重大投资决策，优化公司资本结构和资源配置参与公司重大融资决策，审核融资计划和融资方案，实现资金平衡参与拟订公司公司的利润分配方案和弥补亏损方案参与公司派往子公司财务总监的选拔、考核和奖惩工作领导建立和完善公司财务管理的组织体系和工作体系领导制定公司财务管理制度、会计核算制度及其他相关专业管理制度领导建立公司全面预算管理体系、财务分析体系和财务风险管理体系领导制定公司的财务机构和财务人员规划领导建立财务人才考核机制和培养机制指导和监督公司的财务工作审批公司财务方面的专业管理制度审阅公司财务报表、财务分析报告、管理报告及其他有关报表审批授权范围内重大财务收支监督检查公司总部和子公司预算的执行控制工作，审阅公司整体预算执行情况报表及分析报告；参与审定下属子公司的预算调整与修正申请，审议公司的合并预算调整与修正草案；监督检查预算考核工作，参与审定预算考核结果监督公司的财务检查工作，了解掌握公司各子公司的整体经营状况和财务状况检查公司总部及子公司会计基础工作规范的落实和完善整体掌握公司总部和子公司的成本信息，指导成本控制工作维护公司内外部财务环境，整体协调公司与内外部利益相关者之间的财务关系任职资格：教育背景：大本以上，财务/会计、金融类专业工作经验：6年以上财务工作经验（其中：2年以上大型企业财务经理工作经验）知识技能：精通财务管理、投资管理和筹资管理；具备法律、金融证券、管理等方面的知识；熟练使用各种财务软件个人素质：具有较强的领导能力、分析和判断能力、决策能力、沟通能力；作风严谨稳健、敬业、能够承受较大的工作压力职务等级：财务总监所属部门：工资水平：在岗人员姓名：岗位定义人：直属下级：本岗位重要工作关系：公司内部：各部门、各子公司公司外部：税务局、工商局、财政局等岗位类别：绩效考核指标：举例：52第五十二页，共六十一页。岗位等级划分举例：53第五十三页，共六十一页。市场领导者：市场挑战者：市场追随者：市场补缺者：主动发现新用户，增加消费量（倡导消费理念）阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御运动防御收缩防御攻击市场领先者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻拾漏补遗紧密跟随距离跟随选择跟随T、Q、S、C、E管理技能之领导工具：54第五十四