人力资源开发与管理课件

人力资源开发与管理教学内容与教学安排人力资源管理概述一人力资源战略规划二工作岗位分析三员工招聘聘四员工培训五职业生涯管理六绩效管理七薪酬管理八员工关系管理聘九人力资源开发与管理

一、课程性质与设置目的要求

重点（难点）章为：第四章、第七章、第八章；次重点章为：第二章、第三章、第五章、第九章；一般章节为：第一章、第六章。二、本课程考试的总体要求本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“简单应用”、“综合应用”四个层次，具体含义为：识记：能正确认识和表述科学事实、原理、术语和规律，知道该课程的基础知识，并能进行正确的选择和判断。领会：能将所学知识加以解释、归纳，能领悟某一概念或原理与其他概念或原理之间的联系，理解其引申意义，并能做出正确的表述和解释。二、本课程考试的总体要求本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“简单应用”、“综合应用”四个层次，具体含义为：简单应用：能用所学的概念、原理、方法正确分析和解决较简单问题，具有分析和解决一般问题的能力。综合应用：能灵活运用所学过的知识，分析和解决比较复杂的问题，具有一定解决实际问题的能力。指定使用教材：《人力资源开发与管理》，刘善敏编，科学出版社，2011年6月第一版。三、关于自学教材1、自学考试的内容覆盖较广，因此自学应考者必须注意全面、系统地学习、切忌猜题、押题。2、分析和解决实际问题的能力的提高，必须在基本知识、基本理论的指导下。因此，要注重概念、基础知识和基本理论的学习，在此基础上注意联系实际，分析实际问题。四、自学方法指导3、自学考试是终结性考试，自学应考者应具有一定的综合应用知识的能力。本大纲对考核知识点及知识点下的知识细目所提出的具体要求，不要以为一道试题只考核一个知识点，有时还可能综合考核多个知识点。因而在学完各章后，应及时对概念、基础知识和基本理论进行归纳，注意它们之间的联系和区别，并注意综合应用的训练。4、本大纲分考试大纲说明、各章考试内容、考核知识点、考核要求，自学应考者必须全面阅读。

四、自学方法指导1、本课程的例题考试，应根据本大纲所规定的考试内容和考试目标来确定考试范围和考核要求，不要任意扩大或缩小考试范围，提高或降低考核要求。考试命题要覆盖到大纲所列各章，并适当突出重点章节，体现本课程的内容重点。2、本课题在试题中对不同能力层次要求的分数比例，一般为：识记占20％，领会占30％，简单运用占30％，综合应用占20%。五、关于命题考试的若干要求3、试题要合理安排难度结构，试题难易度可分为易、较易、较难、难四个等级，每份试卷中，不同难易度试题的分数比例，一般为：易占20％，较易占30％，较难占30％，难占20％。必须注意，难题的难易度与能力层次不是一个概念。4、本课程考试试卷采用的题型，一般有：单项选择题、多项选择题、简单题、论述题、案例分析题。各种题型的具体形式可参加本大纲附录。5、本课程的考试形式为闭卷笔试，考试时间为150分钟。五、关于命题考试的若干要求

学习方法和技巧第一、牢固掌握全书的基本内容，形成系统思维。第二、利用教材大纲和教材“提示”认真思考，抓住重点与难点。第三、处理好提高分析能力和识记的关系。第四、重视练习和模拟考试。历年考试题型

单选：1×15（或1×20）多选：2×5

名词解释：3×5

简答：5×5（或6×5）

论述：10×2

案例：15（也可能没有这个题）

管理是一门科学，也是一门艺术学会系统思考掌握基本思想、基本理论和基本方法既要知，更要行学习管理课程的一点建议第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理相关概念（一）人力资源（二）人力资本（三）人力资源管理第二节人力资源管理职能（一）人力资源管理的角色（二）人力资源管理的职能模式与组织结构第三节人力资源管理的人性假设（一）X、Y、Z理论内容（二）X、Y、Z理论在人力资源管理中的应用第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理相关概念一、人力资源

（一）人力资源的概念（单选）

是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称。

数量

人力资源质量人力资源的特点（多选）

1、效用性2、能动性3、消耗性4、不均衡性二、人力资本（一）人力资本的概念（单选）

是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和。

（二）人力资本特性（多选）Title价值难以评估性不可分性收益不确定性溢出性流动性（三）人力资本投资的途径（多选）教育投资职业培训医疗保健投资人力迁移投资1234人力资源和人力资本的关系联系构成要素相同都是数量和质量的统一体都具有很强的能动性人力资本理论是人力资源理论的基础区别①学科不同：人力资源理论是从管理学的视角对人这一要素的作用进行研究，人力资本理论则是从经济学视角对人的作用进行研究；②核心要素不同：人力资源以“人”为核心要素，反映人对社会的有用性；人力资本以“能力”为核心要素，反映的是人的价值创造能力、价值增值能力；③关注的重点不同：人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，关注的是收益问题；人力资源是从投入产出的角度研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题。三、人力资源管理（一）人力资源管理的概念（单选）

是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

人力资源管理的基本任务吸引保留激励开发

人力资源八大职能人力资源规划招聘与选拔职业生涯规划劳动关系绩效管理薪酬福利管理（三）人力资源管理的基本职能（多选）工作分析培训与发展育选人力资源管理用留人力资源到底做什么？（四）人力资源管理发展经历三个阶段（多选）1、人事管理2、人力资源管理3、战略性人力资源管理各阶段在转变过程中具有以下四个主要特点（多选）1．组织性质的转变2．管理角色的转变3．管理职能的转变4．管理模式的转变第二节人力资源管理职能一、人力资源管理的角色（简答）（1）发展战略的策划者；（2）业务部门的战略伙伴；（3）组织管理的技术幕僚；（4）员工的代言人；（5）变革的推进者；（6）行政事务专家；（7）内部公关高手。2、人力资源管理者的胜任特征（多选）具有战略思维懂管理通技巧善沟通高敏感度有责任心（一）产品导向的职能模式产品导向的职能模式是传统人力资源职能模式的主要代表，这一模式的本质特征在于其组织模式是以工作内容为基础，专注于职能管理的内容（单选），具体表现如图1-7所示：

二、人力资源管理的职能模式与组织结构人力资源副总裁人力资源经理招聘职能培训职能薪酬职能福利职能其他职能（二）客户导向的职能模式客户导向的人力资源职能模式首先要清楚客户是谁，它们实际需求是什么。在该模式中，客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心；客户需求表示对人力资源服务的期待，满足特定客户需求的过程就是人力资源职能发挥和职能体现的过程。（多选）人力资源职能的客户可以分内部客户与外部客户（三）企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计1.低级阶段人事行政部后勤司机办公室人事（三）企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计２.初级阶段人力资源部人事服务工资管理招聘专员培训３.中级阶段人力资源部人事服务考核招聘薪酬管理任职资格管理培训中心营销培训研发培训新员工培训（三）企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计４.高级阶段（三）企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计５.最高阶段集团人力资源专家团分公司Ｎ分公司１（三）企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计第三节人力资源管理的人性假设一、X、Y、Z理论内容（简答）1、X理论与经济人假设（麦格雷戈、沙因）单选一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看作是最重要的。

相应的管理方式：

（胡萝卜加大棒的政策）

从效率和实际需要出发，注重任务管理；通过集权化管理和权威手段，对工人进行监督和控制；依靠工资、奖金等物质刺激手段，激发人的劳动积极性；对消极怠工者，运用罚金、记过或停职等方式严厉惩罚。（1）Y理论（社会人）假设（麦格雷戈、马斯洛）简答就其本质而言，工作和游戏一样是自然的，可以是快乐的源泉，而不一定是被迫的；外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在为承诺的目标服务时，将会实行自我指导与控制；承担目标的程度，是与人们的成绩相联系的，也和人们的报酬直接相关；在适当的条件下，一般的人不仅可以学会接受任务，也可以学会寻求承担组织任务；在解决种种组织问题时，大多数人具有相当高的想象力、机智力和创造力。

相应的管理方式：要努力创造适宜的工作环境，营造良好的工作氛围，以利于人们充分发挥自己的潜能。减少员工自我实现过程中的障碍，使工作变得更具有挑战性。充分运用内在激励的方式，使员工在工作中获得知识、增长才干、发挥潜力，从而在内心得到最大的满足。建立决策民主化、工作内容丰富化和工作时间弹性化等方面的制度，保证员工自我实现需要的满足。（1）Z理论与“复杂人”假设（大内、薛恩）简答人能够相互信任，公司的宗旨是为全体职工所理解和接受；人具有微妙性，必须发展人际关系，提倡人之间的理解和沟通；人与人有亲和性，人可能为他人和团体作出牺牲。

相应的管理方式：树立核心价值观建立企业使命拥有共同愿景根据员工的差异实现多维度的管理第一章重点1.人力资本的特性与投资的主要途径P3-42.人力资源管理发展阶段P5-83.重点关注Z理论与“复杂人”假设P18[论述]X、Y、Z理论在人力资源管理中的应用P18-20第二章人力资源战略规划

第一节人力资源规划概述（一）人力资源规划基本内容（二）人力资源规划的基本步骤第二节企业战略与人力资源规划（一）人力资源战略管理的基本内容（二）人力资源外包第一节人力资源规划概述一、人力资源规划基本内容（一）人力资源规划的定义（单选）

是为了实现组织战略目标与任务，应用各种分析方法与手段，确定组织未来的人力资源需求，并制订相应的人力资源方针政策的过程。（二）人力资源规划的发展阶段（多选）1.产生阶段（20世纪初期——20世纪50年代）2.发展阶段（20世纪60——70年代）3.成熟阶段（20世纪80年代——今）如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率满足企业的人才需求，尤其是紧缺管理人才、专业技术人才的需求。确定企业目标和计划预测人力资源需求分析企业人力资源现状及供给确定人力资源需求制定适当的人力资源政策强调中高层管理者的培养计划、人员精简计划、企业文化塑造以及企业重组、兼并等匹配的人力管理措施产生阶段发展阶段成熟阶段人力资源规划的发展阶段（三）人力资源规划的基本类型（多选）1、晋升计划2、补充规划3、培训规划4、配置规划5、报酬补偿规划6、职业生涯规划7、退休解聘规划（四）人力资源规划的期限划分（单选，多选）短期人力资源规划，指1年或1年以内的规划；中期人力资源规划，指2-3年的规划；长期人力资源规划，指3年以上的规划。（五）人力资源规划的具体内容（P34）续上图

确定现阶段企业经营战略

对现有人力资源进行盘点

人力资源需求预测人力资源供给预测

确定人才供求预测净需求

二、人力资源规划的步骤（简答）执行监控与评估三、人力资源规划的作用（简答）

有利于组织组织制订战略目标和发展规划；有利于控制人力资源成本有利于调动员工的积极性和创造性有利于人力资源管理活动的有序化确保组织生存发展过程中对人力资源的需求第二节企业战略与人力资源规划一、人力资源规划与企业战略之间存在三种关系：随动关系孤立关系结合关系。多选第二章重点1.人力资源规划的基本类型P32-332.人力资源规划的基本步骤P33-363.人力资源规划与企业战略的关系P37-38

第三章

工作岗位分析第一节工作分析概述（一）工作分析定义与作用（二）工作分析流程（三）工作分析的方法第二节岗位设计（一）岗位设计概念（二）岗位设计的方法（三）定编定员的确定第三节工作说明书（一）工作说明书的定义及编制（二）岗位评价第一节工作分析概述一、工作分析定义与作用

1、工作分析定义（单选）

也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。

任务责任环境工作分析工作描述任职说明知识技能能力人力规划招聘选择培训开发绩效考核薪酬福利职业发展安全健康

工作分析——人力资源管理的基石（单选）工作说明的基本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度

2、工作分析的作用（简答）是整个人力资源开发与管理科学化的基础；是组织现代化管理的客观需要；有助于实行量化管理；是管理者决策的基础；是当前组织变革与组织创新折重要手段。二、工作分析流程（简答）（1）明确目标；（2）搜集背景信息（3）选择工作样本；（4）搜集工作信息；（5）审查工作信息；（6）编写工作说明书。方法优点缺点适用情况访谈法简单迅速；有助于沟通；可了解任职者的工作态度、动机等更深层次的内容。成本高；员工会夸大或弱化某些职责脑力为主的工作问卷法成本低、速度快；调查范围广设计问卷成本高；缺少沟通任职者具备一定的阅读理解能力的工作观察法更全面、更深入地了解工作要求。获得的信息比较客观和正确①不适用于脑力劳动成分较高的工作、间歇性或周期性较长的工作；②不能得到任职者资格方面的信息。①标准化、周期较短，以体力为主的工作；②事务性工作。日志法经济有效，所获信息可行，可收集到最详尽的资料。适用范围小，整理信息的工作量大，易带主观色彩，重视过程忽视结果。管理类或随意性大、内容复杂的岗位分析关键事件法既能获得静态信息，又可了解职务动态的特点，记录的信息容易应用。成本高，不适用描述日常工作，易漏不显著的工作行为。难以把握整个工作实体。适于分析岗位的关键特征和行为要求参与法或实验法能在短时间内有生理、环境、社会层面充分了解工作。对工作的技能和知识有要求，导致一定的局限性。不适用需长期训练及高危险的工作。适用于比较简单的工作三、工作分析的方法（单选，多选）访谈分析法访谈分析法是通过访问任职者，了解他们所做的工作的内容，怎么样做与为什么这样做，由此获得岗位工作的资料。访谈法的适用情况：1)某些岗位不可能现场观察或存在难以观察时；2)需要进行短时间或长时间的心理特征的分析；3)被分析的对象是对文字理解有困难的人。（单选）

岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备第二节岗位设计一、岗位设计的概念（单选）二、岗位设计原则（多选）（1）因事设岗原则。（2）规范化原则。（3）整分合原则。（4）最少岗位数原则。（5）客户导向原则。主要方法主要内容适用项目组织分析法这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。三、岗位设计的方法（多选，论述）优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要组织的大力支持。1.组织分析法（单选）要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。

例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上总公司子公司子公司市场销售网络市场策划员市场调研员促销管理员客服研发示例品牌管理员优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。2.关键使命法（单选）要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场参与客户营销活动制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理，及时发现并控制风险角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。3.流程优化法（单选）要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。4.标杆对照法（单选）要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计

这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业标杆企业比照（一）定编定员的定义（单选）所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。岗位的分类（多选）

定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。四、定编定员的确定工人学徒工工程技术人员管理人员服务人员（二）定编的原则（多选）

1.以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编；2.企业各类人员的比例关系要协调

3.进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。

（三）定编的方法（多选）

1.劳动效率定编法

（最基本，手工操作岗位，单选）根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。

定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)2.业务数据分析法根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。业务数据：

销售收入利润市场占有率人力成本3.本行业比例法（各种辅助和支持性岗位）指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例

管理人员的定编受很多因素的影响： －管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素： 技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。

影响因素环境因素个人因素工作因素4.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法

这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。5.预算控制法（西方企业流行）

它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数5000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本第三节工作说明书一、工作说明书的定义（单选）

工作说明书也称岗位说明书，是工作分析的结果，工作说明书最重要的信息是工作描述和工作规范。工作标识；工作描述；工作联系；职责与任务；工作权限；绩效标准；工作条件；工作规范。标准的工作说明书（多选）指在工作分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各岗位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价以确定各岗位在组织中的相对价值，最终确定岗位价值量高低的一系列方法和技术的总称。岗位评价的定义二、岗位评价（一）岗位评价的定义（简答）是以狭义的岗位评价工作为核心，以组织设计、岗位等级体系设计、绩效考核和薪酬体系设计、人员管理、岗位说明书的编写、岗位手册的编制为依托，全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息，系统地分析岗位内含价值，最终实现岗位配置合理、人岗匹配程度较高、薪酬分配公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程。狭义广义

（二）岗位评价的“四W”（多选，论述）岗位评价四“W”wherewhowhatwhy组织的领导被评岗位的主管人力资源部门的专家评价的载体和评价的客体或对象1.薪酬体系的设计与分配2.员工的选拔考察与培训3.绩效考核方案的设计及应用4.员工职业生涯发展的设计载体（多选）岗位说明书岗位规范岗位写实录

三、工作说明书的步骤（简答）专家审核修订专家培训主管审核签字员工编写初稿专家调查访谈

前期准备成立岗位评价机构实施岗位评价确定评价结果确定岗位测评分值、调节系数。1、开展岗位调查，列出岗位清单、规范岗位名称。2、编制岗位分类目录，进行岗位分析，形成岗位说明书。3、确定评价岗位。最后，组织人员培训。成立岗位评价领导小组、岗位评价办公室和岗位评价专业组，以加强岗位评价工作的组织领导。第一、进行现场调查。第二、召开专业评价会。第三、数据计算。四、岗位评价的实施步骤第三章重点1.工作分析的定义P502.工作分析的方法（主要：观察分析法、关键事件法）P53-573.岗位设计原则P594.定编定员的原则P635.案例3-3P74第四章

员工招聘第一节员工招聘概述（一）员工招聘的涵义（二）员工招聘流程及管理第二节招聘标准（一）招聘标准的确定（二）人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准第三节招聘渠道选择（一）常见的招聘渠道（二）广东省企业人才招聘的现状调查第四节测评方法选择（一）面试（二）心理测验（三）评价中心第一节员工招聘概述一、员工招聘（一）员工招聘的定义（单选、名词）

员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，通过科学的甄选，最终录用具有一定技巧、能力和相关特性的申请人，以满足组织的人力资源需求的过程。（二）现代企业招聘理念（多选）（1）重视学习能力和团队精神；（2）对应聘者坦诚相见；（3）应聘者是否与本企业文化相融合；（4）招聘过程中要树立企业的品质形象；（5）招聘需要人力部门与直接部门配合。

招聘人员形象1.态度真诚2.仪表得体3.谈吐清晰电话面试配备人力设计各种表格设计和发布招聘广告宣传资料重视维度正确避免误区1.晕轮效应2.相比错误3.首因和近因效应4.盲点70分选才标准需求决策类型决策人数决策渠道决策时间决策地点决策经费预测决策具体实施方案决策招聘决策管理招聘前的准备招聘的具体实施应聘者的甄选新员工的管理二、员工招聘流程及管理（多选，简答）1.了解组织文化、政策及规章制度2.熟悉工作环境、岗位环境、人事环境3.熟悉工作内容、性质、责任4.熟悉、掌握工作流程、技能一、招聘标准的确定必备条件对候选人最低限度的资格要求，不能依靠学习新技能或从其他途径获得帮助等加以弥补招聘标准择优条件在候选人方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣。第二节招聘标准二、胜任特征（单选、多选）冰山模型

两周1一是实际工作内容与招聘面谈内容有落差，即员工的知识、技能、经验等与岗位需求存在差异，二是对公司物理环境、住宿等不满意2主要与直接主管、本部门同事之间的工作方式、融洽程度等相关，在试用期的员工与上级和同事难以相处，就可能离开；两月3与企业价值观、文化等相关。比如，员工通过两年来深入了解企业人力资源管理的政策，发现与自己的理念和想法并不一致且难以协调，于是主动离开；除此之外，还能与员工的职业发展有关。两年三、招聘的“三个两”现象（多选）[论述]解决招聘的“三个两”现象应该考虑的因素。答：招聘的“三个两”现象是指员工到岗后的两周、两月、两年是离职的临界期，这是令人力资源管理人员很头疼的问题。企业需要考虑如下层面考虑：

第一层面是人-岗匹配，主要考察应聘者拥有的知识、技能与经验成果等是否满足岗位要求；

第二层面是人-团匹配，主要考察入职员工的个性特点、目标与用人部门的领导及同事的性格、目标等同质性或异质性；

第三层面是人-组织匹配，主要考察应聘者的价值观、态度等特点与企业的文化、价值观是否匹配

除此之外，企业还应该考虑两个问题：一是界定考察要素及指标；二是寻找合适的人力资源测评方法和技术。企业可通过从人的专业能力、核心素质、工作-生活-家庭平衡三个方面抽取考察指标，评估人-岗、人-团队、人-组织的匹配度，进而判断并预测招聘的效果。

发公告竞聘法档案法主管推荐

现场招聘网络招聘校园招聘传统媒体广告人才介绍机构员工推荐内部招聘渠道外部招聘渠道一、常见的招聘渠道（单选、多选、简答）第三节招聘渠道选择内部招聘外部招聘优点：组织对候选人的能力有清晰的认识

候选人了解工作要求和组织奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气组织仅仅需要在基本水平上雇佣更低的成本

优点：更大的候选人选择空间会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾

缺点：增加与招募和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部的员工可能感到自己被忽视新的候选人可能并不适合企业文化增加搜寻成本

研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。

内外招聘的优缺点比较（简答，多选）如何避免内部招聘的劣势

明确资格：如使用期内的、职位变动不超过6个月的雇员不能提出申请，出现多个空缺岗位时，每个雇员只能申请其中一个岗位。

明确职位的内容与范畴：有关职位的资料的对应聘者的要全面准确，同时应由专人负责回答相关问题。

保证公开：让大家了解内部招聘的系统是怎样运作的，筛选与录用的标准是公开和公平的。

时间安排：一般是两个星期的公告时间，以保证所有相关的人员都能了解到职位空缺的信息。

沟通：职位的申请者要让自己的主管指导自己在申请新的岗位，雇用信任的部门经理要负责通知雇员原来的经历，提出申请的雇员不管是否申请成功，都应该得到人力资源部门的通知或抚慰。完整的甄选流程一般包括申请表分析、笔试、心理测试、面试和评价中心5个环节。运用淘汰法甄选人员的步骤如下：接见申请人填写申请表初步面试测验深入面谈审查背景和资格有关主管决定录用体格检查安排工作岗位明显不符合条件者资料不合需要一般印象不佳测验成绩不好第二次印象不佳学历经历不符合决定不予录用身体条件不适合辞退第四节测评方法选择

面试是一种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面地交谈、观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试的分类三个：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。（多选）一、面试（单选，多选）（一）面试方式的分类比较（单选，多选）分类标准面试方式方式概述适用范围优点局限按问题结构分类结构化面试预先制定好所提的全部问题和备选答案包括面试题目、面试程序、面试结果评定的结构化一般适用于初次面试多数针对中基层的面试面试效率较高,且可信有效避免发生漏掉重要问题的情况有统一的评分标准,减轻主观性,便于分析比较谈话方式程序化，缺乏灵活性局限了谈话深度，不能因人而异

半结构化面试介于结构化与非结构化之间的一种面试适合于管理人员或专业人员的测评可以取结构化面试和非结构化面试的两者之长，避两者之短对面试官要求较高非结构化面试指没有固定的格式，没有统一的评分标准，所提问题因人而异，根据现场情景设计开放性问题的一种面试方法对于能力、素质、学识等主观因素的考察有针对性，可了解到特定情况考察全面灵活，谈话过程自然效率较低主观性较强（二）结构化面试包含三方面的内容1.面试程序的结构化2.面试题目结构化3.面试评定的结构化二、心理测验（单选，多选）职业能力测验职业适应性测验人格测验情绪测验心理测验实质上是对行为样组进行客观的和标准化的测量。通俗说，心理测验就是借助心理量表，对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测试程序。三、评价中心（单选）评价中心是一种人事测评的综合方法，是以评价管理者素质及操作能力为中心的测评活动，往往采用多种评价技术，其表现形式多种多样。评价中心的历史1929年德国军队中建立了用以选拔军官的多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英、美等国的军方借鉴了德军的这一程序，建立了自己的比较成功的评价中心。二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次评价和长期评估，取得了比较理想的效果。后来这一评价方法在各类组织中得到普遍应用。确定目标工作分析确定评价标准选择活动实施评价中心

报告和反馈评价结果

筛选主考

评价中心流程图指导应聘者培训主考

筛选应聘者设计评价方案

公文处理

角色扮演无领导小组讨论案例分析个人演讲筛选应聘者心理测验评价中心优点：①使用方法简单、操作方便，测验效率高；②测验内容集中，测验标准和成绩客观性强；③可以通过计算机来测验，结果反馈快；④成本低。优点：①动态性；④信息量大；②综合性；⑤标准化；③形象逼真性；⑥行为性。缺点：①开发周期长，编制一个测验通常要花几年的时间，且耗费大量人力、物力、财力；②由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特点，如组织管理能力，创新能力，诚实性、社会责任感等。③每个被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响；④变通性比较差，一般无法根据具体情境对测验内容加以调整。缺点：①评价中心操作难度大、技术要求高，一般人难以掌握。②人力、物力、财力花费大，且很费时间。③应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评的人数不宜过多。④存在一些不可克服的误差。四、心理测验和评价中心优缺点对比分析（简答，多选）（1）公文处理（公文筐）（2）角色扮演（3）无领导小组讨论（4）案例分析（5）个人演讲评价中心的种类（多选）公文处理（单选）

公文处理（文件筐测验），公文一般由文件、信件、备忘录、邮件、上级指示的电话记录、报告等组成。(这些待处理的公文内容涉及企业经营管理的方面，如生产原材料的短缺、资金周转不灵、部门之间产生矛盾、职工福利、环境污染、生产安全问题、产品质量问题、市场开发问题等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。)。应试者根据自己的经验、知识能力、性格、风格，对5--10份文件做出处理，比如做出决定、要求合作、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。（美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文）。

角色扮演（单选）角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。主要强调了解被试者的心理素质，而不是根据他临时的工作意见做出评价。无领导小组讨论（单选）一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、综合能力及民主意识。

程序第一阶段：了解题目，独立思考，列出发言提纲第二阶段：轮流发言，阐述自己观点第三阶段：交叉辩论，提出不同意见，最终形成小组意见。第四章重点1.员工招聘流程及管理掌握P89的小标题面试P85-902.案例4-2P95-973.常见招聘渠道P97-994.面试的的特点、面试的分类P1015.心理测验P103-1056.案例分析P112

第五章

员工培训

第一节员工培训概述（一）员工培训（二）员工培训方案的设计流程（三）心理培训第二节员工培训需求分析（一）基于组织、任务、人员的三层次培训需求分析（二）基于胜任特征的培训需求分析第三节员工培训方法（一）直接传授培训方式（二）参与式培训方法（三）其它培训方法第四节员工培训效果评估（一）培训评估概述（二）系统的培训效果评估模式

第一节员工培训概述一、员工培训（一）员工培训的定义（简答）

指组织为实现企业战略目标及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。（二）员工培训的作用（简答）1.培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。2.培训能促使企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。3.培训提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。4.培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。（三）员工培训的形式（多选）从培训与工作的关系划分1在职培训岗前培训脱产培训2过渡性教育培训知识更新培训或转岗培训提高业务能力培训专业人才的培训从培训目的来划分3公司经理培训基层经理培训专业技术人员培训一般员工培训从培训在公司的地位来划分二、员工培训方案设计流程（简答）培训需求分析培训的计划培训的实施培训的评估制定培训计划内容（简答，多选）选定培训对象遴选培训讲师设计培训课程选择培训形式和方法培训时机选择培训工作组织现代企业培训的内容（简答P122）(1)知识培训解决“知”的问题；(2)技能培训解决“会”的问题；(3)思维培训解决“创”的问题；(4)观念培训解决“适”的问题；(5)心理培训解决“悟”的问题。三、心理培训（一）企业何时需要开展心理培训1.企业组织变革时2.企业出现重大突发事件时3.企业员工出现普遍性职业倦怠时4.新员工入职时

游戏训练法心理暗示法拓展训练法头脑风暴法心理剧技术角色模拟法（二）心理培训的方法（多选）1.组织分析2.任务分析确定企业的核心胜任力建立岗位胜任模型培训需求分析三步骤确定培训需求3.人员分析第二节员工培训需求分析一、培训需求分析

二、基于胜任特征的培训需求分析四个维度①员工的知识和技能②物理技术系统；③管理系统；④价值和规范。五步骤①定义绩效标准；②确定效标样本；③获取效标样本有关的胜任特征伯数据资料；④分析数据资料并建立胜任特征模型；⑤检验胜任特征模型六个环节①组建360度评估队伍；②对被选拔的评价者进行“如何向他人提供反馈”和评估方法的训练和指导；③实施360度评价；④统计评分数据并报告结果⑤对被评价人进行“如何接受他人反馈”的训练；⑥根据反馈的问题，企业管理部门和员工共同商量制定相应的培训计划。任务分析人员分析组织分析培训方法优点缺点课堂教学法（指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念和特定知识）传授内容大，有利于大面积培养人才；传授的知识系统、全面；对培训环境要求不高；学员可利用教师环境相互沟通；学员能够向老师请教疑难问题；平均培训费用较低。传授那内容过多，学员难以吸收；理论与实践容易脱节；不能满足学员个性需求等。工作指导法（在于通过资历较深的员工的指导，新员工能够迅速掌握岗位技能。）可以避免盲目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验，对新手来说，可以消除工作的紧张感，有利于优良工作作风的传递。没有良好的制度保障，这种指导法很难发挥作用，指导者可能有意保留经验和技术，指导者的水平对被指导者的学习效果影响极大等。第三节员工培训方法一、直接传授培训方式（单选，简答）二、参与式培训（单选，简答）培训方法优点缺点角色扮演法学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；可以学习各种交流技能、认识自身存在的问题并进行改正。场景的人为性降低了培训的实际效果；模拟环境并不代表现实工作环境的多变性；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性案例研究法是一种信息双向性交流，学员参与性强，生动具体，激发学员积极性，学员在分析过程中将解决问题能力的提高融入知识学习中。缺点：较长时间准备案例；较多时间进行案例分析；案例分析对培训顾问的能力要求很高，同时对学员能力也有一定要求；所准备的案例要有一代表性，无效案例会浪费培训对象的时间和精力。头脑风暴法为企业解决实际问题，帮助学员解决工作中遇到的实际困难，大大提高了培训的收益；此方法集中了集体的智慧，达到学员之间相互启发的目的，大大提高了培训中学员的积极性。缺点：此法对培训顾问要求高。培训顾问在培训中主要扮演引导的角色，讲授的机会较少，如果培训顾问不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；主题挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论；讨论的主题能否得到解决也受到培训对象的水平限制。游戏法：此法趣味性能激发学员积极参与，培训对学科的兴趣。通过寓教于乐，学员在感受游戏乐趣的同时得到启发，不仅可以激发学员的创新精神和潜在能力，还能改善学员集体的人际关系，加深相互了解。此法使用面不宽，较适合观念和态度方面的培训，而且游戏的开发准备需要花较多时间，游戏需要根据情况经常修改。一、培训效果评估的主要作用可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；可以判断受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训；可以检查出培训的费用效益。第四节员工培训效果评估反应与参与学习与测试工作行为影响结果及对公司业务影响反应层面学习层面行为层面结果层面二、培训效果评估1、企业培训效果评估的四层次模型评估层次评估标准评估重点评估方法评估主体评估时间第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受问卷调查访谈法观察法培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后第二层次学习层面了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能自我报告问卷调查现场模拟座谈会同上培训结束后第三层次行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事及下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次结果层面了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况投资回报率绩效考核结果企业运营情况分析培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后第五章重点1.员工培训方案设计流程P121-1232.心理培训P123-1253.网络培训P138-139

第六章职业生涯管理

第一节职业生涯管理概述（一）职业生涯（二）职业生涯规划（三）职业生涯发展阶段第二节职业生涯管理流程（一）个人职业生涯设计（二）员工职业生涯管理（三）职业生涯高原第一节职业生涯管理概述

职业生涯是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，是一个动态的过程。（单选）一、职业生涯职业生涯（多选）内职业生涯外职业生涯二、职业生涯规划1、职业生涯规划的定义（单选、名词）职业生涯规划简称生涯规划，又称职业生涯设计，是指一个人的与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有效的安排。

主体员工本身的责任（主要责任，单选）上级管理人员的责任组织的责任二、职业生涯规划2、职业生涯规划的主体（多选）20-30岁—走好第一步ExplorationStage30-40岁—修定目标

Establishmentstage40-50岁—及时充电Maintainstage50-60岁—作好晚年生涯规划Declinestage三、职业生涯发展阶段（多选）第二节职业生涯管理流程一、个人职业生涯设计步骤（多选）自我评价（最基础、核心，单选）确立目标环境评价职业定位实施策略评估也反馈二、员工职业生涯管理（一）员工职业生涯管理的概念（单选）是指组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。

员工自我评估组织对员工的评估职业信息的传递职业咨询与指导员工职业发展设计（二）员工职业生涯管理流程（简答）员工因素1.员工培训不足2.员工个人的能力不够3.员工个人的低成就需求职业生涯高原组织因素1.不公平的工资制度2.员工岗位职责不清3.缺少发展机会而造成的职业成长过慢三、职业生涯高原（多选、简答）四、职业发展通道（多选）1、纵向发展2、横向发展3、综合发展第六章重点1.职业生涯规划定义P1532.职业生涯规划的主体3个P1553.职业生涯发展阶段4个P155-156

第七章绩效管理

第一节绩效管理概述（一）绩效的含义（二）绩效管理的意义（三）中小企业绩效管理的误区第二节绩效管理流程（一）绩效管理基本流程（二）绩效沟通第三节绩效考核指标体系（一）关键绩效指标（二）平衡计分卡没有绩效考核

就等于没有管理

第一节绩效管理概述一、绩效的含义（单选）员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。绩效具有的性质（多选）多因性多维性动态性

影响绩效的因素：环境机会技能激励P=F（S,M,E,O）二、绩效管理绩效管理——指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2、绩效管理意义有三点（多选，简答）：

1）其核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。2）它提供了一个规范而简洁的沟通平台。3）为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据。1、绩效管理定义（单选，多选）三、中小企业绩效管理的误区（简答）绩效管理为了奖勤罚懒；绩效管理只是人力资源管理者的事；绩效管理应由向内，面向过去绩效指标越全越好绩效指标一定要量化

绩效管理成功关键评价结果是否真正得到应用评价指标的设置是否科学合理评价方法是否实用有效四、绩效管理成功关键因素（多选）绩效反馈面谈5绩效考核432绩效实施与管理绩效计划（单选，多选）绩效指标的设定（多选：基本标准、卓越标准）671第二节绩效管理流程（单选，简答）绩效管理的基础工作（“目标管理”由彼得德鲁克提出，单选）绩效考核结果应用（多选）绩效考核结果应用用于报酬的分配和调整用于职位的变动；用于员工培训和个人发展计划；作为员工选拔和培训的有效性的衡量标准。一、绩效管理的基本流程（多选）以人力资源部门为核心的绩效沟通加强动员宣传；做好培训工作；建立绩效导向的企业文化以部门经理为核心的绩效沟通绩效计划沟通绩效实施沟通绩效评估沟通绩效反馈沟通绩效沟通技巧时间、场所的选择认真倾听员工解释多提开发性问题以调动员工主动性善于给员工台阶下。以积极的方式结束面谈。二、绩效沟通（多选，简答）三、绩效反馈沟通（多选，简答）①结果反馈；②考核申诉；③绩效分析；④员工激励；⑤行动计划。01确定企业级KPI02确定部门级KPI03确定个人级KPI1.明确企业战略和战略目标2.确定关键绩效领域3.设计企业级关键绩效指标部门KPI来源：1.企业KPI的分解2.部门职责一、KPI体系的建立步骤（单选，多选，简答，案例）04员工绩效评价指标的选择选择原则：1.指标的重要性2.指标之间的支撑作用第三节绩效考核指标体系利润与成长人力资源优秀制造企业技术支持优秀制造客户服务市场领先第一步：某制造企业关键成功领域的确定员工开发员工满意度核心技术的地位资产管理利润利润与成长人力资源优秀制造企业技术支持优秀制造客户服务市场领先第二步：某制造企业关键绩效要素的确定新产品开发国产化销售网络的有效性市场份额质量控制交货成本服务质量响应速度主动服务交货优秀制造质量控制成本第三步：（1）关键绩效指标的确定单位产值费用降低率来料批通过率次品废品减少率准时交货率财务层面资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率客户层面与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标学习与成长层面新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况内部经营层面质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标股东如何看我们我们擅长于什么我们在学习和创新方面做得如何用户如何看我们战略与愿景二、平衡计分卡（单选，多选，简答）平衡计分卡的内容1）财务层面

财务业绩指标显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利作出贡献。财务目标、与获利能力有关。2）客户层面

管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。3）内部经营流程层面

管理者要确认组织必须擅长的关键内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。4）学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未业成功的关键因素。第七章重点1.绩效管理的意义3个P1722.绩效沟通（一）以人力资源部门为核心的绩效沟通3个P180（二）以部门经理为核心的绩效沟通4个P180-1813.案例分析《平衡记分卡的实施纲领》P190-195第八章薪酬管理

第一节薪酬管理体系（一）薪酬管理（二）企业薪酬管理体系框架（三）薪酬总额的确定（四）全面薪酬理念第二节薪酬体系设计（一）以职位为基础的薪酬体系（二）以技能或能力为基础的薪酬体系（三）以绩效为基础的薪酬体系第三节薪酬结构设计（一）薪酬水平的确定（二）薪酬结构的确定第四节战略性薪酬体系（一）不同发展阶段的薪酬战略（二）企业经营战略与薪酬战略

第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。

一些事例

一些事例北京某空调公司副总经理周先生：

“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。第一节薪酬管理体系一、薪酬管理（一）薪酬与薪酬管理概念（单选，多选）薪酬——是员工向所在组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬=狭义的薪酬+各种非货币形式的满足薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员支付的薪酬，包括工资、奖金、津贴与补贴、福利、股权等。非经济性薪酬包括良好的办公环境、融洽的人际关系、晋升、培训、发展机会、上级的赞赏与认可等。薪酬的构成

企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接的保险补助优惠员工服务带薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围薪酬管理——是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。（单选，多选）员工方面经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能。控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革企业方面（二）薪酬的功能（多选）010203薪酬总额预算薪酬体系确定薪酬结构设计1、衡量薪酬体系的三个纬度（多选）二、企业薪酬管理体系框架薪酬总额主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费和一般的市场行情等因素来计算薪酬总额（多选）。（P213）020304对外竞争性（单选）个人激励性易于管理2.薪酬体系的四方面特征（多选）01对内公正性（单选）[多选]确定一个合理的薪酬总额，就必须将企业的支付能力精确量化，通常用以下指标来衡量：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点。[单选]销售额与人工费用比率＝人工费用/销售额＝薪酬水准/单位员工销售额。[单选]某公司的目标附加价值率为45%，目标劳动分配率50%，目标销售额为8500万员，那么人工费用应控制在：1912.5万元。（计算公式P213）[单选]某公司的固定费用为2200万元（含人工费1500万元），临界利益率为40%，得到损益平衡点销售额为5500万元，那么人工费用支出不得超出销售额的限度为27%。（P214）[多选]

员工基本生活支出的确定可依据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品的项目等指标业衡量。三、薪酬总额的确定外在薪酬激励内在薪酬激励12四、全面薪酬理念（多选，单选）基本工资奖金等短期激励薪酬股票期权等长期激励薪酬失业保险医疗保险等货币性福利住房津贴俱乐部成员卡公司配车等认可和赏识工作和生活的平衡良好的组织文化个人发展机会工作环境[简述]薪酬管理体系的框架内容。P211-212答：企业薪酬管理体系框架有二个：1）企业薪酬体系一般从三个续度来衡量：薪酬总量、薪酬决定标准和薪酬结构。①薪酬总额预算。是企业为保持外部竞争性而进行的相对于竞争对手或市场一般水平的薪酬水准定位。②薪酬体系确定。是决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。③薪酬结构设计。指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。2）一个企业的薪酬体系要适应企业的战略发展，满足员工的物质利益追求。具有四个方面的特征；①对内公正性是指支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。②对外竞争性就是薪酬应具有市场竞争能力，能够吸引和留住公司发展需要的人才。③个人激励。通过绩效评估，对个人的技能和业绩表现进行科学评价，并与薪酬紧密挂钩，激发员工的进取心。④易于管理。即薪酬绩效考核指标应简单明了，薪酬等级要宽泛，薪酬要素应符合公司经营战略发展的需要。以绩效为基础C以职位为基础以技能或能力为基础AB薪酬体系

第二节薪酬体系设计多选1234职位分析职位评价薪资调查薪资定位结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。5薪资结构设计要综合考虑职位等级、个人的技能和资历、个人绩效在个因素。6薪资体系的实施和修正在确定薪资调整比重时，要对总体薪资水平做出准确的预算。一、职位薪酬体系的建立步骤P222（简答）[简述]职位薪酬体系的优缺点。答：（一）职位薪酬体系的优点：1） 和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强；2） 职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。（二）职位薪酬体系的缺点：

1）如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。

2）由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。二、以技能或能力为